La raison d’être en entreprise, c’est le genre de concept qu’on entend partout depuis la loi Pacte de 2020 – dans les keynotes, sur LinkedIn, dans les pitchs de startups – et que personne ne prend vraiment le temps d’expliciter. Sandrine Godefroy-Evangelista, elle, en parle depuis vingt ans. Avant que ça s’appelle comme ça. Avant que ce soit tendance. Et ce qu’elle dit dans cet épisode de Marketing Square mérite qu’on s’y arrête vraiment, pas juste pour cocher la case ‘j’ai écouté un podcast sur la culture d’entreprise’.
Sandrine accompagne aujourd’hui des entrepreneurs qui veulent franchir le cap du million d’euros de chiffre d’affaires – avec une mission qui tient la route. Ce qu’elle a compris, c’est que la raison d’être n’est pas un document RH qu’on colle sur le mur de l’open space. C’est le truc qui détermine si tu vas tenir ou craquer quand les turbulences arrivent. Et les turbulences, elles arrivent toujours.
Ce qui m’a scotché dans cet épisode, c’est son honnêteté sur sa propre trajectoire. Fifty personnes recrutées en dix-huit mois dans sa première boîte. Hypercroissance totale. Et burnout au bout du chemin. Pas parce que l’entreprise marchait mal – elle marchait très bien. Mais parce que la raison d’être avait été complètement oubliée dans le sprint. Voilà. C’est ça le paradoxe qu’on va creuser ici.
Ce que personne ne dit vraiment sur la raison d’être en entreprise
Commençons par déblayer. Parce que entre ‘société à mission’, ‘entreprise à impact’, ‘purpose’ et ‘why’, on est dans une forêt de jargon qui décourage à peu près tout le monde.
La raison d’être en entreprise, selon Sandrine, c’est simple : pourquoi tu te lèves le matin ? Pas la mission écrite sur ton site. Pas les valeurs affichées dans la salle de réunion. Ce qui te met dans l’énergie d’agir. C’est le Why de Simon Sinek – oui, elle le cite explicitement – mais incarné, vécu, pas juste théorisé dans un TED Talk.
Notre raison d’être, on est tellement assis dessus, on est tellement ça que en fait, on se rend même pas compte que c’est absolument un talent. C’est le truc qu’on va jamais au départ valoriser parce qu’en fait, ça nous est tellement naturel.
Dit comme ça, ça remet les choses en place. Le problème n’est pas de trouver quelque chose d’extraordinaire. C’est de voir ce qui est déjà là.
Maintenant, la distinction société à mission vs entreprise à impact – parce que là, franchement, la plupart des entrepreneurs passent à côté de quelque chose d’important. La société à mission, c’est un statut juridique. Tu l’inscris dans tes statuts. Tu t’engages à des indicateurs d’impact mesurables, auditables chaque année. C’est contraignant. C’est vérifiable. L’impact, lui, c’est – Sandrine le dit cash – du marketing. Un mot tendance, sans réglementation derrière. Ça n’empêche pas de faire des choses sérieuses, mais ça n’engage à rien de précis.
Les chiffres confirment que le sujet est loin d’être anecdotique : 16 % des levées de fonds sur la French Tech au premier semestre concernaient des entreprises à impact, sur un total de 5 milliards d’euros levés. Les fonds commencent à normer ça, à créer des catégories alignées sur les 17 objectifs de développement durable de l’ONU. Donc non, ce n’est plus un truc de militants qui élèvent des chèvres dans le Larzac (comme le dit Sandrine elle-même, avec un humour qui sonne juste).
Entrepreneur, leader, manager : trois rôles que tu mélanges probablement
Autre chose que j’ai trouvé utile dans cet épisode – et qui dépasse largement la question de la mission – c’est la distinction que fait Sandrine entre ces trois figures.
Le leader inspire. Il a une vision. Il donne envie d’aller quelque part. L’entrepreneur, lui, concrétise. Il monte les briques, pose les fondations, rend le truc réel. Et le manager, c’est la courroie de distribution entre la vision et l’exécution au quotidien – il ne devient vraiment indispensable qu’à partir d’un certain passage à l’échelle.
Quand tu es deux trois dans une entreprise tu as peut-être pas besoin de manager mais quand tu passes à l’échelle et c’est d’ailleurs c’est là où je vois beaucoup de casse, c’est sur les différents passages à l’échelle.
C’est exactement le problème. Et pourtant, combien d’entrepreneurs se retrouvent à jouer les trois rôles simultanément, sans même réaliser qu’ils en épuisent un au détriment des autres ?
Tu peux être entrepreneur-leader – quelqu’un qui a la vision ET sait la dérouler opérationnellement. Tu peux aussi être un leader qui n’est pas du tout entrepreneur et qui a besoin d’un DG solide pour transformer sa vision en quelque chose de concret. La lucidité sur son propre profil, c’est déjà un avantage concurrentiel. Pour aller plus loin sur ce que ça implique concrètement de poser les clés de la réussite entrepreneuriale, d’autres ressources creusent bien ce sujet.
Quand la raison d’être en entreprise fout le camp – et comment tu le rates
Voilà la partie qui m’a le plus interpellé. Parce que Sandrine ne décrit pas un échec spectaculaire. Elle décrit quelque chose de beaucoup plus sournois.
Dans sa première boîte, la croissance était réelle. Les clients appelaient. Le recrutement s’emballait – cinquante personnes en dix-huit mois. Et c’est exactement là que la raison d’être a glissé. Doucement. Imperceptiblement.
C’est comme quand tu es sur un bateau un petit pourcent qui se décale. En fait sur la trajectoire finale, ça fait un truc énormissime sauf que c’est un petit pourcent donc tu le sens pas puis après c’est deux petits pourcent, c’est trois petits pourcent.
Voilà. C’est ça la réalité du désalignement. Pas une rupture brutale. Une dérive progressive que tu ne vois pas parce que tu es dedans.
Alors comment tu le détectes ? Sandrine a une grille de lecture qui tient en quelques signaux concrets. Pas des indicateurs financiers. Des signaux humains.
- Tu dis ‘je suis sous l’eau’ ou ‘j’ai pas le temps’ de façon chronique – ce n’est pas un signe de croissance, c’est un signe que tu ne sais plus prioriser.
Et si tu ne sais plus prioriser, c’est parce que tu n’es plus aligné sur ta raison d’être. Quand tu l’es vraiment, les choix sont clairs. Pas faciles – clairs. Les 70 heures par semaine comme marqueur de sérieux dans la startup nation ? Sandrine est catégorique là-dessus : c’est un mythe dangereux. Ça ne prouve pas que tu travailles bien. Ça prouve que tu as perdu ton cap.
On pourrait ajouter : les équipes qui interprètent la vision chacun à leur façon, les collaborateurs qui vont dans des directions légèrement différentes, le turnover qui monte sans raison apparente. Ce que Sandrine appelle ‘le truc hétéroclite’. Et qui coûte – en énergie, en argent, en temps – beaucoup plus que les heures investies à clarifier la mission dès le départ. Sur les erreurs qui freinent la croissance sans qu’on les voit venir, cet article sur les erreurs qui empêchent de vendre touche à des patterns similaires.
La raison d’être en entreprise ne s’oppose pas à l’argent – et c’est là que le débat est biaisé
Un point que Sandrine martèle et que je trouve nécessaire de répéter : mission et rentabilité ne sont pas en opposition. Ce n’est pas un choix entre faire du sens ou faire du chiffre.
Sa thèse – et elle est convaincante – c’est que le business est une conséquence. Tu contribues, tu crées de la valeur réelle, tu aides des gens, et donc tu gagnes de l’argent. Beaucoup d’argent, même. La dichotomie mission/succès commercial, c’est une fausse dichotomie qui a la vie dure parce qu’elle arrange ceux qui ne veulent pas se poser la question du sens et ceux qui utilisent le sens comme excuse pour ne pas construire quelque chose de solide.
Ce qui est intéressant – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise quand j’écrivais sur ces sujets il y a dix ans – c’est que vingt ans avant la loi Pacte, Sandrine avait déjà une entreprise à mission. Elle ne l’appelait pas comme ça. Mais elle la vivait comme ça. La loi a juste donné un cadre légal à quelque chose qui existait déjà dans la pratique de certains entrepreneurs.
Et sur l’argent, la nuance est importante : une startup qui lève des fonds tout en étant à impact, c’est possible. 16 % des levées French Tech le prouvent. La marginalisation de ces approches appartient au passé – même si le greenwashing et le purpose-washing (pour ne pas dire bullshit) existent aussi, et Sandrine le reconnaît franchement. La vigilance reste de mise. Pour comprendre comment retrouver du plaisir et de la liberté dans son business sans sacrifier la performance, d’autres angles de réflexion méritent d’être explorés.
Comment on trouve et on transmet sa raison d’être en entreprise concrètement
Ikigai, arbre de vie, Golden Circle de Simon Sinek – les outils ne manquent pas. Sandrine les utilise, mais elle met le doigt sur leur limite principale.
Sans accompagnement, tu peux tourner longtemps autour de ces matrices et sortir quelque chose qui est assez loin de ta réalité. Parce que ta raison d’être, tu es tellement dedans que tu ne la vois pas. C’est exactement pour ça qu’un regard extérieur change tout – quelqu’un qui peut dire ‘regarde, ce truc que tu fais sans y penser, ce n’est pas universel, tout le monde ne sait pas faire ça’.
Sur la transmission en interne – et c’est là que ça devient vraiment opérationnel – Sandrine distingue ce moment critique où l’entreprise passe à l’échelle. Quand tu passes de 3 à 15 personnes, puis de 15 à 50. C’est à ces charnières que la raison d’être doit être suffisamment incarnée pour se diffuser sans que tu sois obligé de tout porter seul. Si elle reste dans ta tête, elle ne voyage pas.
Et là, la question que pose Sandrine en conclusion de l’épisode est celle qui reste : comment est-ce que tu fais quelque chose qui a un impact sur le monde alors que toi, tu n’as pas d’écologie intérieure ? Tu peux y aller en mode combat, pousser fort, serrer les dents. Ça va marcher. Un temps. Mais tenir dans la durée, ça demande autre chose. Ce n’est pas un argument bisounours – c’est presque mécanique. Pour aller plus loin sur la gestion du focus et des priorités quand on entreprend, ce sujet est traité sous un angle complémentaire ailleurs sur ce site.
Ce que j’en retiens – et une limite que je vais assumer
Sandrine Godefroy-Evangelista connaît son sujet de l’intérieur. Deux burnouts. Une hypercroissance mal digérée. Une deuxième entreprise construite différemment. Ce n’est pas de la théorie.
Mais je vais être honnête sur une limite de cet épisode : on reste assez haut sur la méthode concrète pour trouver sa raison d’être. Les outils sont mentionnés (ikigai, arbre de vie), mais le ‘comment’ reste impressionniste. Ce qui est logique – Sandrine fait de l’accompagnement individuel, pas des templates universels. Mais si tu cherches un protocole précis à appliquer seul ce weekend, tu seras peut-être un peu sur ta faim.
Ce que tu peux retenir en revanche, c’est la grille de lecture des symptômes. Le ‘sous l’eau permanent’, les 70 heures hebdomadaires normalisées, l’incapacité à prioriser, les équipes qui dérivent chacun dans leur direction. Si tu coches plusieurs de ces cases en ce moment, c’est un signal. Pas une fatalité – un signal.
Le premier pas c’est de prendre conscience que c’est pas normal. C’est d’arrêter d’avoir la croyance que parce que je suis start-up, je dois en chier et ça doit être dur, ça doit être long, ça doit être douloureux.
C’est peut-être ça, finalement, le vrai premier pas vers une raison d’être en entreprise qui tient – arrêter de confondre la douleur avec la preuve qu’on fait les choses sérieusement. Pour comprendre comment changer sa façon de penser en business quand on a tort peut débloquer des situations entières, un regard sur les modèles mentaux vaut le détour.
Sandrine est joignable sur LinkedIn (page Leaders for Good Planète) et fait des webinaires le mercredi midi sur les sujets qui touchent à l’alignement et à la mission d’entreprise. Pour ceux qui veulent aller plus loin que la lecture.
