Avoir tort en business, tout le monde dit que c’est formateur. Mais personne ne te dit vraiment comment faire – comment traverser la chose sans se raconter des histoires pendant trois ans ou dilapider une avance de 200 000 dollars dans un appart à Brooklyn. C’est exactement ce que Stan Leloup, créateur du podcast Marketing Mania et marketeur basé à Ho Chi Minh, attaque dans ce deuxième épisode de sa série sur les modèles mentaux. Pas de la théorie lisse. Des cas réels, des noms (presque vrais), et une honnêteté sur ses propres plantages qui tranche avec ce qu’on entend d’habitude dans les podcasts business.
Le sujet peut sembler bizarre au premier abord. Qui veut avoir tort ? Tout le monde veut raison, par définition. Mais Leloup retourne le problème : avoir raison, c’est facile. C’est passif. Avoir tort en business – vraiment tort, avec les conséquences émotionnelles qui vont avec – c’est une compétence active, douloureuse, et finalement décisive pour qui veut progresser.
Ce qui m’a accroché dans cet épisode, c’est qu’il ne fait pas semblant que c’est simple. Il y a une vraie distinction au coeur de son raisonnement, et elle mérite qu’on s’y arrête.
Echec ou tort : la distinction qui change tout
Trois mois après avoir lancé un projet, quand les résultats ne sont pas là, tu te dis que t’as échoué. Réflexe naturel. Sauf que Leloup propose une grille de lecture différente, et franchement, elle mérite qu’on s’y attarde.
Il y a deux façons de rater un projet. La première : tu n’as pas exécuté le plan que tu avais prévu. Là, oui, t’as échoué au sens propre. La seconde : tu as parfaitement exécuté, mais les résultats ne sont pas au rendez-vous. Et dans ce cas, tu n’as pas échoué – tu avais tort. Nuance énorme.
Avoir tort, dans sa définition, c’est que tes modèles mentaux – ta vision du monde, les hypothèses sur lesquelles tu as construit ton plan – n’ont pas réussi à prédire le futur. Ce n’est pas une question de boulot mal fait. C’est une question de carte mentale incomplète.
L’exemple de Caroline illustre ça mieux que n’importe quelle théorie. Caroline vit au Vietnam, elle a accès à des artisans locaux qui travaillent le cuir, et elle monte un site pour vendre des sacs à main sur mesure à des consommateurs occidentaux. Produit établi, prix élevé, coûts maîtrisés, avantage compétitif réel sur le terrain. Plan solide, en apparence. Sauf qu’il manque un truc énorme : comment est-ce qu’on fait venir des visiteurs sur le site.
Pour les gens expérimentés en marketing, c’est évident. Mais pour les débutants, le modèle mental de la création d’un business se concentre sur ce qui est visible – fabriquer le produit, créer le site. L’acquisition de trafic, c’est abstrait, c’est invisible, et du coup ça se loupe facilement. Résultat : tout est prêt, rien ne bouge. Pas d’exécution ratée. Juste une vision du monde incomplète. C’est avoir tort en business dans sa forme la plus classique.
Le point mort qu’on refuse de voir
Leloup donne ensuite son propre cas, et c’est là que l’épisode prend de l’épaisseur. Au départ, Marketing Mania n’était pas un média ou une formation. C’était une agence de pub Facebook pour des instituts de formation – des PME de 50 à 100 employés, avec du budget, du chiffre d’affaires conséquent, et un besoin réel de retargeting.
Le point mort de mon cas, ce n’était pas comment attirer des clients puisque les clients, j’ai pu assez facilement les attirer. Le point mort, ça a été premièrement que le succès ou l’échec d’un tel business où vous allez vendre à des PME qui ont une centaine d’employés repose sur votre capacité à gérer le cycle de vente.
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais le truc c’est que Leloup n’avait pas intégré qu’une boîte de cent personnes peut mettre deux mois à décider d’un projet. Il venait du B2C, où les cycles sont courts. Et ses clients n’étaient pas éduqués sur le retargeting – il passait des heures au téléphone à expliquer ce qu’est un cookie.
Le business qu’il construisait était épuisant. Pas parce qu’il avait mal travaillé. Parce que sa vision initiale du marché était fausse. Il a donc pivoté : clients plus petits, fondateurs qui comprennent le sujet, modèle inbound, et au final la formation – ce qui lui a libéré du temps et lui a permis d’enregistrer exactement ce type d’épisode. (C’est un des pivots les plus cohérents que j’aie entendus raconter dans un podcast business français.)
Sur les modèles mentaux en marketing, le premier épisode de cette série posait déjà les bases de cette grille de lecture – si vous n’avez pas écouté, c’est le point de départ logique.
Quand avoir tort en business prend trois ans – le cas Emily Gould
200 000 dollars d’avance. Un éditeur new-yorkais qui croit au best-seller. Un appartement à Brooklyn à 1 700 dollars par mois. C’est le point de départ de l’histoire d’Emily Gould, jeune auteure qui a vécu trois ans dans le déni après que son roman s’est planté commercialement.
A un moment donné je me suis dit que je pourrais trouver un autre job après avoir terminé le livre. Mais ensuite je me suis convaincu qu’il serait plus facile d’écrire si je devenais à la place prof de yoga. Je me disais aussi que j’écrirais immédiatement un autre livre qui se vendrait immédiatement comme le premier avant d’en avoir écrit la moitié. Pour croire à tout ça il a fallu que je me coupe de toute réalité pratique car imaginer ces réalités était comme se préparer à l’échec.
C’est exactement le problème. Pas l’échec du livre en lui-même – la majorité des livres ne sont pas des best-sellers, c’est statistique. Le problème, c’est les trois ans pendant lesquels elle refuse de mettre à jour sa vision d’elle-même. Elle continue de se voir comme une écrivaine en vogue, de vivre comme quelqu’un qui gagne de l’argent, alors qu’elle gagne moins de 7 000 dollars certaines années en donnant des cours de yoga à mi-temps.
Leloup cite l’article qu’elle a écrit sur Medium – « How much my novel cost me » – et la citation sur l’eau en bouteille est particulièrement brutale :
On se dit qu’on va commencer par changer ses habitudes, je vais arrêter d’acheter du café chic et je vais arrêter d’acheter de l’eau en bouteille. Mais en réalité ces habitudes ont la vie dure. Je n’ai arrêté de boire de l’eau en bouteille que quand je n’avais littéralement plus jamais aucun argent dans mon portefeuille.
Voilà. C’est la mécanique du refoulement appliquée à l’entrepreneuriat – ou à la création artistique, peu importe. L’ego protège une identité qui ne correspond plus à la réalité. Et ce n’est pas réservé aux artistes rêveurs, contrairement à ce qu’on pourrait croire.
Jim Paul, financier à succès, a perdu un million de dollars exactement par le même mécanisme. Convaincu d’avoir un don, il a continué à emprunter pour couvrir ses pertes, persuadé que le marché allait lui donner raison. Jusqu’à la faillite. Même schéma qu’Emily Gould : succès initial, identité sur-construite autour de ce succès, et refus de mettre à jour la vision quand les signaux négatifs arrivent. Pour qui s’intéresse à la psychologie de l’échec financier, le livre What I Learned Losing a Million Dollars de Brendan Moynihan documente ça avec une précision clinique.
Isoler son ego pour mieux avoir tort en business
La vraie question, c’est : pourquoi est-ce si difficile de mettre à jour sa vision ? Leloup a une réponse simple. L’ego – sa définition pour cet épisode, pas la version freudienne complète – c’est la partie de toi qui cherche à se maintenir à tout prix, même quand c’est contre-productif.
Il prend deux exemples décalés. Le premier vient du coaching en séduction : des hommes objectivement désirables, bonne situation, physique correct, vie stable, mais qui ont intégré dans leur identité qu’ils ne sont pas attirants. Tu peux leur envoyer tous les signaux positifs du monde – l’ego résiste. La vision négative de soi est aussi stable qu’une vision positive.
Le second vient de Maxwell Maltz, chirurgien esthétique et auteur de Psycho Cybernetics. Maltz a découvert que réparer un complexe physique – refaire un nez, recoller des oreilles – ne suffit souvent pas à changer la perception interne de la personne. L’ego s’accroche à son existence actuelle, positive ou négative. (C’est un des bouquins les plus cités dans le développement personnel américain des années 60-70, et il reste d’une actualité troublante.)
La conclusion pratique de Leloup sur ce point est contre-intuitive. Il défend la work-life balance – non pas pour être plus productif, mais pour diluer l’ego dans plusieurs domaines d’identité. Si ton boulot est toute ta vie, un échec professionnel est une menace existentielle. Tu vas résister à le voir en face. Si tu joues au baseball le samedi, si tu as des gamins, si tu cours des 10 km, ton ego n’est pas entièrement hypothéqué par le projet qui plante.
L’exemple de Steve Jobs est cité avec précaution – « prenez ça avec trois ou quatre grains de sel, une bonne poignée même » – mais l’idée est là : le Jobs qui revient chez Apple en 1997 est moins égomaniaque que celui qui en est parti en 1985. Douze ans d’exil, une vie plus diversifiée, des enfants. Il est plus capable d’entendre les mauvaises nouvelles. Sur le mythe de la réussite en business, cette idée que le succès peut aveugler autant que l’échec est creusée différemment – mais c’est le même fond.
Trois outils concrets pour pratiquer la pensée négative
Enough de théorie – enfin, assez pour ce point. Leloup termine sur trois exercices pratiques pour ce qu’il appelle la pensée négative. Pas du pessimisme. Une anticipation lucide des points de rupture possibles.
Le pré mortem, d’abord. Là où un post mortem analyse ce qui s’est passé après un projet, le pré mortem te demande – avant de démarrer – dans quelles conditions ce projet pourrait échouer. C’est un concept cher aux stoïciens, Sénèque en particulier, qui conseillait de visualiser les situations négatives futures pour s’y préparer émotionnellement. Pas pour se décourager. Pour ne pas être aveuglé par l’enthousiasme du départ. Sur le syndrome de l’objet brillant chez les entrepreneurs, c’est exactement ce type d’enthousiasme non filtré qui crée les problèmes – à lire en parallèle.
Deuxième exercice : expliciter ses hypothèses. Leloup donne l’exemple concret de son propre cycle de vente raté. Son hypothèse implicite était qu’une PME pouvait prendre une décision d’achat en moins de trois semaines. Il ne l’avait jamais écrite noir sur blanc. Si il l’avait fait, il aurait pu la tester facilement – un appel à n’importe qui en agence lui aurait appris que le cycle moyen est de deux mois et demi.
Si j’avais été plus diligent, plus précis pour mettre de façon explicite ces hypothèses sur le papier, si j’avais écrit sur le papier hypothèse on peut avoir un cycle d’achat entre le moment où je parle au client et le moment où on fait la vente de moins de 3 semaines – et si j’avais essayé de valider cette hypothèse, ça aurait été assez facile.
C’est banal dit comme ça. Mais dans la pratique, qui liste vraiment ses hypothèses avant de lancer ? Pas grand monde. On fonce, on voit, et on subit les points morts qu’on aurait pu anticiper. Le truc c’est que les hypothèses les plus dangereuses sont souvent celles qu’on n’a pas conscientisées – pas les incertitudes qu’on a vues et acceptées.
Troisième outil : prédécider un point de sortie. Si tu es investisseur – ou si tu lances n’importe quel projet avec des ressources limitées – tu définis à l’avance le seuil à partir duquel tu arrêtes. L’erreur de Jim Paul, c’est exactement ça : il n’avait pas de point de sortie. À chaque nouvelle perte, il convainquait que le marché allait tourner. Sans limite prédéfinie, l’ego peut toujours trouver une raison de continuer.
C’est d’ailleurs la même logique que Leloup applique à la question « quand abandonner ». Certains disent qu’il ne faut jamais abandonner. Il ne partage pas cet avis – ou en tout cas, il le trouve imprécis. Si tu as exécuté ton plan parfaitement et que les résultats invalident les hypothèses sur lesquelles ce plan était construit, il n’y a rien de honteux à revoir les fondations de ta stratégie et de repartir sur des bases mises à jour. L’obstination sans mise à jour des modèles, c’est juste de l’entêtement.
Et pour ceux qui se débattent avec la dimension commerciale du problème – parce qu’avoir tort en business passe souvent par des erreurs dans la façon d’approcher ses clients – les erreurs classiques qui bloquent les ventes recoupent directement les points morts dont parle Leloup ici.
Ce qui reste ouvert après cet épisode – et Leloup ne le referme pas vraiment – c’est la question de la calibration. Comment distinguer une mise à jour légitime de ses modèles mentaux d’une simple capitulation face à la difficulté ? Caroline aurait pu pivoter sur son acquisition de trafic plutôt que d’abandonner. Le mec du calendrier en ligne n’avait pas vraiment le choix après l’arrivée de Google Calendar. La différence entre les deux, elle est dans les détails. Et les détails, c’est souvent ce qu’on voit le moins bien quand on est dans le truc.
