La gestion du risque, Valentin Palardy la pratique à 4000 mètres d’altitude, parachute sur le dos, avant de sauter dans le vide. Pas par goût du frisson. Par méthode. Et ce que dit cet instructeur montagne à l’armée – base jumper, alpiniste, parapentiste depuis une dizaine d’années – devrait intéresser n’importe quel marketeur ou entrepreneur qui prend des décisions avec de l’argent, du temps, ou une réputation en jeu.
Estelle Ballot l’a invité sur Le Podcast du Marketing (épisode 333) avec une idée simple : les gens qui sautent de falaises ne sont pas des fous. Ce sont souvent les personnes les plus méthodiques qu’elle ait rencontrées. Et leur approche du risque – structurée, froide, documentée – s’applique presque mot pour mot à un lancement produit, une campagne publicitaire, une décision stratégique qui peut coûter cher si elle tourne mal.
Ce qui m’a arrêté dans cette conversation, c’est pas le côté spectaculaire du base jump. C’est que Valentin utilise des outils qu’on pourrait sortir demain matin dans n’importe quelle réunion marketing – et que personne ne connaît, parce qu’ils viennent d’un monde qu’on n’a pas l’habitude d’aller chercher.
Danger et risque : la confusion qui coûte cher
Premier truc que Valentin corrige immédiatement. Le danger et le risque, c’est pas la même chose. Et cette distinction, elle change tout dans la gestion du risque au quotidien.
« Le risque, c’est deux choses. Ça va être le danger multiplié par la probabilité qu’il arrive. C’est-à-dire que on peut avoir un danger qui soit très très important. Si la probabilité pour que ce danger il arrive, elle est très très faible, bah au final, le risque qu’on va prendre, il sera quand même plutôt faible. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais la plupart du temps, dans nos décisions de marketing ou de business, on confond les deux – et on se paralyse face à des dangers dont la probabilité est quasi nulle.
Le danger, c’est objectif. Universel. Une avalanche est une avalanche pour tout le monde. Le risque, lui, est subjectif – il dépend de si tu t’exposes au danger ou non, et dans quelle mesure. Valentin donne l’exemple : lui passe à droite, toi à gauche. L’exposition est différente, donc le risque est différent, même face au même danger.
En marketing, le danger c’est peut-être un concurrent qui sort un produit similaire, ou une plateforme qui change son algorithme. Mais selon ta position, ta base clients, ta trésorerie – le risque réel que ça représente pour toi, c’est une autre histoire. (Et c’est souvent là que ca coince : on évalue le danger en oubliant de calculer notre niveau d’exposition.)
La méthode DCMR pour une gestion du risque structurée
Valentin utilise un acronyme pour tout structurer. DCMR. Quatre lettres, une logique imparable.
D comme Danger. Quelle est la menace réelle ? Nomme-la. Précisément. Pas « le marché est difficile » – ça ne veut rien dire. Quel danger concret, identifiable, pourrait faire planter ce projet ?
C comme Conséquences. Si ce danger survient, qu’est-ce qui se passe vraiment ? Perte de budget ? Bad buzz ? Retard de 3 semaines ? Chaque conséquence n’a pas le même poids – et les nommer oblige à les hiérarchiser.
M comme Mesures. C’est là que ça devient intéressant. Les mesures, ce sont toutes les actions que tu peux prendre pour réduire soit la probabilité du danger, soit ton exposition, soit les conséquences si ça arrive quand même. Tu joues sur trois leviers simultanément.
« Les mesures, c’est qu’est-ce que je vais faire pour réduire le plus possible, soit les conséquences, soit mon exposition, ou soit la probabilité. À chaque fois, je vais essayer de réduire un petit peu, je vais jouer sur ces trois facteurs. »
Et ensuite vient le R : le Risque résiduel. Ce qui reste après que tu aies mis toutes tes mesures en place. Parce qu’on ne descend jamais à zéro. Le risque zéro n’existe pas – en montagne comme en marketing. La vraie question, c’est : est-ce que je suis à l’aise avec ce qui reste ?
C’est une façon de décider qui est radicalement différente du « on verra bien » ou du « ça devrait aller ». Tu regardes le risque résiduel en face, et tu décides si tu l’acceptes. Si oui, tu avances. Si non, tu revois tes mesures ou tu renonces – et aucune de ces deux options n’est une défaite.
Les observables : savoir où regarder quand tout s’accélère
Un plan, c’est bien. Le problème, c’est qu’un plan, on le prévoit pour qu’il se passe bien. Et le terrain, lui, il s’en fout de ton plan.
Valentin a une solution. Avant de partir – en montagne comme pour un lancement produit – tu identifies des observables. Ce sont les signaux précis qui te diront si tu es toujours dans ton plan, ou si tu en es sorti.
« Les observables, ben, comme le nom l’indique, c’est ce qu’on va pouvoir voir sur le terrain, qui va nous conforter dans notre idée de je suis toujours dans mon plan, ou alors au contraire, qui va me dire, bah, je suis plus dans mon plan. Et pourquoi c’est important de les identifier ces observables ? C’est parce que si je l’identifie pas, je sais pas où regarder. En fait, je vais être dilué dans la masse d’informations que va me transmettre l’environnement. »
Voilà. En marketing digital, les données, t’en as à la pelle. Du tracking dans tous les sens, des tableaux de bord, des alertes, des commentaires clients, des métriques intermédiaires. Si t’as pas défini avant le lancement quels sont les 3-4 signaux qui comptent vraiment, tu vas passer ton temps à regarder le mauvais truc au mauvais moment.
Un taux d’ouverture d’email qui chute de 30% dès J+2, c’est un observable. Un coût par lead qui dépasse le double de ton benchmark, c’est un observable. Un score NPS qui s’effondre dans les premières heures après un lancement, c’est un observable. Ce que tu décides de surveiller en amont, c’est ce qui va déterminer la qualité de tes décisions sous pression. Cette logique de planification et de suivi des objectifs est fondamentale – mais elle ne suffit pas si tu n’as pas défini tes points de contrôle.
En montagne, la gestion du risque lié aux avalanches force à réagir en 15 secondes. Dans un lancement, t’as peut-être 48 heures. Mais la logique est la même : si tu sais quoi regarder, tu décides vite et bien. Si t’as pas préparé ça, tu décides dans la panique – et en marketing comme en montagne, la panique, ça coûte.
Les canons conformes : anticiper sans tomber dans l’anxiété
Ce concept-là, je l’avais jamais entendu hors du monde militaire. Et pourtant, c’est probablement l’outil le plus utilisable immédiatement dans un contexte business.
L’idée : avant de partir, tu identifies 2 ou 3 scénarios qui pourraient mal tourner. Pas 20. Pas tous les cas catastrophiques possibles – ce serait contre-productif et épuisant. Deux ou trois. Pour chacun, tu identifies trois choses :
- Quels observables me signalent que je suis dans ce scénario ?
- Quelle est la problématique concrète posée ?
- Quelle solution j’ai déjà préparée pour y répondre ?
En alpinisme, les trois grands scénarios à préparer sont : le retard sur le plan de marche, les conditions qui changent (neige molle au lieu de neige dure), et la météo qui évolue. Trois thèmes, trois séries d’actions préparées à l’avance.
Ce qui est malin là-dedans – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise plus tôt – c’est que tu n’as pas besoin d’avoir le bon scénario. Le fait d’avoir pensé à plusieurs situations possibles prépare ton cerveau. Il a déjà fait une partie du chemin. Quand quelque chose d’inattendu arrive, tu vas piocher dans les solutions que t’as préparées pour les adapter.
« Si il y a un autre imprévu que, cette fois-ci, ben, j’avais pas prévu, et ben, je vais pouvoir piocher un peu d’une solution de l’un, un peu d’une solution de l’autre pour au final m’en sortir. »
En pratique, pour un lancement produit : tu prépares le scénario « message mal compris / bad buzz léger », le scénario « leads insuffisants à mi-parcours », et le scénario « concurrent qui réagit au lancement ». Pour chacun, tu as une première action définie. Tu sais vers qui appeler, quelle levier activer en premier, combien de temps tu te donnes avant de basculer sur le plan B. Cette démarche d’anticipation avant de lancer une offre est souvent négligée, alors qu’elle conditionne la solidité de toute la stratégie.
Ca ne garantit rien. Mais ça évite de réagir à chaud, en stress, avec un cerveau saturé d’adrénaline qui prend de mauvaises décisions.
L’effet Dunning-Kruger et le piège de la confiance excessive
Ce moment de la conversation est celui qui m’a le plus agacé – dans le bon sens du terme. Parce que c’est exactement ce qu’on ne se dit pas assez clairement dans les équipes marketing.
Estelle Ballot avoue qu’elle prépare peu ses épisodes exprès, pour ne pas avoir trop confiance en elle. Valentin lui répond avec l’effet Dunning-Kruger. Ce biais psychologique, théorisé par deux chercheurs en psychologie clinique, dit en gros ceci : au tout début d’un apprentissage, on a une confiance maximale pour des compétences minimales. Ensuite, la confiance chute quand on réalise ce qu’on ne sait pas encore. Puis elle remonte, cette fois fondée sur des compétences réelles.
Le piège, c’est le sommet de la courbe du début. Ce moment où tu te crois au top parce que tu ne sais pas encore ce que tu ne sais pas. Et en montagne, c’est là que les accidents arrivent.
« On ne sait pas qu’on ne sait pas. Si vous regardez souvent les news, on dit souvent que il y avait une personne qui a été prise dans une avalanche, qui était en hors-piste dans un secteur, et qu’elle ne portait pas de détecteur de victime d’avalanche. Et ben en fait, cette personne elle a pas pris un risque inconsidéré. C’est qu’en fait, elle ne savait pas qu’elle était en train de prendre un risque. »
C’est exactement le problème. Pas la bêtise, pas la négligence. L’ignorance de sa propre ignorance.
Comment savoir si t’es dans cette zone dangereuse ? Valentin donne un indicateur simple : si tu n’as jamais eu ce moment de « je me rends compte que je n’y comprends rien », t’es probablement encore sur le pic de confiance infondée. Si tu l’as traversé – si tu as eu cette période inconfortable où tu réalisais l’étendue de ce que tu ne maîtrisais pas – alors tu es probablement sur un terrain plus solide. Cette dynamique d’apprentissage par l’échec et la remise en question rappelle les leçons d’entrepreneuriat que beaucoup apprennent seulement après plusieurs années.
Et la solution pratique pour sortir de ce piège ? S’entourer de gens qui savent. Pas pour se rassurer – pour avoir un regard extérieur qui voit ce qu’on ne voit pas soi-même. (Ce qui est rare comme réflexe, surtout quand on est en plein élan de confiance.)
Le niveau d’engagement : toutes les décisions ne se valent pas
Dernier concept, et probablement le plus concret à sortir en réunion demain matin. L’engagement, dans la terminologie de Valentin, ce n’est pas l’enthousiasme ou la motivation. C’est la mesure de ce à quoi tu t’engages vraiment quand tu prends une décision – c’est-à-dire la difficulté de faire marche arrière.
Il donne un exemple avec le base jump. En haut du rappel, corde pas encore lancée : engagement zéro, tu repars sans rien perdre. Descente à mi-rappel : engagement moyen, faire demi-tour coûte de l’énergie et du temps. Corde récupérée au bas de la paroi : engagement total, impossible de remonter sans prendre des risques inconsidérés.
Trois stades, trois niveaux d’engagement. Et pour chaque décision sur le terrain, il faut savoir à quel stade on est.
En marketing, ça donne quoi ? Tu prépares un budget publicitaire de 20 000€ pour un lancement. Tant que tu n’as pas signé les bons et lancé les campagnes, l’engagement est faible. Une fois les créas en ligne et les audiences activées, il commence à monter. Une fois que t’as annoncé le lancement à ta base clients et que les premières commandes tombent – là, tu as tiré ta corde. Faire marche arrière coûte de la réputation, de la relation client, et potentiellement des remboursements. La construction d’une offre solide en amont est précisément ce qui te permet de différer ce moment d’engagement maximum jusqu’à ce que tu sois vraiment prêt.
Comprendre son niveau d’engagement avant de décider, c’est ce qui permet de vérifier deux fois les conditions avant de tirer la corde. De ne pas confondre vitesse et précipitation. Et de garder des options ouvertes le plus longtemps possible, quitte à accepter d’avancer plus lentement.
Mais bon, le vrai problème dans nos organisations, c’est que tout le monde veut décider vite pour montrer qu’il décide. Alors la lenteur volontaire – celle qui préserve des options – elle est souvent mal comprise. Les structures qui gardent leur agilité sont précisément celles qui ont appris à distinguer la décision rapide de la décision irréversible.
Valentin Palardy est joignable sur Instagram (@valentin.palardy) et via Orange Aventure, son projet de travel planning d’aventure. Un type qui grimpe les 82 sommets de plus de 4000m des Alpes pour en redescendre en parapente ou en wingsuit – et qui a construit, au fil de cette décennie, une méthode de gestion du risque qui mérite largement d’être sortie du monde de la montagne.
