Être une startup dans un grand groupe, c’est naviguer en permanence entre deux logiques qui n’ont pas vraiment envie de coexister. D’un côté la puissance : marque établie, crédibilité immédiate, leads qui tombent presque tout seuls. De l’autre, la lenteur : changer une virgule sur le site du groupe, ça demande des mois. Olivia Jorel, CMO de Trainmi depuis 2023 et ancienne du milieu bancaire (BPCE puis Crédit Agricole, dix ans), connaît les deux mondes par coeur. Et ce qu’elle décrit dans le podcast d’Estelle Ballot tient en une phrase : Trainmi a trouvé comment profiter du paquebot Decathlon sans se faire avaler par lui.
Trainmi, c’est 45 personnes, 2 300 clients entreprises, 4 400 coachs sportifs. Le plus gros réseau de coachs en France, selon Olivia. Pas mal pour une boîte qui, à sa fondation en 2015, se positionnait comme le Airbnb du coaching sportif particulier – une marketplace B2C classique. Decathlon entre au capital en 2018-2019, et là, virage à 180 degrés vers le B2B. Pourquoi ? Parce que les clients disaient tous la même chose : on n’a pas le temps. Bah si vous n’avez pas le temps d’aller au sport, autant amener le sport là où vous passez votre journée.
Ce qui m’intéresse dans ce cas, c’est pas juste l’histoire de Trainmi. C’est ce qu’elle dit sur une question que beaucoup de directeurs marketing se posent en silence : comment rester soi-même quand on est filiale d’un géant ? Et est-ce que le modèle paquebot-petit bateau tient vraiment à l’usage, ou c’est juste une belle métaphore de slide de présentation ?
La startup dans un grand groupe : paquebot et petit bateau
Olivia utilise l’image plusieurs fois – et clairement, elle l’a vécue de l’intérieur. Chez B4 Bank, la banque en ligne du Crédit Agricole, elle a connu exactement la même configuration : une entité agile coincée dans l’écosystème d’un mastodonte. Le parallèle avec Trainmi/Decathlon est presque chirurgical.
Le truc c’est que la métaphore du paquebot, tout le monde la sort. Mais peu de gens expliquent concrètement ce que ça change au quotidien côté marketing. Olivia, elle, le dit frontalement :
« C’est un pack beau. Avant d’aller changer une virgule, je peux t’assurer sur le site de Microsoft, il fallait quand même s’accrocher sérieusement. »
C’est Estelle qui parle de son expérience chez Microsoft, mais Olivia confirme : Decathlon, c’est pareil. Changer un outil ? Une réorganisation interne ? Des mois. Des comités. Des réunions de réunions.
Résultat : Trainmi n’essaie pas de copier les process de Decathlon, ni l’inverse. Chacun fait ce qu’il sait faire. Decathlon apporte la marque – et c’est énorme, parce que Decathlon est régulièrement citée comme la marque préférée des Français – et Trainmi apporte la vitesse d’exécution, la capacité à tester, la logique de laboratoire. Deux entreprises, deux ADN, une boucle de valeur. C’est le modèle. Et honnêtement, sur le papier, ça tient.
Mais est-ce que ça tient aussi quand on regarde les échanges réels entre les deux entités ?
Leads gratuits et matériel : comment se construit vraiment la boucle
Quatre mille quatre cents coachs, 2 300 entreprises clientes. Et une partie des leads qui arrive… quasi sans effort marketing. Parce que Decathlon les génère par sa seule présence.
Olivia est assez directe là-dessus. Quand un prospect arrive chez Decathlon Pro pour équiper une salle de sport en entreprise, il finit chez Trainmi pour l’animation. Et quand Trainmi signe un client qui veut créer un espace sportif from scratch, c’est Decathlon Pro qui fournit le matériel – des tapis, des haltères, parfois des équipements beaucoup plus lourds. Cercle vertueux. Mais attention :
« Moi j’adorerais pouvoir dire que les leads rentrent naturellement par la marque. Je suis encore avec mes techniques d’ads, d’outbound, d’inbound parce que effectivement on a une marque beaucoup moins établie. Mais c’est pas grave. »
Voilà. Le réalisme est là. Trainmi profite de la marque Decathlon pour crédibiliser son offre, mais elle n’a pas encore le luxe de s’asseoir sur ses lauriers. Elle continue de faire du vrai marketing d’acquisition. Et c’est probablement ce qui la maintient agile – une startup dans un grand groupe qui arrête de chercher ses propres clients, c’est une startup qui commence à mourir doucement.
Ce que j’aurais voulu qu’on creuse davantage – enfin, ce que j’aurais voulu qu’Estelle creuse davantage – c’est la mécanique exacte de qualification des leads entrants de Decathlon. Est-ce que c’est vraiment automatique, ou est-ce qu’il y a une équipe dédiée à ce transfert ? Ça reste un peu flou dans la transcription. Mais bon.
B2B, B2C : le faux débat qui cache la vraie question
C’est sans doute la partie la plus intéressante de l’épisode. Et aussi celle qui va faire tiquer quelques directeurs marketing B2B.
La distinction B2B / B2C, dans le cas de Trainmi, c’est une question de qui paie – pas de qui consomme. L’utilisateur final, c’est toujours le même salarié qui veut faire du sport mais n’a pas le temps. La différence, c’est que dans le modèle B2B, c’est l’entreprise qui achète pour lui. Olivia appelle ça le « bailleur personnel » – le décisionnaire n’est pas l’utilisateur. Et du coup, il faut satisfaire les deux en même temps.
« On a un buyer persona qui est les entreprises. Par contre, ce qui va faire qu’on nous rachète, c’est l’utilisateur final. Donc il faut satisfaire les deux. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais en pratique, c’est deux séquences marketing complètement différentes avec des temporalités différentes. Et c’est là que beaucoup de boîtes B2B se plantent – elles parlent uniquement au décisionnaire et oublient complètement d’activer l’utilisateur. Résultat : la salle de sport est créée, le contrat est signé, et six mois plus tard personne n’y va. Churn massif. Contrat non renouvelé. La question du persona et de la stratégie digitale n’est jamais aussi critique qu’en B2B, justement parce qu’il y en a deux à gérer en parallèle.
Estelle glisse une pique au passage : souvent, en marketing, on traite le B2C comme le vrai marketing et le B2B comme le parent pauvre. Olivia acquiesce et va plus loin – elle dit que le B2B, c’est du B2C qui vient chercher des éléments en plus. Les techniques d’activation post-signature ? Identiques. Onboarding, séquençage, réduction du churn, maximisation de l’usage… c’est du product marketing classique, appliqué à une pratique sportive collective en entreprise.
Le marketing d’activation, ce que personne ne fait vraiment en startup dans un grand groupe
Générer un lead, signer un contrat – en B2B, souvent le marketing s’arrête là. Le reste appartient aux équipes CSM, non ?
Chez Trainmi, visiblement non. Et c’est ce point précis que je trouve le plus sous-estimé dans la discussion. Olivia décrit un marketing qui continue après la vente : maximiser le taux de présence aux cours, créer des habitudes collectives, éviter que les salariés désertent les séances après deux semaines d’enthousiasme. C’est du growth hacking appliqué au sport en entreprise. Pas glamour à décrire. Mais critique pour la rétention.
Le vrai défi de Trainmi, c’est d’aller chercher les sédentaires – ceux qui ne font pas de sport, pas ceux qui en font déjà. Et ça, c’est un challenge marketing et comportemental énorme. Les erreurs invisibles qui bloquent la croissance sont souvent là : on signe des contrats avec des entreprises, mais l’adoption réelle en interne stagne.
Olivia parle de « créer une pratique ». Pas juste installer une salle. Créer une culture d’entreprise autour du mouvement. C’est ambitieux. Et honnêtement, c’est aussi là que le modèle montre ses limites : une startup de 45 personnes peut-elle vraiment changer les comportements de milliers de salariés répartis entre Paris, Lyon et le milieu de la Creuse ? La question reste ouverte.
L’autonomie marketing dans un grand groupe : liberté réelle ou liberté encadrée ?
C’est la question qu’on se pose tous quand on entend parler d’entité autonome au sein d’un grand groupe. Olivia est assez franche : elle n’a pas besoin de validation de Decathlon pour ce qu’elle fait. Elle peut tester, sortir des contenus, pivoter sur une campagne sans passer par sept comités.
Mais – et c’est important – elle doit respecter les guidelines de la marque Decathlon. Et c’est là que la notion d’autonomie prend ses limites réelles. Une startup dans un grand groupe n’est jamais totalement libre. Elle est libre dans un périmètre défini. Ce périmètre peut être large, il peut être confortable, mais il existe.
Ce que j’aurais voulu entendre, c’est un exemple concret d’une tension. Un moment où Trainmi voulait faire quelque chose et Decathlon a dit non. Ou inversement. Parce qu’on n’est pas obligé d’idéaliser le modèle. Les frictions existent. Elles font même partie du jeu – une entité trop bien alignée avec son groupe, c’est souvent une entité qui a arrêté d’innover. Faire de ses valeurs une boussole pour son entreprise, ça implique de savoir quand tenir bon face à la maison mère.
Ce qui est intéressant, c’est la direction des échanges. Quand Olivia est arrivée, Decathlon Pro l’a interrogée sur ses outils et ses process. Pas l’inverse. Le petit bateau enseigne au paquebot, pas l’autre sens. C’est rare. Et c’est souvent là qu’on voit si une configuration startup-grand groupe tient vraiment ou si c’est juste une belle histoire pour les conférences marketing.
« Nous on a dit OK, plutôt qu’essayer de copier un modèle qui pour vous va être compliqué à mettre en place… comment on se sert de la force de chacun. »
C’est exactement le problème. Dans la plupart des acquisitions, la logique est inversée : le grand groupe essaie de standardiser la startup. Et en standardisant, il tue ce qui lui plaisait dedans. Decathlon semble avoir évité ça – du moins pour l’instant.
Ce que ce cas dit vraiment sur la culture startup dans un grand groupe
Trainmi a fondé son modèle sur une conviction qui dépasse le business plan : la sédentarité est une épidémie silencieuse, et les entreprises ont une responsabilité là-dedans. 10 000 pas par jour – personne ne les fait vraiment. Et travailler assis huit heures devant un écran, c’est un mode de vie que nos corps n’ont pas évolué pour supporter.
Ça pourrait sonner comme du discours RSE de slide annuelle. Mais Olivia ancre ça dans la réalité commerciale : les entreprises qui investissent dans le bien-être physique de leurs salariés réduisent l’absentéisme, améliorent la rétention, voient la productivité évoluer. Le pitch sociétal et le pitch business se rejoignent. C’est peut-être pour ça que Decathlon a misé dessus – parce que la conviction était sincère, et que les sincères tiennent mieux sur la durée que les opportunistes.
La dimension humaine du recrutement chez Trainmi est d’ailleurs révélatrice : aimer le sport (le pratiquer ou juste le regarder) est un vrai critère d’embauche. Pas un nice-to-have. Une question posée en entretien. La culture d’entreprise qui sert sa croissance ne se décrète pas – elle se recrute.
Et finalement, c’est peut-être ça la vraie leçon du cas Trainmi : une startup dans un grand groupe ne survit à son intégration que si elle a une identité assez forte pour résister à la dilution. Pas une identité défensive. Une identité offensive – qui sait ce qu’elle apporte, ce que l’autre n’a pas, et pourquoi la boucle est vertueuse dans les deux sens. Les bonnes questions à se poser avant d’ajouter une nouveauté dans son business valent aussi pour décider ce qu’on garde de son ADN quand un grand groupe entre dans la danse.
Reste que 45 personnes face à un groupe qui emploie des dizaines de milliers de collaborateurs dans le monde, c’est un équilibre fragile. Et la vraie épreuve pour Trainmi, ce sera de maintenir cette agilité dans cinq ans – quand les process Decathlon auront un peu plus colonisé les habitudes, quand les outils seront un peu plus standardisés, quand les nouvelles recrues n’auront connu que le grand groupe. C’est là que les petits bateaux commencent parfois à ressembler à des paquebots.
