Les procédures entreprise, la plupart des entrepreneurs les négligent pendant des années – et s’en mordent les doigts. Olivier Roland, lui, a attendu d’être complètement piégé dans sa propre boîte avant de comprendre le truc. 60 à 70 heures par semaine, une entreprise de service informatique qui faisait près d’un quart de million d’euros de chiffre d’affaires, et l’impossibilité totale de décrocher. Même pas le droit aux ASSEDIC en cas d’arrêt, puisqu’il était gérant. C’est ce genre de situation – celle qu’on ne voyait pas venir quand on a lancé avec enthousiasme à 19 ans – qui force à remettre tout à plat.
Dans un épisode de Marketing Mania, Stan Leloup reçoit Olivier Roland, auteur du best-seller Tout le monde n’a pas eu la chance de rater ses études (suffisamment connu pour avoir eu ses affiches dans le métro parisien, ce qui, dans le milieu du web marketing, tient presque du miracle). Et la conversation prend rapidement un tournant que je n’attendais pas : avant de parler livre, avant de parler royalties et éditeurs traditionnels, les deux hommes s’attardent longuement sur quelque chose de beaucoup plus concret. Comment est-ce qu’on construit une organisation qui tourne sans qu’on soit partout à la fois.
Ce que Roland a compris, et qu’il explique avec une clarté qui tranche, c’est que le problème n’est pas le manque de talent ou d’énergie. C’est l’absence totale de système écrit. Et ça, ça change tout.
Créer sa prison à 19 ans : le mythe de l’entrepreneur libre
Quand Olivier Roland découvre La semaine de 4 heures de Tim Ferriss, il n’est pas un aspirant entrepreneur qui rêve de liberté. Il est déjà dans le bain depuis huit ans. Et le bain est brûlant.
« En fait cette boîte que j’avais créée pour devenir libre, eh ben, c’était ma seule source de revenus, et je voyais pas comment la vendre, je voyais pas comment diminuer mon temps de travail sans mettre en péril la rentabilité de l’entreprise… Je me suis dit : waouh, en fait je me suis créé ma propre prison. »
Cette phrase, je l’ai relue deux fois. Parce que c’est exactement ce que vivent des milliers d’indépendants sans jamais le formuler aussi clairement.
Quinze jours après Ferriss, il enchaîne avec The E-Myth de Michael Gerber (traduit en français sous le titre Le mythe de l’entrepreneur, réédité récemment par les Éditions Leduc). Deuxième baffe, comme il dit. Gerber pose le diagnostic : la plupart des entrepreneurs créent leur job, pas un business. Et la nuance est énorme. Un job, c’est quelque chose qui ne tourne que si tu es là. Un business, c’est un système.
Ce qui est intéressant dans le parcours de Roland, c’est qu’il n’a pas lu ces livres au moment où il lançait. Il les a lus après avoir passé huit ans à tout faire de travers – de son propre aveu. Et ce décalage lui a donné une lucidité que n’ont pas forcément ceux qui découvrent ces concepts trop tôt, avant d’avoir senti la douleur dans leur propre boîte.
Les procédures entreprise, ou comment arrêter de transmettre le savoir comme en préhistoire
Voilà la comparaison qu’utilise Roland, et franchement je la trouve assez juste pour qu’on s’y arrête. La plupart des entrepreneurs transmettent leur savoir exactement comme les chasseurs-cueilleurs : uniquement à l’oral. Ils montrent sur l’écran, ils expliquent, et voilà. L’information disparaît dès que la conversation s’arrête.
Les procédures entreprise résolvent ça. Pas de manière magique – on y reviendra – mais de manière structurelle.
« Une manière très très simple de déjà complètement transformer l’efficacité d’une entreprise, et aussi de t’extirper un petit peu de cette organisation, c’est de documenter les processus avec des procédures écrites. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Et c’est justement là que beaucoup s’arrêtent : ils trouvent ça trop basique pour que ça change quoi que ce soit.
Roland ajoute une couche concrète : aujourd’hui, la quasi-totalité des tâches d’une entreprise se passe devant un écran. Donc filmer sa propre session de travail avec un outil comme Camtasia, ça ne coûte aucun temps supplémentaire. Tu appuies sur enregistrer pendant que tu expliques à quelqu’un comment faire quelque chose. La vidéo existe. Elle est dans le cloud. La personne peut y revenir. Et si tu es à Lisbonne en train de manger avec des entrepreneurs locaux (ce que Roland faisait précisément la veille de l’enregistrement), ton équipe n’est pas bloquée.
Mais la vidéo seule ne suffit pas. Trop difficile à scanner quand on cherche une étape précise. Alors Roland demande à ses équipes de regarder la vidéo et d’en extraire une procédure écrite. Les deux coexistent dans le même dossier Dropbox. Tu veux voir le détail visuel à l’écran : tu regardes la vidéo. Tu veux retrouver rapidement l’étape 4 sur 7 : tu lis le document texte. construire une équipe qui tourne sans toi demande exactement ce genre d’infrastructure – pas du talent, de la méthode.
Qui gère quoi : la question que personne ne se pose vraiment
Une fois les procédures entreprise en place, le vrai problème commence. Qui les maintient à jour ? Qui détecte quand elles sont obsolètes ? Qui a le pouvoir de les modifier ?
La réponse de Roland est pragmatique et va à l’encontre de la tentation centralisatrice : c’est la personne la plus concernée par la procédure qui en est responsable. Pas le manager. Pas le fondateur. Celui ou celle qui l’utilise au quotidien.
Et ça crée quelque chose d’intéressant dans le management. Quand une erreur survient, il n’y a que deux possibilités.
- La personne n’a pas suivi la procédure – c’est documenté, indiscutable.
Soit c’est la procédure qui est mauvaise – et là, on la modifie. L’erreur devient une information, pas une faute morale. C’est une différence de posture que j’aurais aimé qu’on m’explique plus tôt dans ma carrière, franchement. Parce que dans la plupart des boîtes, on passe plus de temps à chercher un coupable qu’à réparer le système.
Roland insiste aussi sur l’importance de laisser les collaborateurs proposer des modifications. Une période de test d’une semaine, on voit ce que ça donne, on ajuste. Les procédures évoluent. Celles qui sont mauvaises meurent. C’est presque darwinien, comme il le dit lui-même.
Reste la question que Stan Leloup pose et qui est exactement la bonne : comment faire pour que les gens continuent à suivre la procédure une fois qu’ils pensent la maîtriser de mémoire ? C’est là que ça coince, souvent.
Les checklists, ou ce que la NASA a compris depuis longtemps
Roland sort une comparaison qui m’a marqué. Les astronautes de la NASA ont des checklists pour enfiler leur combinaison. Pas parce qu’ils sont incompétents. Parce qu’à une certaine altitude, oublier de serrer une valve – une valve, un geste de rien du tout – et la combinaison n’est plus pressurisée. Et tu meurs. La checklist n’est pas une marque de défiance envers l’expérience de la personne. C’est une reconnaissance du fait que le cerveau humain oublie des trucs stupides dans les moments de tension ou de routine.
« Ça peut arriver à un astronaute d’oublier de mettre un gant, tu vois, ou d’oublier de serrer une valve… C’est débile, mais le problème c’est que dans ce genre d’environnement, ça pardonne pas, tu meurs. »
Roland évoque aussi l’aviation – il a pris des cours de pilotage. Avant chaque décollage, checklist complète. Et pourtant, il y a eu des accidents, notamment en Espagne, avec 200 morts parce que les pilotes avaient oublié de sortir les volets. Malgré la checklist. Ce qui signifie que les procédures entreprise, même bien faites, ne garantissent rien à 100%. Elles réduisent les erreurs, elles ne les éliminent pas. Cette limite, Roland l’assume sans la minimiser.
Dans son cas concret, les procédures entreprise pour YouTube fonctionnent ainsi : il filme ses vidéos en batch (2 à 5 d’affilée, quand il est chaud), les balance dans le cloud, crée une tâche dans Asana avec le titre et la date limite, et son équipe prend le relais intégralement. Montage, upload, annotations, end cards, tags, description générique, description unique. Roland revient juste pour planifier la publication – et il reconnaît lui-même qu’il pourrait même déléguer ça. scaler un business en ligne sans se noyer dans l’opérationnel, c’est exactement ce genre de système qui le rend possible.
Le paradoxe du personal branding dans un business processé
Stan Leloup soulève un vrai problème à mi-parcours de la conversation. L’idée de The E-Myth – traiter son business comme le prototype d’une franchise – peut-elle s’appliquer quand le produit principal, c’est toi ? Quand la chaîne YouTube tourne autour de ta tête, de ta voix, de ta crédibilité personnelle ?
Roland répond avec honnêteté : non, tu peux pas te retirer complètement de l’organigramme. Mais tu peux processifier tout ce qui entoure ta présence. La pré-production, la post-production, la publication, la gestion des retours. Ce n’est pas toi qu’on remplace, c’est l’infrastructure autour de toi qu’on systématise.
C’est une nuance importante que beaucoup de créateurs ratent. Ils pensent que parce que leur contenu est personnel, rien ne peut être délégué. Du coup, ils font tout eux-mêmes, y compris des tâches qui n’ont aucune valeur ajoutée distinctive – mettre des tags YouTube, écrire une description générique, envoyer un fichier au monteur. Ce sont des procédures entreprise que n’importe quel assistant peut exécuter avec un bon document de référence.
La vraie question que Leloup pose ensuite – et là on sent qu’il n’est plus en train d’interviewer, il réfléchit à voix haute à son propre business – c’est la délégation du processus créatif lui-même. Les idées, la recherche, l’écriture. Tout ce qui précède l’enregistrement. Et là, Roland n’a pas de réponse miracle. Parce qu’il n’y en a pas vraiment. se démarquer dans un marché saturé passe souvent par ce qui résiste précisément à la documentation – le point de vue, le style, la façon de cadrer un problème.
Pourquoi écrire un livre chez un éditeur traditionnel quand les royalties sont misérables
4 ans. C’est le temps qu’Olivier Roland a passé à écrire Tout le monde n’a pas eu la chance de rater ses études. Et pendant ces quatre ans, il a délégué de plus en plus sa production de contenu pour se concentrer là-dessus. Le livre comme projet central, le reste en mode système.
Sur la question des royalties, il ne s’embarrasse pas de fausse pudeur : les chiffres entre édition traditionnelle et auto-édition sur Amazon, c’est le jour et la nuit. L’éditeur traditionnel prend l’essentiel. L’auteur touche une fraction.
Alors pourquoi ? Parce que l’objectif n’était pas de gagner de l’argent avec le livre. C’était d’avoir son affiche dans le métro. D’atteindre des gens qui ne connaissent pas les podcasts marketing, qui n’ont jamais entendu parler du web marketing, qui n’auraient jamais cliqué sur une pub Facebook pour acheter un bouquin auto-édité d’un blogueur inconnu. La distribution physique, la crédibilité de l’éditeur, la présence en librairie – ce sont des canaux d’acquisition que l’auto-édition ne donne pas. C’est un investissement en visibilité, pas un canal de revenus.
« Le moment où tu as ton bouquin dans le métro, c’est le moment où tu es sorti du ghetto du milieu web marketing où tout le monde est très bien connecté, où tout le monde se connaît… mais c’est un truc qui est totalement hermétique pour le grand public. »
Cette citation, c’est Stan Leloup qui la pose au début, mais elle résume mieux que n’importe quel argument ce que Roland a réussi à faire. Et derrière ce résultat, il y a quatre ans de travail, des procédures entreprise suffisamment solides pour que le reste du business continue à tourner pendant ce temps-là, et une vision claire sur ce que le livre devait accomplir – pas ce qu’il devait rapporter. sortir de sa zone de confort géographique et médiatique demande exactement ce type de calcul long terme.
Ce qui m’agace un peu dans la manière dont ce type de succès est raconté, c’est qu’on retient l’affiche dans le métro et on oublie les huit années de prison entrepreneuriale qui ont précédé la prise de conscience. Roland lui-même insiste : il n’a pas lu un seul livre pratique pendant les huit premières années de sa carrière. Pas un. Il se sentait trop intelligent pour ça. Et ça a failli lui coûter son business – enfin, surtout sa santé mentale et sa liberté. Les procédures entreprise qu’il décrit aujourd’hui, il les a apprises à l’envers, après avoir subi les conséquences de leur absence. C’est peut-être pour ça qu’il en parle avec autant de conviction. les leçons d’entrepreneuriat qui comptent vraiment ressemblent rarement à ce qu’on lit dans les résumés de livres.
Mais bon – est-ce qu’on a vraiment besoin de se planter d’abord pour comprendre la valeur d’un système ? C’est la question que je me pose encore.
