Lancer une marque en retail en partant de zéro, sans notoriété, sans historique de ventes, en demandant à des enseignes comme Carrefour de te céder de la place en rayon – c’est exactement ce que Luc-Olivier, cofondateur de Ramdam Social, a réussi à faire en moins de deux ans. Résultat : 4 000 points de vente, des partenariats avec Intermarché, Relay, Pathé, Accor. Et une levée de fonds arrachée aux Business Angels d’Astéon parce que les banques avaient dit non.
Ce qui m’a frappé en écoutant cet épisode du Rendez-vous Marketing avec Danilo Duchesnes, c’est pas le chiffre en lui-même. C’est la méthode. Ou plutôt l’absence de méthode magique. Juste une équation produit-impact-distribution que Luc-Olivier et son associée Julie ont construite pièce par pièce, en partant d’un constat assez brutal : 67 % des Français veulent consommer de manière solidaire, et un tiers des Français n’arrive pas à remplir son assiette trois fois par jour. Entre les deux, personne n’avait fait le pont de façon simple et massive.
Ramdam Social, c’est des chips, des biscuits apéro, des plats cuisinés – des produits alimentaires ordinaires, fabriqués en France, sans additifs, vendus au même prix que la concurrence. Sauf que chaque achat finance un repas pour quelqu’un dans le besoin. 7 à 12 % du chiffre d’affaires reversé à des associations partenaires. Concret, quantifiable, simple à expliquer en trois phrases devant un rayon.
La vraie question, c’est comment on passe de cette idée à 4 000 points de vente en 24 mois. Et ce que ça coûte vraiment.
Lancer une marque en retail : les 4 mois que personne ne voit
Avant d’aller voir Carrefour, il y a eu quatre mois de travail invisible. Sourcer 2, 3, 4, parfois 5 producteurs par produit pour trouver la bonne matière première au bon prix, sans additifs, avec un sourcing local. Définir la mécanique sociale – pas juste ‘on reverse un pourcentage’, mais ‘ton achat de ce plat cuisiné finance exactement 250 g de fruits et légumes pour un étudiant via l’association Linky’. Ce détail-là, cette précision, c’est pas du marketing. C’est la colonne vertébrale du projet.
Puis un mois supplémentaire pour tout mettre en forme : packaging, direction artistique, axes de communication, manière de prendre la parole sur le pack, en digital, en événementiel. Et seulement après, aller voir les distributeurs.
«Quand tu as ton paquet un peu ficelé, tu vas les voir en leur disant : écoutez, nous on est prêts, on va se lancer et on aimerait que ce soit le plus largement possible avec vous. Et là vient la discussion de est-ce qu’on est aligné avec la cible, les prix, les produits.»
Dit comme ça, ça a l’air presque simple.
Sauf que le premier distributeur que tu approches, il ne te connaît pas. Tu n’as vendu aucun produit. Tu demandes de la place en rayon à quelqu’un qui fait déjà tourner ses références. Carrefour a quand même dit oui. Pourquoi ? Probablement parce que l’équation tient la route – des rotations prévisibles, une proposition de valeur claire pour le consommateur, et un impact social que l’enseigne peut porter publiquement. Luc-Olivier ne leur a pas demandé de sacrifice sur les marges. Il leur a donné une raison d’être au-delà du volume.
Après Carrefour en février, Monoprix en mars, puis Franprix, puis Intermarché – chaque mois, un nouveau partenaire. Le lancement avec Intermarché, c’était 1 200 magasins d’un coup. (Ce qui signifie produire pour 1 200 magasins, livrer 1 200 magasins via des plateformes régionales, et être physiquement présent sur le terrain pour les accompagner. Avec une équipe de quatre personnes au départ.)
Le financement que les banques n’ont pas voulu donner
75 jours. C’est le délai entre le moment où tu paies tes producteurs et le moment où tu es payé par les enseignes. La grande distribution règle à 60 jours. Les producteurs, eux, veulent être payés à 30 jours. Entre les deux, il y a du stock, de la logistique, des livraisons via plateformes régionales.
Pour Ramdam Social, la première production dépassait 300 000 euros. Aller vers les banques ? Réponse claire :
«Vous avez pas vendu un produit, on va pas vous avancer de l’argent.»
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on m’explique plus tôt dans ma carrière – c’est que ce mur bancaire est quasi-universel pour les marques consumer goods en phase de lancement. La solution d’Astéon, ce groupement de 30 Business Angels qui ont monté des boîtes, c’est pas juste du cash. C’est 30 personnes qui filent des noms, des réseaux, des coups de main au quotidien. La différence entre un fonds classique et ça, en termes d’accompagnement opérationnel, est assez réelle.
Luc-Olivier le dit sans détour : sans cette levée, le projet n’existe pas. Pas de production, pas de lancement, pas de Carrefour. C’est aussi simple que ça.
D’autres marques ont emprunté des chemins différents pour financer leur lancement – le crowdfunding reste une option sérieuse pour des produits avec une forte dimension communautaire. Ramdam Social aurait probablement pu le faire. Mais le retail exige des délais de production et de livraison incompatibles avec les timings d’une campagne Kickstarter.
Quand 300 affiches valent plus qu’un budget pub
Zéro euro de publicité payante. C’est la situation actuelle de Ramdam Social – par contrainte financière, pas par choix idéologique. Luc-Olivier le précise d’ailleurs explicitement : si demain ils peuvent dépenser en pub de façon rentable, ils le feront.
Mais en attendant, ils ont trouvé autre chose.
L’opération Franprix – recouvrir des magasins d’affiches jusqu’à ce qu’on ne voie plus l’intérieur – 300 affiches collées à la main par l’équipe, pour un coût quasi nul. France Inter est venu. Le Parisien. Les Échos. La couverture médiatique d’une campagne qui n’a rien coûté parce qu’elle était spectaculaire là où se trouvaient les consommateurs : devant les magasins.
«Des journalistes nous ont expliqué qu’ils ont un marronnier des grandes causes sociales. Ils doivent parler de manière systématique à telle période de l’année de telle précarité. Et ils ont des difficultés parce qu’ils ont jamais la solution simple à proposer à monsieur et madame tout le monde pour filer un coup de main.»
Voilà. Ramdam Social est devenu la solution qu’un journaliste peut citer dans son article sur la précarité alimentaire. Ce n’est pas de la chance. C’est une proposition de valeur qui se prête naturellement au récit.
Les humoristes, c’est pareil. Pas une stratégie prémédités. Des colis envoyés au Festival des Foires de Bordeaux, des rencontres dans les loges, et des gens sensibles à la cause qui ont commencé à poster – sans rémunération. La relation a duré parce qu’elle était réelle, pas contractuelle. Résultat : des reach de 200, 300, parfois 400 nouvelles personnes en une publication, pour une communauté qui tournait à 12 000 abonnés. Ce type de croissance organique rappelle ce qu’ont fait certaines marques comme Zèta Shoes en construisant leur audience 100 % en organique avant de toucher à la publicité.
Trois piliers de contenu sur Instagram et TikTok : le produit (qualité, sourcing, producteurs), l’impact social (associations, mécaniques concrètes), et les opérations coup-de-poing comme la campagne ‘milliardaires de la chips’. Trois personnes dédiées en interne. C’est un vrai investissement humain pour une boîte de 16 personnes.
Le vrai coût du retail que les e-commerçants sous-estiment
Quelque chose que Luc-Olivier dit presque en passant mais qui mérite qu’on s’y arrête : le terrain. Être physiquement dans les magasins. Parler aux consommateurs. Expliquer les produits. Faire goûter. S’assurer que les références sont au bon endroit dans le rayon.
À 16 personnes, ils le font encore. Tous. Y compris les fondateurs.
«Si on veut avoir de l’impact, il faut que les gens aient envie d’acheter nos produits et pour savoir s’ils ont envie d’acheter nos produits, il faut qu’on soit au contact avec eux.»
C’est pas du management inspirationnel. C’est une contrainte structurelle du retail alimentaire que beaucoup d’entrepreneurs venus du digital ignorent. Un produit bien référencé qui ne tourne pas, c’est un produit déréférencé à la prochaine rotation. Les rotations, ça se construit en magasin, pas depuis un dashboard Google Analytics.
L’e-commerce de Ramdam Social ? Il a spikté après le passage dans Qui veut être mon associé sur M6 – 2 millions de téléspectateurs, 20 minutes de prime time sur le projet. Puis il est retombé. Parce que des chips, des biscuits apéro, ça s’achète quand t’en as besoin, dans le magasin d’à côté. Pas en ligne. Ce que d’autres marques ont vécu différemment – l’impact de QVEMA sur une marque D2C peut être massif et durable quand le produit se prête à l’achat en ligne.
La déployement en RHD (Restauration Hors Domicile) – Relay dans les gares, Pathé dans les cinémas, hôtels Accor, stations service – c’est une façon intelligente de multiplier les points de contact sans multiplier les coûts de distribution. Tu touches le même consommateur à différents moments de sa journée, dans des contextes émotionnels différents. C’est du branding autant que de la distribution.
Un modèle économique qui ne fait pas de R&D – et c’est assumé
Pas de chips au yuzu. Pas de biscuit avec une formule révolutionnaire. Des pommes de terre, bien transformées, bien packagées, sans additifs, made in France.
Ce choix-là, Luc-Olivier le justifie avec une précision presque comptable : l’absence de R&D économise entre 6 et 8 % du chiffre d’affaires. Et surtout, ça permet de faire du volume. Et le volume, dans ce modèle, c’est à la fois plus d’impact (plus de repas financés) et des coûts logistiques unitaires qui baissent.
C’est contre-intuitif dans un marché alimentaire qui valorise l’innovation produit. Mais ça tient la route. Les marques qui ont construit leur croissance sur le volume plutôt que sur la différenciation produit confirment souvent ce pattern : la complexité produit coûte cher et ralentit tout.
La limite de ce modèle ? Elle est réelle. Un concurrent avec des budgets plus importants peut copier exactement cette mécanique solidaire, produire les mêmes produits basiques, et écrabouiller Ramdam Social sur les linéaires. La protection vient de la vitesse – s’installer avant que quelqu’un d’autre y pense – et de la relation construite avec les associations partenaires et les distributeurs. Ce n’est pas un avantage concurrentiel bétonné. C’est une avance à défendre.
L’objectif affiché : l’équilibre financier en décembre 2026. Une boîte de 16 personnes, 4 000 points de vente, zéro budget pub, et une stratégie qui repose intégralement sur la qualité du produit, la force du récit, et la présence physique terrain. Ça peut tenir. Mais ça laisse peu de marge pour les imprévus – et dans le retail alimentaire, les imprévus sont la règle.
