Construire une marque d2c rentable en partant de zéro – sans lever un euro, sans expérience e-commerce, et avec comme seul bagage une carrière de DJ – c’est exactement ce qu’ont réussi Christophe Navarro et son associé Team entre 2020 et 2024. Lili Skin, leur marque de soins et accessoires démaquillants, a franchi le cap des 10 millions d’euros de chiffre d’affaires en troisième année d’exercice. Puis ils l’ont revendue. Pas par choix romantique. Par épuisement. Mais on y reviendra.
Ce qui m’a frappé en écoutant l’épisode du Rendez-vous E-commerce avec Danilo Mura Duchesnes, c’est à quel point le parcours de Christophe contredit les mythes habituels : la levée de fonds indispensable, l’influence comme canal roi, le ROI maximal comme boussole. Tout ça, ils l’ont fait à l’envers – et ça a marché.
Du dropshipping à la marque d2c : le bon accident
C’est un pote DJ qui a tout déclenché. En 2019, ce type leur dit qu’il a fait 10 000 euros en vendant des trucs pour animaux en dropshipping. Christophe et Team partent en prestation le lendemain, un mariage, et le trajet suffit à les convaincre de tenter le coup.
Le Covid arrive. L’événementiel s’effondre. Et dans les décombres, leur shop de ronds démaquillants réutilisables en microfibre explose littéralement.
« On a fait presque 1 million d’euros de CA en quelques mois. Alors qu’on n’y connaissait vraiment rien, on a eu plein de galères, plein de problèmes, on a fait énormément de boulettes – donc on a pas gagné beaucoup d’argent sur ce chiffre d’affaires là. »
Voilà. Un million de chiffre d’affaires, presque zéro de bénéfice net. C’est la réalité du dropshipping appris sur le tas.
Mais le truc, c’est que cette galère leur a quand même donné quelque chose de précieux : la validation marché. Ils savaient que les carrés démaquillants réutilisables se vendaient. Ils savaient que les femmes cherchaient ça en ligne. Alors six mois plus tard, en octobre 2020, ils lancent Lili Skin – version brandée, produits custom, positionnement soins. La marque d2c est née d’un test dropshipping raté financièrement mais réussi stratégiquement.
C’est une mécanique qu’on retrouve chez plusieurs fondateurs du secteur : scaler un mono-produit à partir d’une validation initiale plutôt que de passer directement au catalogue complet. Le dropshipping comme laboratoire, pas comme destination.
Le cashflow, cette obsession que tout le monde comprend trop tard
Full bootstrap. Pas de levée de fonds. Une conviction de PME : si tu gagnes pas d’argent au jour 1, tu fais pas de boîte.
Est-ce que c’est une posture réaliste en 2025 ? Christophe lui-même le reconnaît – c’est difficile, mais faisable si tu traites ton cashflow comme la chose la plus précieuse de ta boîte. Et la mécanique concrète qu’ils ont mise en place, elle est simple à énoncer, dure à exécuter.
« La clé, je la donne à tout le monde, mais c’est en gros de décaler le maximum de paiements pour avoir l’argent avant de le sortir. Même Meta, on les payait à 60 jours. »
Payer Meta à 60 jours. Quand j’ai entendu ça, j’ai failli reposer mon casque. La plupart des e-commerçants que je connais gèrent leur budget pub en mode carte bleue débitée immédiatement. Lui avait négocié des délais partout – fournisseurs, plateforme pub, Amex pour ajouter une couche de décalage supplémentaire.
Le résultat concret : tu vends avant de payer. Sur le papier c’est évident. Dans la pratique, ça demande un niveau de rigueur opérationnelle que très peu de fondateurs atteignent à moins de 2 millions de CA.
Et la confusion entre trésorerie et bénéfice, c’est un classique qui coûte cher. Avoir 80 000 euros sur le compte bancaire ne signifie rien si tu dois en sortir 90 000 le mois prochain pour le stock, la pub et les salaires. C’est exactement ce que Christophe décrit pour leur première année – belle réseau, PNL en berne. Pour aller plus loin sur ce sujet, les indicateurs indispensables pour piloter une activité e-commerce méritent un vrai coup d’oeil.
Le PNL et le daily pacing : comment piloter une marque d2c sans se noyer
Première année : 1 million de CA, PNL inexistant, décisions à vue. Deuxième année : 2,7 millions, on commence à comprendre les mécaniques. Troisième année : 10 millions. Le jump entre la deuxième et la troisième, c’est pas de la chance. C’est la conséquence directe d’une meilleure lecture des chiffres.
Le PNL de Lili Skin, c’était un tableau mensuel. Entrées variables (CA Shopify, retail marginal), sorties variables (budget pub, coût produit calculé par commande), charges fixes (salaires, bureaux). Pas de magie là-dedans.
Le truc un peu moins évident, c’est leur méthode de calcul du coût produit dans le PNL :
- Pas de comptabilisation brute du stock acheté (tu n’as pas forcément vendu 100% du stock du mois)
- À la place : nombre de commandes x coût moyen par commande = coût produit du mois
C’est une approximation, ils le disent eux-mêmes. Mais c’est une approximation utile, celle qui te donne un vrai signal sur ta rentabilité sans attendre le bilan annuel.
En parallèle du PNL, ils avaient un dashboard de trésorerie daily. Entrées réelles, sorties réelles, prévisions court terme. C’est le père de Christophe qui gérait ça (ce qui est rare dans le secteur, et un peu touchant). Chaque jour, une vision précise de ce qui rentre et ce qui sort – par canal, par type de paiement. Shopify, PayPal, Stripe, paiement fractionné : tout agrégé en un point.
Et puis le daily pacing – probablement l’outil le plus actionnable qu’il mentionne. Un tableau horizontal, jour par jour, canal par canal. CA Shopify, spend Meta, spend Google, spend TikTok. MER global. Et surtout : une case commentaires quotidienne.
« On mettait une case commentaires pour se dire quelle action on a menée aujourd’hui. Pour que si on veut relire notre daily pacing dans une semaine, on puisse avoir une lecture assez précise de OK, j’ai lancé tant de pub, j’ai monté le budget de tant. »
Six mois plus tard, tu rouvres ce tableau et tu comprends pourquoi ton MER a piqué du nez ce mardi de novembre. Sans la case commentaires, t’as juste des chiffres qui ne parlent plus. Ça, c’est le genre de détail opérationnel que les articles sur le reporting e-commerce oublient systématiquement.
Pour ceux qui veulent une vision complète des métriques à suivre, l’épisode sur les indicateurs de santé d’une marque e-commerce va dans le même sens.
Le ROI n’est pas la bonne boussole – et c’est là que ça devient intéressant
Voilà une erreur que Christophe confesse avoir faite, et que je vois partout encore aujourd’hui : optimiser pour le ROI maximum plutôt que pour le profit en numéraire.
Il a construit un outil qu’ils appellent le profit calculator. Un tableau de simulation qui croise CA, ROI et structure de coûts pour répondre à une question simple : est-ce qu’il vaut mieux faire 10 000 euros de CA à 5 de ROI, ou 50 000 euros de CA à 3 de ROI ?
La réponse n’est pas intuitive. Et elle dépend entièrement de ta structure de coûts fixes. Avec des charges fixes absorbées par le volume, un ROI de 3 sur 50 000 peut largement dépasser un ROI de 5 sur 10 000. C’est de la maths, mais c’est de la maths que beaucoup d’e-commerçants refusent de faire parce qu’un bon ROI ça a l’air d’une bonne nouvelle.
Mais bon – cette logique a ses limites. Elle suppose que tu puisses effectivement scaler le volume sans que ton CAC ne s’envole. Sur Meta en 2024, avec la pression concurrentielle sur les enchères, c’est loin d’être garanti.
La même rigueur s’applique à la distinction entre MER global et new customer CA. Christophe le dit clairement : quand tu pousses fort en pub, tu génères à la fois de l’acquisition et de la réactivation. Si tu pilotes uniquement sur le MER global, tu risques de te faire croire que tu acquiers des clients alors que tu réactives juste ta base existante. Pour aller plus loin sur la stratégie de conversion e-commerce qui complète ces réflexions sur le ROI, ça vaut le détour.
La creative strategy : l’investissement qu’ils ont fait quand personne ne le faisait
En troisième année – celle des 10 millions – Lili Skin avait une équipe de 12 à 15 personnes. Et sur ces 12 à 15 personnes, la majorité travaillait sur la création de contenus publicitaires. Quatre à cinq monteurs vidéo. Trois à quatre script writers. Une community manager. Deux fondateurs.
Deux personnes au SAV. C’est tout.
C’est un choix radical qui dit quelque chose de précis sur leur conviction : dans une marque d2c qui dépend de Meta Ads, la créa est le levier numéro un. Pas le targeting. Pas le budget. La créa.
« On avait tout misé là-dessus. Les marques qui passaient me voir disaient – vous étiez vraiment la marque référencée pour faire des pubs un peu comme les Américains. »
Et pendant le Black Friday, quand le volume de spend explosait – 400 000 à 500 000 euros sur le mois pour viser 1,8 million de CA avec un ratio coût marketing de 33% – ils faisaient appel à des agences créa externes en renfort. Pas pour remplacer l’équipe interne. Pour absorber le pic.
Ce modèle, mini-agence créa intégrée + externalisation ponctuelle, c’est à l’opposé de ce que font la plupart des marques qui externalisent tout et gardent juste le media buying en interne. Et ça pose une vraie question stratégique : est-ce que la créa est un actif ou un coût ? Pour Christophe, c’est clairement un actif. Et les chiffres semblent lui donner raison.
Pour ceux qui veulent aller plus loin sur l’approche créa dans les campagnes paid, l’épisode sur la stratégie Black Friday en Facebook Ads donne des éléments complémentaires très concrets.
L’exit, ou ce qu’on ne raconte pas dans les success stories
Quatre ans. Un million, 2,7 millions, 10 millions, 10 millions. Et puis la vente.
On s’imagine souvent un exit comme un moment de triomphe. Un fondateur qui signe, qui sourit, qui passe sur BFMTV. La réalité de Lili Skin, c’était autre chose.
Contrôle fiscal. Répression des fraudes. Problèmes avec des employés. Changement de législation TVA en France. Tout ça en même temps, sur une période d’un an. Une boîte ultra profitable qui devient – selon ses propres mots – une boîte où ils se sont fait cartonner de toutes parts.
« Personnellement, on n’y trouvait plus de sens. À un moment donné, on avait tellement travaillé, on a eu tellement de problèmes. On s’est retrouvé pas en burnout mais pas loin. Et là on s’est dit bon, faut que ça s’arrête. »
Ce qui m’agace dans la plupart des récits d’exit, c’est qu’on ne parle jamais de l’état dans lequel arrivent les fondateurs à la ligne d’arrivée. Christophe le dit sans fard. Et c’est probablement la chose la plus utile de tout l’épisode : croître vite sur une marque d2c avec peu de gens, c’est épuisant d’une manière que les tableaux Excel ne capturent pas.
Il reconnaît aussi quelque chose de plus personnel : une difficulté à déléguer. Ce profil contrôlant – je veux voir tout, je veux valider tout – qui est souvent une force dans les premières années et qui devient un goulot d’étranglement au-delà d’une certaine taille. C’est une limite réelle. Et la reconnaître, c’est déjà pas rien.
Aujourd’hui, Christophe Navarro est consultant. Il accompagne des marques e-commerce sur leur stratégie d’acquisition Meta et leur creative strategy. Il sort le profit calculator à chaque nouveau client. Et il leur dit ce qu’on ne lui a pas dit assez tôt : la réseau, c’est pas la santé de ta boîte.
