Un bilan annuel agence digitale honnête, ça ressemble rarement aux posts LinkedIn polis avec leur belle courbe ascendante. +46% de chiffre d’affaires sur la partie agence, 7 millions d’euros gérés en publicité pour des clients, et pourtant Danilo Duchesnes – fondateur de DHS Digital, agence Social Ads qu’il a lancée il y a six ans – qualifie 2024 d’année « plus difficile que 2023 ». Pas à titre professionnel. À titre personnel.
C’est ce paradoxe qui rend son bilan intéressant. Les chiffres d’un côté, les entrailles de l’autre. Et entre les deux, six ans de construction d’une agence qui gère maintenant des clients dépensant plus d’un million d’euros par an en publicité – ce qu’il dit lui-même n’avoir jamais cru possible au départ.
Ce qu’il raconte dans ce podcast, c’est pas un template de « comment scaler ton agence en 5 étapes ». C’est une montagne russe trimestrielle, avec des départs inattendus, un licenciement difficile, un Q3 en décroissance assumée et un Q4 record qui cache pourtant le moment le plus dur de l’année. Bref, la vraie vie d’un dirigeant de jeune entreprise.
40% de croissance globale – et pourquoi ce chiffre est trompeur
Premier réflexe quand on lit « 40% de croissance » : on applaudit. Sauf que Danilo visait 57%. Et que ce gap de 17 points raconte quelque chose de précis sur la structure de son activité.
Son business se divise en deux pôles : l’agence d’un côté, la formation de l’autre. La partie agence a fait +46%. La formation, elle, a reculé. Ce qui a tiré le global vers le bas.
« Si vous lisez bien les chiffres, vous comprenez qu’on a été un peu plombé par la baisse des ventes des formations en ligne. Donc ça c’est le premier point, on fait 40% de croissance globale, 46% sur l’agence, c’est une super bonne nouvelle. »
C’est exactement le problème des activités mixtes agence-formation : quand un pôle tire, l’autre peut freiner – et les deux se lisent ensemble dans le CA global.
Côté structure d’équipe, le bilan est plus subtil. Un salarié de plus qu’en début 2024. Même nombre d’alternants (trois). Mais les freelances sont passés de deux à six en part-time. C’est pas anodin. Ça traduit une vraie décision stratégique : externaliser tout ce qui ne touche pas directement au coeur de métier.
La comptabilité, la RH, la gestion de paie, l’office management, la production créa pour les clients, le tracking – tout ça part chez des prestataires. Même la communication LinkedIn, les carrousels, les vidéos et le podcast sont gérés avec Arthur. Danilo garde la main, mais il ne porte plus tout seul. Cette bascule vers plus de freelances et moins de charges fixes, c’est un choix d’efficience – et ça se voit dans les marges, qui ont progressé de 50% par rapport à 2023.
Les trois leviers pour faire grossir une agence – et lequel Danilo a vraiment travaillé
À un moment du podcast, il sort un framework simple. Trois façons d’augmenter le CA d’une agence de service :
- Acquérir de nouveaux clients
Augmenter le panier moyen – soit en facturant plus, soit en prenant des clients plus gros, soit en ajoutant des services. Et réduire le churn, c’est-à-dire le taux de clients qui partent chaque mois.
Ce qui est intéressant, c’est que ces trois leviers ne s’actionnent pas de la même façon. L’acquisition coûte. La rétention se construit sur le long terme. Et le panier moyen, lui, augmente quand l’agence monte en gamme – ce qui est exactement la trajectoire de DHS depuis trois ans, passé de « simple agence Facebook » à « partenaire de croissance multi-leviers ».
En 2024, DHS a signé 29 nouvelles collaborations contre 21 en 2023. Progression réelle. Mais 17 clients sont partis – à peu près autant qu’en 2023 (16). Résultat net : 17 clients actifs en fin d’année. Le churn, en pourcentage du portefeuille total, est pourtant meilleur que 2023, ce qui indique une rétention qui s’améliore doucement.
Le panier moyen, lui, a augmenté de 9%. Pour Danilo, c’est le signal que ses clients grandissent avec lui. (Et c’est souvent là que ça coince dans les agences : garder des clients qui deviennent trop petits pour tes ambitions, ou les perdre parce que tu te repositionnes trop vite.)
Pour aller plus loin sur les mécaniques de croissance d’une structure digitale, l’épisode sur les 5 piliers du growth avec Scalezia reste une référence sur le sujet.
Trimestre par trimestre – le bilan annuel agence digitale que personne ne montre
Janvier-février. Deux mois « excellents ». RMR en hausse, nouveaux clients signés, un client géré sur le marché américain. Et puis mars arrive.
Mercredi : une salariée clé – Cassandra – annonce son départ pour relever un nouveau challenge. Vendredi : le plus gros client de l’agence (13% du RMR) annonce lui aussi son départ. Danilo rentre d’un mois de voyage avec une intoxication alimentaire. Il a perdu du poids. Il mange à peine.
« Ces deux nouvelles là en même temps, c’était pas facile, pas facile à vivre et à gérer et en plus de ça je revenais d’un long voyage d’un mois avec une intoxication alimentaire, donc je mangeais pas beaucoup et j’ai perdu du poids. Franchement, c’était pas les deux meilleures semaines de ma vie. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais perdre 13% de son RMR en une annonce, couplé au départ d’une personne compétente, en revenant affaibli physiquement – c’est le genre de semaine qui teste un dirigeant dans ses fondations.
Le Q2 a été consacré à combler le vide. Scale de plusieurs comptes existants, lancement du service tracking avec Dylan, recrutement d’un profil créa. En mai, le CA s’est maintenu – sans progresser, mais sans chuter non plus. Le RMR a crû de 15% entre mars et juin. Danilo récupère deux ou trois kilos, court un 15 km puis un 20 km.
Mais le vrai problème du Q2, c’est juin. Très peu d’acquisition de nouveaux clients en fin de trimestre. Et comme le Q3 démarre souvent doucement, cette sécheresse d’acquisition fin Q2 a mécaniquement plombé les résultats de l’été.
Le Q3 – juillet, août, septembre – le confirme. Seulement cinq nouveaux clients. RMR en baisse de 10% entre fin juin et fin septembre. Danilo le dit franchement :
« Ça fait 5 ans que je fais ça mais je me fais toujours avoir. Pour moi le Q3, c’est pas vraiment un trimestre où on fait de la croissance, c’est un trimestre où on prépare la croissance pour le Q4. »
Voilà. Il sait. Et pourtant. C’est peut-être la chose la plus honnête de tout ce bilan.
La bonne nouvelle du Q3, c’est le retour de Danilo dans ses opérations – on y revient – et deux CDI : Romain qui remplace numériquement Cassandra, et Elizabetha qui passe d’alternante à salariée. Et un déménagement à Barcelone, passage d’un home office de trois ans à un coworking. Changement de contexte, changement de rythme.
Le Q4, lui, est paradoxal. Meilleur trimestre en acquisition de toute l’histoire de l’agence. RMR boosté de 21% par rapport à septembre. Et en même temps, le trimestre le plus difficile émotionnellement – parce qu’il a fallu licencier la responsable des opérations fin novembre.
« C’est la première fois que je prends une décision comme celle-ci, donc j’ai dû la prendre et je me rends compte aujourd’hui que être CEO, c’est aussi faire le sale boulot parfois, faire les choses que on n’a pas envie de faire et que personne d’autre ne voudrait faire à notre place. »
Et ça a créé un chaos réel : comptabilité, RH, opérations, gestion administrative – tout s’est retrouvé sans pilote en plein sprint de fin d’année. Mais l’équipe a tenu. Le moral était meilleur qu’en fin 2023, dit-il. C’est peut-être le vrai indicateur à retenir.
Le bilan annuel agence digitale et la leçon du CEO qui lâche trop vite ses opérations
En début 2024, Danilo avait un plan clair. Passer le flambeau opérationnel à David pour le pôle média. Se concentrer sur la stratégie, le marketing, les finances, les grands comptes. Déléguer. Monter d’un cran.
Six mois plus tard, il est revenu dans les réunions, dans les Slack, dans les formations des nouveaux. Pas par plaisir de micro-manager. Par nécessité.
Ce qu’il a observé en lâchant du lest : des dysfonctionnements qui s’accumulent, des tensions managériales entre deux responsables qui ne se coordonnent plus, des handovers mal faits, des clients insatisfaits. Rien de catastrophique séparément. Mais tout ensemble, sur six mois, ça fait des dégâts.
Sa conclusion – enfin, ce qu’il aurait voulu qu’on lui dise plus tôt – c’est qu’un CEO ne devrait jamais quitter ses opérations. Pas parce qu’il doit tout faire. Mais parce que c’est le contact permanent avec les équipes et les clients qui lui permet de réfléchir à comment améliorer le service. Sans ça, il dirige dans le flou.
C’est un sujet que Danilo avait déjà abordé dans son bilan de l’année 2023, mais manifestement la leçon avait besoin d’une deuxième itération pour vraiment s’ancrer. Et on peut difficilement lui reprocher – c’est souvent en se prenant le mur qu’on comprend vraiment pourquoi il était là.
Ce qui est intéressant, c’est que ce retour dans les opérations ne l’a pas empêché de progresser commercialement. Au contraire. Il dit lui-même avoir été meilleur en conversion de leads en 2024 qu’en 2023. Comme si reprendre contact avec la réalité du terrain lui avait redonné des arguments concrets pour vendre.
Ce que les chiffres cachaient – et les vraies questions pour 2025
Fin 2024, DHS Digital est structurellement plus solide qu’en 2023. Les marges ont progressé de 50%. Le plus gros client ne représente plus que 6% du RMR contre 13% un an plus tôt – ce qui réduit la dépendance et donc la vulnérabilité. 29 nouvelles collaborations signées. 5000 créas produites. 7 millions d’euros gérés en publicité dont 6 sur Meta et 1 sur Google.
Mais ce bilan annuel agence digitale dit aussi autre chose. La visibilité organique a baissé sur presque tous les canaux – LinkedIn, podcast, blog. Danilo l’admet sans détour : quand on ne met pas toute son énergie dans une tâche, on régresse. Et en 2024, son énergie était ailleurs.
La transition agence Facebook vers partenaire multi-leviers, entamée il y a trois ans, continue. Mais elle s’accélère sur la partie commerciale plutôt que sur la partie contenu. C’est un choix. Ou peut-être une contrainte qui ressemble à un choix.
Pour ceux qui construisent une agence ou un business de service, ce parcours illustre quelque chose que peu de gens disent vraiment : les années de forte croissance sont souvent celles où on gère le plus de chaos humain en parallèle. Ce n’est pas un bug du système. C’est le système.
Si tu veux voir comment d’autres fondateurs ont géré la croissance de structures très différentes – marques D2C, startups produit – l’épisode avec Danilo sur ses 5 ans d’agence et le passage de freelance à structure donne un éclairage plus large. Et pour voir à quoi ressemble la croissance quand elle vient d’un produit physique plutôt que d’un service, l’épisode sur GAYA et ses 6M€ en deux ans est un bon contraste.
Le bilan annuel agence digitale de Danilo pour 2024 ne se résume pas à une courbe. C’est une série de décisions, certaines bonnes, d’autres moins, et la tentative honnête d’en tirer quelque chose d’utile pour l’année suivante. La question qui reste ouverte – et il ne la pose pas explicitement mais elle flotte partout dans le podcast – c’est : jusqu’où est-ce qu’on peut scaler un business de service sans que la qualité humaine, en interne comme pour les clients, ne commence à se dégrader ?
Sur le bilan annuel agence digitale, les chiffres de croissance donnent une direction. Mais c’est souvent ce qu’on ne mesure pas qui décide du trimestre suivant. Et au niveau du bilan annuel agence digitale, Danilo en a fait l’expérience trois fois en douze mois.
Pour les agences qui travaillent aussi sur la dimension créative et la stratégie d’acquisition globale, l’outil stack de 27 outils pour piloter une agence ads et créa publié sur ce même podcast donne une vision concrète de ce que ça implique en termes d’infrastructure. Et pour comprendre comment certaines marques clientes de DHS – comme Flotte – ont elles-mêmes navigué leur propre croissance, l’épisode sur le lancement de Flotte et les décisions qui ont changé le cours du business est instructif.
Un bilan annuel agence digitale qui se lit bien, c’est rare. Celui-là l’est parce qu’il ne cache pas grand-chose. Ce qui est déjà pas mal.
