Les piliers du growth – on en parle partout, souvent mal, et presque toujours de façon incomplète. Benoît Dubos, CEO et co-fondateur de Scalezia, a une position assez tranchée là-dessus : le growth tel qu’on le pratique en France depuis quelques années, c’est une fausse route. Pas une mauvaise direction. Une fausse route. Et la nuance compte.
Quand Danilo Duchesnes l’a reçu sur le Rendez-vous Marketing, Scalezia existait depuis un an et demi à peine et recrutait ses 11e, 12e et 13e collaborateurs. Ce rythme-là, une dizaine de personnes en 18 mois, c’est pas anodin pour une agence de conseil. Surtout quand le modèle qu’elle défend va à contre-courant de tout ce que le secteur fait depuis 2015.
Ce qui m’a retenu dans cet épisode, c’est pas le framework en cinq points – les frameworks, il y en a des dizaines. C’est la critique de fond que Benoît porte sur la façon dont on a importé le concept de growth en Europe, et sur ce qu’on en a fait. Un trafic manager avec un joli titre. Et ça, c’est un problème.
Ce que le growth n’est pas – et pourquoi ça change tout
Quelques mois après avoir lancé Groupster, sa première microagence spécialisée en outbound, Benoît se retrouve face à un mur. Les résultats clients sont bons. La réputation suit. Et pourtant, quelque chose cloche profondément dans le modèle.
Le problème, c’est la définition même du mot growth. En France – et plus largement en Europe – le growth marketer, c’est devenu un synonyme de trafic manager. Son job : générer des leads, faire monter les chiffres en haut du funnel, et s’arrêter là.
«En France, un growth c’est un trafic manager. Son rôle c’est de générer du lead, c’est de générer du trafic. Et pour moi c’est très très limitant et c’est très débilitant en fait – parce que c’est oublier déjà tous les autres leviers et tous les autres frameworks sur lesquels le growth marketer est censé travailler.»
C’est exactement le problème. Et j’ai vu ça des dizaines de fois dans des boîtes qui se plaignaient de leur coût d’acquisition sans jamais regarder ce qui se passait après le clic.
De l’autre côté, la vision américaine, très produit-tech, est elle aussi trop cloisonnée pour être directement applicable. Le growth à la Silicon Valley, c’est du product-led growth dans des contextes de scale qui n’ont rien à voir avec une PME française de 20 personnes ou une DNVB qui essaie de dépasser le million de chiffre d’affaires.
La vraie définition selon Benoît tient en trois dimensions. Un aspect méthodologique d’abord – l’approche expérimentale, data-driven, où on multiplie les tests de façon structurée et on scale ce qui marche. Un aspect tech ensuite – automatiser, optimiser l’existant, pas seulement côté marketing mais aussi côté produit et ventes. Et enfin l’identification et la coordination des leviers de croissance réels de la boîte.
«Toutes les boîtes n’ont pas nécessairement besoin d’avoir un growth marketer» – c’est Benoît lui-même qui le dit. Mais par contre, l’état d’esprit, lui, est non négociable. C’est là que se joue la différence entre une boîte qui grandit de façon pilotée et une boîte qui grossit par accident.
Les piliers du growth : cinq blocs, pas un entonnoir
La méthodologie de Scalezia repose sur cinq piliers du growth. Marketing, vente, produit, growth en lui-même, et système. Ce qui est important, c’est de comprendre ce que cette structure implique – et ce qu’elle refuse.
Elle refuse d’abord la vision séquentielle. Le framework AARRR – Acquisition, Activation, Rétention, Referral, Revenu – a le mérite d’exister, mais il donne l’impression que la croissance se déroule en étapes propres, les unes après les autres. C’est rarement comme ça que ça marche. Le framework AARRR appliqué concrètement, c’est bien – mais appliqué en silo, ça casse la dynamique d’ensemble.
Elle refuse ensuite la spécialisation excessive. Un pilier marketing sans connexion avec le pilier produit, c’est du trafic envoyé sur une expérience qui n’est pas prête. Un pilier vente sans lien avec le pilier système, c’est des commerciaux qui réinventent la roue à chaque appel.
Ce qui m’a frappé dans la description de Benoît, c’est le mot «écosystémique». Pas holistique – le mot est galvaudé jusqu’à ne plus rien vouloir dire. Écosystémique, ça dit autre chose : chaque pilier existe parce que les autres existent. Retire-en un, les quatre restants fonctionnent moins bien.
«La croissance c’est pas faire grossir une boîte, c’est pas que de l’acquisition, faire du marketing, de la distribution et cetera. C’est un tout qui doit être homogène et qui doit être écosystémique et qui va se structurer en cinq piliers.»
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais l’exécution, c’est une autre histoire – et c’est précisément là que la plupart des boîtes décrochent.
Pour en savoir plus sur comment construire une équipe growth qui incarne vraiment ces cinq dimensions, l’épisode avec Coralie Dussart de Spaag complète bien la perspective de Benoît.
Les growth loops : ce que personne n’explique correctement
Growth loops. Boucles de croissance. On entend le terme, on pense parrainage, et on passe à autre chose. C’est une erreur.
Une growth loop, dans la définition qu’en donne Benoît, c’est un mécanisme où l’action d’un utilisateur existant génère de façon systématique un nouvel utilisateur. Le parrainage, l’affiliation – oui, c’est ça. Mais ce n’est pas que ça.
L’exemple qu’il cite est beau dans sa simplicité : Stream Yard, l’outil de streaming, appose son logo en filigrane sur les streams produits avec la version gratuite. Chaque stream est une publicité pour Stream Yard. Chaque utilisateur gratuit devient involontairement un vecteur d’acquisition. C’est une growth loop produit – pas marketing, pas commerciale. Produit.
Et c’est là que les piliers du growth s’articulent vraiment. Une boucle de croissance efficace touche presque toujours plusieurs piliers à la fois. Elle demande un travail sur le produit pour que l’action soit naturelle, un travail sur l’expérience utilisateur pour que la satisfaction soit suffisante, et un travail sur le système pour que la boucle tourne sans intervention manuelle.
«Le rôle d’un growth marketer, ça va être d’identifier les potentiels boucles de croissance pour faire en sorte de les multiplier et faire en sorte que la croissance soit le plus organique possible. Ça va être corrélé à un travail sur le produit, ça va être corrélé à un travail sur la satisfaction et l’expérience utilisateur.»
Voilà. Et pendant ce temps, la plupart des boîtes optimisent leur CPC.
Ce qui est désastreux selon Benoît – je partage complètement – c’est quand la seule métrique qui compte est le nombre de leads entrants ou le trafic sur une page. Danilo le dit bien dans l’épisode : certains clients ne connaissent pas leur revenu par lead, pas leur temps de conversion, pas leur taux de transformation. Ils savent combien leur coûte le lead. Rien d’autre. C’est comme piloter en regardant uniquement le compteur de vitesse.
Internaliser plutôt qu’externaliser : le pari qui dérange
Voilà le point qui va faire tiquer pas mal d’agences. Scalezia, fondée par quelqu’un qui vient du monde des agences, défend ouvertement que la sous-traitance de la croissance est une fausse bonne idée.
Pas pour des raisons idéologiques. Pour des raisons structurelles.
Benoît l’a vécu avec Groupster. Les clients étaient contents, les résultats étaient là – mais à chaque fin de mission, ils se retrouvaient exactement au même point qu’au départ côté compétences internes. Dépendants. Sans les briques élémentaires pour comprendre dans quelle stratégie globale s’inscrivait ce qu’ils avaient délégué.
«On se retrouvait avec des clients qui étaient très contents de bosser avec nous mais qui déléguaient non seulement la partie exécution mais aussi la partie connaissance. Ce qui fait que quand on arrêtait de bosser avec eux, ils avaient absolument pas capitalisé sur le long terme parce qu’ils n’avaient développé aucune compétence.»
C’est exactement le problème. Et c’est un problème systémique, pas une erreur de tel ou tel prestataire.
La réponse de Scalezia, c’est l’advisory : un plan de transformation sur 6 à 8 mois, ultra intensif, où une squad d’une cinquantaine d’experts – top exécutifs, freelances triés sur le volet, entrepreneurs – intervient en formation active one-to-one sur des livrables précis. L’objectif n’est pas de faire à la place du client. C’est de faire avec lui, jusqu’à ce qu’il puisse faire seul.
Le raisonnement derrière est simple et difficile à contester : toutes les boîtes qui ont les croissances les plus solides – licornes, grands groupes – ont en commun une maîtrise interne de ce qui fait leur croissance. Ce n’est pas une corrélation. C’est une condition.
(Et c’est souvent là que ça coince – parce que internaliser une compétence demande du temps, de l’humilité et un investissement que beaucoup préfèrent éviter en signant un contrat avec une agence.)
Sur la question de passer de consultant à agence, le sujet de la valeur transmise versus la valeur sous-traitée est central – et la tension que décrit Benoît est exactement celle que beaucoup de fondateurs d’agences finissent par ressentir.
Benoît Dubos et le modèle Scalezia : pourquoi le CEO n’est pas le patron qu’on croit
Quelque chose dans la façon dont Benoît décrit son rôle mérite qu’on s’y arrête. Il est CEO de Scalezia – mais il a délibérément confié la partie opérationnelle à Christian, son Head of Growth promu co-CEO, parce qu’il a fait «l’audit de ses qualités et de ses incapacités».
Ce que Benoît fait concrètement au quotidien : du contenu, du positionnement, de la vision. Il passe la majorité de ses journées à construire la marque Scalezia, à créer ce qu’il appelle «sa propre catégorie». Pas être meilleur que les concurrents. Pas être moins cher. Être évident.
C’est un choix rare dans le monde des agences, où le fondateur est souvent le meilleur vendeur ET le meilleur technicien ET le DRH de fait. Sauf que cette configuration-là plante les boîtes – souvent vers 10-15 personnes, quand le fondateur n’arrive plus à tout tenir.
Benoît vient des sciences politiques, a étudié l’équivalent de Sciences Po en Angleterre, s’est destiné au journalisme avant de bifurquer vers l’entrepreneuriat, le BizDev, l’outbound automatisé. Un parcours qui n’a aucun sens sur le papier et qui explique peut-être pourquoi il pense la croissance comme un système plutôt que comme une série de tactiques.
(Ce qui est rare dans le secteur – la plupart des fondateurs d’agences growth sont des anciens media buyers ou des ex-growth hackers qui ont industrialisé leur méthode. Benoît vient d’ailleurs.)
Sur la question de la masterclass growth marketing complète que Scalezia a produite, les cinq piliers du growth sont décortiqués avec encore plus de granularité – si l’épisode t’a donné envie d’aller plus loin.
Ce que les piliers du growth impliquent vraiment pour une boîte de 10 personnes
Revenons sur terre. Cinq piliers du growth, une approche holistique, des growth loops à identifier – ça sonne bien dans un podcast. Mais pour une boîte de 10 personnes avec un budget limité et un fondateur qui gère déjà cinq casquettes, ça veut dire quoi concrètement ?
D’abord, ça veut dire arrêter de traiter l’acquisition comme la seule variable. Benoît l’a dit et répété : une métrique unique – volume de leads, trafic, nouveaux clients – te donne une visibilité sur l’entrée du funnel et rien sur la suite. Tu peux générer 500 leads qualifiés par mois et perdre de l’argent si le taux de rétention est catastrophique.
Ensuite, ça veut dire accepter que la croissance ne soit pas délégable en totalité. Tu peux – tu dois même, à un certain stade – faire appel à des experts externes sur des compétences spécifiques. L’analyse des canaux d’acquisition de DHS Digital montre bien comment une agence peut identifier ses propres leviers et en tirer des enseignements transposables.
Enfin, ça veut dire penser système avant de penser campagne. Le pilier «système» dans la méthodologie Scalezia, c’est ce qui fait que les quatre autres piliers tiennent ensemble sur la durée. Sans lui, tu as des actions marketing qui fonctionnent en silos, des ventes qui ne parlent pas au produit, et un growth qui génère des données que personne n’exploite vraiment.
Est-ce que tout ça s’applique à toutes les typologies de boîtes ? Benoît serait le premier à dire que non – il y a des contextes où certains piliers sont plus urgents que d’autres, des stades de croissance où la priorité n’est clairement pas le système mais la survie à court terme. C’est la limite honnête du framework : il suppose un niveau de maturité minimal pour être actionnable.
Mais la direction, elle, est bonne. Et dans un paysage où le growth reste souvent synonyme de trafic payant et de reporting Google Analytics, avoir quelqu’un qui défend une vision plus large – et qui a les résultats pour l’étayer – ça mérite qu’on l’écoute attentivement.
