Le growth marketing est probablement le terme le plus galvaudé du secteur depuis dix ans – et paradoxalement, l’un des moins bien compris. Benoît Dubos, CEO de Scalezia, l’a dit avec une franchise qui m’a scotché : en France, un growth marketer, c’est souvent juste un trafic manager. Quelqu’un qui fait gonfler un compteur. Et c’est là que tout part de travers.
J’ai passé plusieurs heures sur les extraits du podcast Le Rendez-Vous Marketing de Danilo Duchesnes – un épisode « crème de la crème » qui réunit quatre intervenants différents sur cette thématique. Yann Leonardi, Guillaume Moubeche de Lemlist, Arthur Samoreau de Lifeaz, et donc Benoît Dubos. Quatre visions, pas toujours alignées, mais une convergence sur un point : la façon dont la plupart des boîtes françaises font du growth marketing est structurellement bancale.
Ce qui m’a intéressé dans cet épisode, c’est pas la théorie. C’est le moment où Dubos décrit les cinq piliers de la croissance tels que Scalezia les modélise avec ses clients. Pas un framework académique. Un outil de terrain, taillé pour des boîtes qui veulent sortir de la logique du coup d’épée dans l’eau.
Voilà ce que ça donne quand on prend le temps d’y regarder vraiment.
Ce que le growth marketing n’est pas (et pourquoi ça coûte cher de se tromper)
Benoît Dubos commence par une distinction que j’aurais voulu entendre il y a quinze ans. Il oppose deux visions : la vision américaine, très orientée produit et tech – ce qu’il appelle le monde « touch » – et la vision européenne, française en particulier, qui réduit le growth marketing à de l’acquisition pure.
« Un growth en France, c’est un trafic manager, tu vois, son rôle c’est de générer du trafic. Et ça pour moi c’est très très limitant et c’est très débilitant en fait, parce que c’est oublier déjà tous les autres leviers et tous les autres framework sur lesquels le growth marketer est censé travailler. »
C’est exactement le problème.
On a créé une discipline, on lui a donné un nom anglais pour faire sérieux, et on l’a réduite à la partie émergée de l’iceberg. L’acquisition, c’est visible, c’est mesurable en temps réel, ça plaît aux dashboards. La rétention, l’activation, le referral – ça demande du temps, de la patience, une vision long terme. Du coup on zappe.
Le framework AARRR – Acquisition, Activation, Rétention, Referral, Revenus – existe depuis des années. Yann Leonardi en a fait un épisode entier sur ce même podcast (vous pouvez retrouver une application concrète de ce framework dans cet article sur le framework AARRR). Mais savoir que ça existe et l’appliquer dans sa globalité, c’est deux choses radicalement différentes.
Dubos va plus loin. Il dit que même le framework AARRR est souvent mal compris parce qu’il est pensé de façon séquentielle – une étape après l’autre, comme un tunnel qu’on remplirait par le haut. Alors que la réalité d’une croissance saine, c’est des boucles, pas des tunnels.
Les growth loops : la mécanique que personne n’explique vraiment
Trente secondes sur Stream Yard en version gratuite. Le logo de l’outil s’affiche en haut à droite pendant tout votre live. Des milliers de personnes le voient. Certaines s’inscrivent. Elles diffusent à leur tour avec le logo. Et la boucle recommence.
C’est l’exemple que Dubos donne pour illustrer les growth loops. Simple, concret, imparable. Et pourtant ce concept est presque absent des discussions marketing françaises – Dubos le dit lui-même, et je confirme que dans les conférences où je traîne, on en parle très peu.
« Une growth loop, c’est une boucle qui va tourner en continue et qui va faire que dès qu’un nouvel utilisateur va arriver de façon organique, les actions qu’il va réaliser avec ton produit ou avec ton service vont de façon la plus systématique possible générer un nouvel utilisateur. »
Dit comme ça, ça a l’air simple.
Mais ce qui est intéressant dans la réflexion de Dubos, c’est le caractère fractal du concept. Une growth loop, ça existe à l’échelle micro – une feature de ton produit, un mécanisme de partage – et à l’échelle macro, celle de toute ta stratégie de croissance. Et les deux s’alimentent.
Il y a aussi un angle que peu de gens voient venir : les non-clients qui génèrent du referral. Dubos en parle avec une conviction qui sonne comme du vécu. Des gens qui consomment tout votre contenu gratuit, qui ne vous achèteront jamais rien, mais qui vous recommandent dans tous les sens. Si tu leur accolais une LTV, elle serait « juste démentielle » – c’est son mot. Et il a raison.
Ce qu’il faut retenir – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise à mes débuts – c’est que ta base d’audience ne se divise pas en « clients » et « prospects ». Il y a une troisième catégorie, souvent la plus grande, qui est celle des ambassadeurs involontaires. Les ignorer parce qu’ils ne convertissent pas, c’est une erreur comptable autant que stratégique.
Les 5 piliers du growth marketing selon Scalezia
Voilà la partie centrale de l’épisode. Dubos structure la croissance d’une entreprise autour de cinq piliers : marketing, produit, vente, growth marketing au sens strict, et ce qu’il appelle « le système ». Il les présente comme un organisme – un arbre, dit-il – où chaque branche doit grossir de façon homogène sous peine de voir l’ensemble s’effondrer.
Sur le marketing, il est particulièrement précis. Quatre composantes : le positionnement, le branding, la distribution, et la recherche marché continue. Pas de hiérarchie théorique entre elles – en pratique, le positionnement dicte tout le reste. Où tu te places, sur quel marché, dans quelle catégorie. Et si aucune catégorie ne te convient, tu en crées une (ce qui est moins rare qu’on le croit, et moins arrogant que ça n’en a l’air).
Sur le branding, Dubos cite Jeff Bezos – « ce que les gens disent de toi quand tu n’es pas dans la pièce » – et ajoute une deuxième définition plus opérationnelle : le premier mot qui vient à l’esprit de ton audience quand elle pense à ta marque. Deux KPIs impossibles à tracker sur Google Analytics, mais probablement les plus importants de tous. Danilo mentionne d’ailleurs le concept de MVB (Minimum Viable Brand), que vous pouvez explorer dans cet article consacré au MVB et à la plateforme de marque.
La distribution, elle, se divise en deux types bien distincts. Le branding distribution – diffuser ton image de marque pour occuper l’espace mental de ton audience sur le long terme. Et la direct response – aller chercher ton audience avec une intention d’achat immédiate. Beaucoup de boîtes font l’un ou l’autre. Très peu font les deux correctement.
« Sur le long terme, tu vois sur une échelle à plusieurs années, le branding c’est vraiment le différenciant le plus fort. Et en plus c’est ce qui te permet de t’émanciper de l’intensité concurrentielle parce que là où tu as beaucoup de boîtes qui sont dans une guerre des prix, une guerre à la feature, une guerre à l’innovation – si tu te crées ta brand, tu deviens évident aux yeux de ton audience. »
Voilà.
Sur le produit – deuxième pilier -, Dubos parle de product management au sens large : optimisation constante de l’expérience client, développement de nouvelles offres adjacentes. L’idée c’est que le produit n’est jamais fini. C’est un chantier permanent, piloté par les retours terrain – les tickets support, les commerciaux au front, les comportements réels des utilisateurs sur le produit. (Et c’est souvent là que ça coince, parce que les marketeurs et les product managers ne se parlent pas assez.)
Rétention et awareness : les deux leviers que le growth marketing français sous-estime
Dubos fait un aveu qui m’a amusé dans sa franchise : il rajoute un « A » au framework AARRR. Awareness, avant Acquisition. Soit AAARRR, ce qui fait moins bien sur un slide mais qui correspond mieux à la réalité.
La logique est imparable. Si ton awareness est fort, ton acquisition coûte moins cher – les gens pensent à toi avant de chercher. Si ta rétention est forte, ta satisfaction client monte, ton referral augmente, et ton acquisition devient presque un effet secondaire de ta qualité de service.
Danilo l’illustre avec un exemple concret tiré de son activité d’agence : un client qui paye très cher mais reste deux mois versus un client qui paye moins mais reste dix-huit mois. La LTV du second est structurellement supérieure, mais beaucoup d’agences ne le mesurent pas. Elles regardent le panier à la signature et s’arrêtent là.
Ce qui m’agace dans cette réalité, c’est que les outils pour mesurer ça existent depuis longtemps. La rétention, le churn, la LTV – ce sont des métriques accessibles même pour une petite structure. Mais il faut les vouloir. Et pour les vouloir, il faut accepter que la croissance ne se résume pas au nombre de nouveaux clients signés ce mois-ci.
Dubos mentionne aussi quelque chose de moins évident : l’importance d’identifier les patterns dans sa base client. Quels sont les points communs des clients qui restent longtemps ? Et ceux qui partent vite, qu’est-ce qu’ils ont en commun ? Ces patterns permettent de cibler mieux, d’adapter son offre, parfois de dire non à certains segments. C’est exactement ce que Pauline Laigneau expliquait dans un épisode sur comment cibler efficacement ses clients – la connaissance client comme préalable à tout.
Pourquoi le growth marketing commence bien avant que vous recrutiez un growth marketer
Un point que Dubos glisse presque en passant, mais qui mérite d’être sorti de son contexte : toutes les boîtes n’ont pas besoin d’un growth marketer. Par contre, toutes les boîtes ont besoin de la méthodologie et de l’état d’esprit.
C’est une nuance importante. Le growth marketing tel qu’il le définit, c’est d’abord une approche expérimentale – tester vite, mesurer rigoureusement, scaler ce qui marche. C’est ensuite une dimension tech et automation – optimiser l’existant, supprimer les frictions. Et c’est enfin une coordination des énergies au sein de la boîte autour des métriques qui comptent vraiment.
Rien de tout ça ne nécessite un titre sur une carte de visite. Ça nécessite une culture.
Et cette culture commence tôt – bien plus tôt que la plupart des fondateurs ne le pensent. Dubos dit, avec un sourire qu’on imagine dans sa voix : « tu t’es positionné sur un marché, tu as rapidement opté pour un logo – le logo il est quand même le fruit d’une réflexion, tu as réfléchi sur ton nom. Tu t’en rends pas compte mais déjà tu as fait du marketing. » Le growth marketing, dans sa dimension la plus fondamentale, commence au jour zéro.
Ce que j’ai trouvé utile dans l’approche de Scalezia, c’est cette idée de modéliser la croissance avant de l’exécuter. Identifier les métriques prioritaires, comprendre comment elles s’alimentent entre elles, puis coordonner les efforts de toute l’équipe autour de ces métriques. C’est le genre de travail que Benoît Dubos détaille dans l’épisode complet consacré aux 5 piliers du growth avec Scalezia – l’extrait de cet épisode crème ne fait qu’effleurer la surface.
Ce que le growth marketing dit de votre rapport à la donnée
Dernier point, et pas des moindres. Dubos revient plusieurs fois sur la data – pas pour en faire un fétiche, mais pour pointer ce qui manque dans la plupart des organisations.
Danilo pose la question à ses clients qui se plaignent de leurs résultats en génération de leads : est-ce que tu connais ton taux de conversion de lead en client ? Est-ce que tu connais ton revenu par lead ? La réponse, souvent, c’est non.
« Quand ta seule métrique c’est de faire augmenter le nombre de leads ou le trafic sur une page ou quoi, bah derrière tu as aucune visibilité sur la pérennité de ces leads, sur est-ce qu’ils convertissent, combien de temps ils restent, est-ce qu’ils recommandent. Et tu perds complètement cette visibilité sur toute l’expérience client. Au final ça finit en gros coup d’épée dans l’eau qui rapporte pas grand-chose. »
C’est exactement le problème. Et c’est pour ça que le growth marketing ne peut pas être réduit à l’acquisition.
La donnée dont parle Dubos, c’est pas de la data de reporting – des dashboards qu’on regarde le lundi matin. C’est de l’observation continue. Comment les gens se comportent sur ton produit. Ce à quoi ils réagissent dans ton contenu. Ce qu’ils disent dans les tickets support. Ce que les commerciaux remontent du terrain. Une étude de marché permanente, organique, qualitative autant que quantitative.
Ce niveau de discipline sur la donnée – combiné à une vraie vision sur le branding, la rétention et les growth loops – c’est ce qui différencie une boîte qui croît de façon saine d’une boîte qui course après ses propres metrics sans savoir où elle va. Pour construire une équipe capable de tenir ce rythme, les questions de recrutement et de culture deviennent vite centrales, comme l’explore cet article sur comment recruter des A-Players.
La limite de tout ça ? C’est que cette vision du growth marketing est exigeante. Elle demande de la patience sur le branding, de la rigueur sur la data, une coordination entre des équipes qui n’ont pas l’habitude de se parler – produit, marketing, sales. Pour une startup de cinq personnes, c’est faisable. Pour une PME avec des silos bien établis, c’est un chantier culturel avant d’être un chantier technique. Et personne ne vous dira combien de temps ça prend vraiment.
Ce que j’attends de voir, c’est si les boîtes qui adoptent cette vision sur le papier arrivent vraiment à tenir sur la durée – ou si elles retombent dans le réflexe de l’acquisition pure dès que les chiffres du mois suivant sont dans le rouge.
