Recruter des a-players quand on dirige une petite agence, c’est un peu comme gérer une campagne Facebook Ads avec un budget serré : si le ciblage est mauvais dès le départ, tu brûles tout ton budget pour rien. Danilo Duchesne, fondateur de DHS Digital, une agence spécialisée Facebook Ads basée à Bruxelles, a interviewé une centaine de candidats en trois ans pour neuf recrutements effectifs. Pas un DRH. Pas un chasseur de têtes. Un fondateur qui a construit son process tout seul, en tâtonnant, et qui a fini par trouver quelque chose qui fonctionne.
Ce qui m’a frappé en écoutant son épisode du Rendez-vous Marketing, c’est pas la sophistication du système – c’est la brutalité pragmatique du truc. Pas de grille RH. Pas de test de personnalité MBTI. Juste trois phases, une obsession pour les talents sous-jacents, et une fiche de poste traitée comme une landing page. Et franchement, pour une PME qui recrute un poste tous les six mois, ça a du sens.
Alors voilà ce que j’ai retenu – et ce que j’aurais aimé qu’on me dise quand j’essayais de comprendre pourquoi certains fondateurs semblent toujours tomber sur les bonnes personnes pendant que d’autres enchaînent les erreurs de casting.
La fiche de poste que personne ne lit, et comment en écrire une qu’on lit vraiment
La plupart des offres d’emploi dans le secteur digital ressemblent à des copier-coller entre elles. ‘Nous sommes une entreprise dynamique et innovante…’ Et là tu scrolles directement vers le salaire. Le problème, c’est que si ton annonce ressemble à toutes les autres, tu vas attirer les mêmes candidats que tout le monde – c’est-à-dire ceux qui postulent partout.
Danilo part d’une logique différente. Pour lui, recruter des a-players commence par traiter l’offre d’emploi comme un outil de conversion. Pas une formalité administrative.
« Finalement, une offre d’emploi, c’est censé attirer des candidats, donc c’est censé convertir. Un peu comme quand vous allez écrire un email pour que quelqu’un clique sur un lien pour lire un article ou acheter un produit, vous allez lui vendre un peu tous les bénéfices, la mission, le pourquoi… »
Dit comme ça, ça paraît évident. Et pourtant, combien d’agences rédigent leurs annonces avec moins de soin qu’un post LinkedIn random ?
Concrètement, sa structure en quatre blocs : d’abord vendre le projet (quinze à vingt lignes, pas cent cinquante), ensuite décrire les missions de manière chirurgicale, puis préciser le profil recherché avec soft skills ET hard skills séparés, et enfin l’offre avec un call to action clair. Pour le poste de media buyer, ça donnait quelque chose comme : ‘Vous assurerez le suivi et l’optimisation des campagnes Facebook et Instagram de 10 à 15 comptes clients.’ Pas de flou. Pas de ‘vous participez activement à la dynamique de l’équipe’.
Un détail qui m’a marqué – et c’est souvent là que ça coince dans les petites structures – c’est l’argument de la formation interne. Un candidat sur deux lui a dit que la promesse d’un temps dédié à sa montée en compétences était ce qui avait déclenché la candidature. Pas le salaire. Pas le remote. La formation.
L’objectif, clairement assumé : attirer peu de candidats mais les bons. Pas maximiser le volume de CVs reçus. C’est une logique de construction d’équipe marketing qu’on retrouve chez les scale-ups qui recrutent bien – ne pas optimiser pour la quantité.
Sourcer sur LinkedIn sans payer pour des candidats aux Philippines
Trois canaux, dans l’ordre de ce qui a fonctionné pour DHS Digital : l’agence de recrutement spécialisée (B-tuned en 2020, avec résultats), le réseau LinkedIn personnel avec la fonctionnalité offre d’emploi native, et la newsletter maison.
Sur le boost LinkedIn payant, Danilo est honnête : ça attire des candidats hors-cible géographique, parfois très loin (il mentionne les Philippines alors qu’il avait ciblé Bruxelles). C’est le genre de retour terrain qu’on ne lit jamais dans les guides de recrutement – et qui change la façon dont tu budgètes tes campagnes de sourcing.
« J’ai juste constaté que dans une des deux offres que j’ai boosté, ça m’a attiré des candidats qui étaient pas en Belgique, parfois qui étaient genre aux Philippines… Pourtant j’avais bien mis où je voulais recruter. »
Voilà. Le targeting LinkedIn Ads pour les offres d’emploi, c’est pas aussi précis qu’on le croit.
Ce qui a le mieux marché cette année-là pour lui : publier l’offre dans sa newsletter. Pour le poste de media buyer et celui de motion designer, plusieurs candidats intéressants en sont venus directement. Une audience déjà qualifiée, déjà dans l’écosystème, déjà convaincue par le projet – c’est logique. Et ça coûte zéro euro supplémentaire si la newsletter existe déjà. Pour recruter des a-players, activer son propre réseau avant d’ouvrir les vannes externes, c’est souvent la meilleure option pour une PME qui n’a pas de budget RH dédié.
Phase 1 : l’entretien de 30 minutes qui élimine 80% des candidats
Premier filtre. Une dizaine de candidats, 30 minutes chacun, en visio ou en physique. L’objectif n’est pas de recruter – c’est de comprendre si la personne mérite d’aller en phase 2.
Danilo creuse trois axes dans ce premier échange : le track record (qu’est-ce que tu as vraiment produit, pas juste fait), l’adéquation culturelle, et les signaux faibles dans le parcours. Sur ce dernier point, il insiste sur quelque chose que la plupart des recruteurs éludent par politesse.
« Dans un CV parfois quand vous voyez des trous, il faut quand même creuser. Donc admettons que la personne pendant un an, elle a pas travaillé, bah il faut lui demander qu’est-ce qu’elle a fait pendant un an pour ne pas travailler. »
C’est exactement le problème. On évite les questions inconfortables par crainte de paraître agressif, et on se retrouve six mois plus tard avec une erreur de casting qu’on aurait pu détecter en posant deux questions directes.
Pour tester l’adéquation culturelle avec DHS Digital, il a identifié quatre valeurs concrètes : remote first, curiosité, autonomie, esprit d’équipe. Et pour chacune, une question opérationnelle. Sur la curiosité : ‘Quels blogs ou podcasts est-ce que tu suis ? Tu regardes des chaînes YouTube particulières ?’ Pas ‘êtes-vous curieux par nature ?’ – parce que tout le monde répond oui à ça. Sur l’autonomie : il écoute comment la personne décrit son parcours d’apprentissage. Quelqu’un qui a appris le digital par lui-même, fait une formation, enchaîné un stage – ça dit quelque chose. Quelqu’un qui attend qu’on lui dise quoi faire à chaque étape, ça dit autre chose.
(Ce découpage entre valeurs déclarées et comportements observables, c’est rare dans les petites structures. La plupart recrutent à l’instinct, regrettent à l’instinct.)
Et sur le remote first – sujet rendu plus simple depuis le Covid, il le reconnaît lui-même, puisque tout le monde a une expérience de télétravail à raconter désormais. Mais l’intention derrière la question reste valide : est-ce que la personne sait travailler sans être managée en permanence ? C’est un des éléments clés quand on veut faire vivre une culture d’entreprise dans une équipe distribuée.
Recruter des A-Players : la vraie sélection se passe en phase 2
Entre deux et quatre candidats retenus pour cette phase. Un entretien de 1h30 à 2h – le dernier qu’il a fait pour un media buyer a duré presque deux heures. Et c’est là que la méthode devient vraiment intéressante.
L’hypothèse centrale : les compétences s’acquièrent, mais les talents, non. Pour recruter des a-players, il faut d’abord identifier quel talent est structurellement nécessaire au poste, puis tester ce talent de façon concrète – pas déclarative.
Pour un media buyer : talent numéro 1, l’esprit analytique. Du coup, il construit des tests qui forcent la personne à interpréter des données, expliquer des décisions, raisonner sur des chiffres. Si elle rame sur ça – pas la bonne personne, peu importe son niveau de connaissance de Facebook Ads. Pour un motion designer : la créativité. Pour un directeur artistique : la capacité à générer des idées innovantes dans un process structuré. Le talent précède la compétence dans sa grille d’évaluation.
« Pour le poste de media buyer, pour moi le talent recherché numéro 1, c’est le fait que la personne ait un esprit logique et analytique. Si durant les tests je constate qu’elle a un peu du mal à interpréter des résultats […] je sais très bien que ce sera pas la bonne personne. »
Ce qui m’agace dans beaucoup de processus de recrutement que j’ai vu, c’est qu’on teste les compétences de surface (tu connais tel outil ?) sans jamais tester le substrat qui permet d’apprendre de nouveaux outils. Danilo fait l’inverse : il suppose que Facebook Ads peut s’apprendre, mais que le raisonnement analytique, lui, est relativement fixe.
En pratique pour le media buyer : tests analytiques, questions sur Facebook Ads, questions de marketing. Analyse de pubs ensemble en direct, commentaires, échanges. Le but – voir si, à la fin des deux heures, la personne fait preuve du talent clé. Pas juste qu’elle sait réciter le lexique iOS 14.
Comparer les candidats entre eux après les tests, noter où chacun a coincé, identifier les patterns communs – ça, c’est un réflexe de recruteur expérimenté. Et ça permet de ne pas décider dans l’émotion de l’entretien mais sur des données.
Le troisième entretien, ou comment gérer ses doutes avant de signer
Deux à trois finalistes maximum. Et là, le format change complètement.
C’est moins un test qu’une conversation de fond : vision à long terme, ambitions réelles, forces et faiblesses assumées. Et en parallèle – et c’est là que le process devient un peu inhabituel – il présente déjà une proposition salariale. Pas à la fin. Pendant l’entretien. Il observe les réactions, note les objections, laisse la personne partir avec l’offre.
Quelques jours plus tard, il décide. En fonction de tout ça ensemble.
Il raconte un cas concret qui illustre bien la nuance : lors d’un recrutement pour un poste d’account manager, deux candidats quasiment à égalité. L’une venait d’une agence de 20 personnes, avec des rôles bien définis, des process établis. Il lui a posé plusieurs fois la même question – pourquoi vouloir rejoindre une structure de trois ou quatre personnes où c’est ‘un peu le chaos’ ? Les réponses ne l’ont pas convaincu. Pas qu’il n’y croyait pas, mais il n’arrivait pas à se projeter sur son efficacité dans un environnement moins structuré.
(Il admet lui-même ne pas savoir s’il a eu tort ou raison. Ce niveau d’honnêteté sur ses propres limites, c’est rare dans ce genre de témoignage.)
Et c’est là, entre les lignes, que se cache la vraie limite de ce process : ça repose énormément sur l’intuition du fondateur en phase 3. La méthode est rigoureuse sur les phases 1 et 2. La phase 3, c’est une conversation semi-structurée avec un biais de confirmation potentiel. Pour recruter des a-players de manière reproductible quand l’équipe grandit, il faudra sans doute formaliser davantage cette dernière étape – ou impliquer d’autres membres de l’équipe dans la décision finale.
Pour ceux qui pensent à passer de consultant à agence, ce moment – quand tu recrutes tes premiers profils – est souvent celui où tout se joue. Pas le premier client, pas le premier outil : le premier A-Player qui reste.
Ce que ce process dit vraiment sur la croissance d’une agence
Derrière la méthode, il y a une conviction plus large. Danilo l’exprime clairement en intro de l’épisode : sans les bonnes personnes, une PME atteint mécaniquement un plafond de verre. Le fondateur passe son temps à gérer des campagnes au lieu de trouver des clients. Il gère de l’admin au lieu d’avoir une vision. Et plus il est occupé, moins il peut recruter – ce qui renforce le blocage.
C’est le paradoxe classique de la croissance par la différence entre grandir et grossir : certains fondateurs ajoutent du chiffre d’affaires sans jamais vraiment déléguer, et restent coincés à exécuter plutôt qu’à piloter.
Recruter des a-players – des personnes compétentes, autonomes, avec l’envie de progresser – c’est la seule sortie viable. Mais ça suppose d’accepter d’investir du temps dans un process qui ne rapporte rien immédiatement. Un entretien de deux heures pour un candidat qu’on ne prendra pas, c’est du temps qu’on n’a pas passé à optimiser des campagnes. Et pourtant.
En trois ans, neuf recrutements, une centaine d’entretiens. Un départ. Le ratio est honnête – personne ne bat 100% de réussite, et Danilo ne prétend pas à ça. Ce qui compte, c’est que chaque personne recrutée ‘a apporté sa pierre à l’édifice’, selon ses propres mots. Dans une petite agence, c’est pas rien.
Et pour les leviers de croissance qui débloquent vraiment une structure à ce stade, le recrutement qualifié arrive souvent avant l’acquisition ou la rétention dans la liste des priorités – même si c’est moins sexy à présenter dans un pitch deck.
La question que je me pose encore après avoir décortiqué ce process : est-ce qu’une méthode conçue pour recruter des a-players dans une agence de cinq personnes reste pertinente quand on passe à quinze ? Danilo ne répond pas à ça. Peut-être parce qu’il n’en est pas encore là.
