Construire une équipe growth marketing de zéro, c’est le genre de sujet où tout le monde a un avis et presque personne une méthode. Coralie Dusa, fondatrice du cabinet Spag – basé entre Paris et Lille, clients allant de McCain à Ornikar en passant par des licornes françaises comme Exotec – a passé quatre ans à faire exactement ça, d’abord seule sur 4 ou 5 comptes simultanément, puis en recrutant profil après profil selon la demande réelle. Ce qu’elle dit dans cet épisode du Rendez-vous marketing avec Danilo Duchesnes va à l’encontre de ce qu’on lit généralement sur le sujet. Et ça mérite qu’on s’y arrête.
Ce que ‘faire du growth’ veut vraiment dire
Le mot est partout. Sur LinkedIn, dans les fiches de poste, dans les pitchs de startups. Mais quand on demande à Coralie Dusa ce qu’est vraiment une équipe growth marketing, sa réponse est plus sobre qu’on ne l’attendrait.
« C’est la mise en place d’un système d’action marketing sur l’ensemble du parcours utilisateur, principalement basé sur de l’expérimentation, de la donnée, de l’itération. Il y a un peu cette notion de vélocité qui est importante sur l’atteinte des objectifs et de manière pérenne. »
Voilà. Pas de magie, pas de growth hack miracle sorti d’un thread Twitter. Un système. Itératif. Basé sur des données.
Ce qui m’a frappé dans cette définition, c’est la notion de durabilité. Le growth, tel que Coralie le pratique, n’est pas une série de feux de paille. C’est une boucle qui s’alimente elle-même – données, tests, ajustements, données encore. La plupart des entreprises que je vois confondent ça avec de l’acquisition payante bien paramétrée. C’est pas la même chose du tout.
Et le framework AARRR – Acquisition, Activation, Rétention, Recommandation, Revenus – reste le fil conducteur. Coralie revient dessus comme à un réflexe, presque une évidence pour elle. Acquisition, Activation, Rétention, Recommandation, Revenus : chaque action est évaluée à l’aune de ces cinq étapes, pas juste du coût par clic.
Ce que personne ne dit clairement, c’est que ça implique de toucher au produit. Pas juste aux campagnes. Coralie est assez directe là-dessus : un growth marketer a un devoir de compréhension du produit, de ses points de différenciation, voire de son amélioration. Sans ça, tu fais du media buying glorifié.
L’équipe growth marketing ne se recrute pas dans l’ordre alphabétique
Quatre ans. C’est le temps qu’il a fallu à Coralie pour construire l’équipe de Spag. Et la méthode, c’était pas un organigramme préétabli avec cases à cocher.
« Au début c’était moi qui faisait tout de manière très concrète. Je faisais à la fois la strate et l’opérationnel. Puis j’avais beaucoup de demandes de personnes qui parlaient allemand donc j’ai recruté mon premier profil franco-allemand. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais c’est exactement l’inverse de ce qu’on enseigne dans les MBA.
Le recrutement par la demande réelle, pas par le plan idéal – c’est une leçon que j’aurais aimé qu’on me dise plus tôt dans ma carrière. Tu passes des mois à construire le trombinoscope parfait sur Notion, et pendant ce temps le marché t’a déjà dit ce dont il avait besoin. Coralie a recruté un expert B2B parce qu’elle avait des demandes B2B. Un profil germanophone parce que des clients allemands frappaient à la porte. Pas parce que c’était dans la roadmap RH.
Pour ceux qui veulent recruter des profils A-Players, la logique de Coralie est intéressante : la compétence technique est une condition nécessaire, mais c’est l’adéquation au stade de croissance de l’entreprise qui est souvent déterminante. Et sur ce point, elle s’appuie sur un cadre précis.
Andrew Chen – partner chez Andreessen Horowitz, auteur du livre The Cold Start Problem – a théorisé les phases de croissance d’une entreprise : le cold star problem (le démarrage), le tipping point (l’inflexion), l’escape velocity (la croissance franche), the ceiling (la stagnation), et le mote (le déclin potentiel). Chaque phase appelle un type de profil radicalement différent au sein de l’équipe growth marketing.
- Phase de démarrage : un innovateur avec une connaissance produit parfaite, capable d’itérer vite et de vendre du produit autant que du marketing.
Après ce premier profil, ça se complique. Au moment du tipping point, tu veux un expert tactique – quelqu’un qui sait quels leviers activer vite pour démontrer de la traction. En phase de forte croissance, le besoin change encore : c’est un manager structurant qui compte, quelqu’un capable de pérenniser ce qui marche. Et en phase de stagnation, retour aux fondamentaux techniques, avec parfois un regard externe pour l’audit.
Pourquoi le CEO ne peut pas se mettre en retrait de l’équipe growth marketing
C’est le point qui a le plus retenu mon attention dans cet épisode. Et c’est aussi celui qu’on entend le moins.
« Le fondateur ou la fondatrice ou le CEO doivent concrètement toujours être impliqués dans la stratégie growth. C’est souvent une erreur qui est commune : le fondateur se prend du recul en disant ‘je vais mettre un head of growth à la tête’. Ça ne suffit pas. »
C’est exactement le problème. J’ai vu des boîtes lever des fonds, recruter un head of growth avec un beau CV, et trois mois après le fondateur ne savait plus ce qui se testait sur ses propres campagnes.
La raison est simple : le cœur du business, du service, des offres, ça vient du fondateur. Un head of growth – aussi brillant soit-il – ne peut pas injecter cette connaissance dans l’équipe growth marketing si le fondateur l’a retirée de la boucle. Il peut structurer, piloter, reporter. Mais il ne peut pas remplacer la vision.
Coralie fait le parallèle avec sa propre expérience. Quand elle dirigeait seule Spag, elle alternait entre le rôle de CMO externalisée sur certains clients (gérant des équipes junior chez eux) et celui d’opératrice pure sur d’autres comptes où il n’y avait personne. Deux modes très différents, mais dans les deux cas : elle restait dans l’épaisseur du sujet. Jamais juste en surplomb.
Pour aller plus loin sur comment construire une équipe marketing dans une scale-up, l’épisode avec Maxime Baumard de Pennylane explore exactement cette tension entre délégation et implication du leadership – c’est complémentaire à ce que dit Coralie ici.
Documentation et process : le truc que personne ne veut entendre
Franchement, c’est la partie la moins glamour de l’épisode. Et probablement la plus utile.
Coralie décrit un vrai défi : avoir les mêmes standards de qualité sur tous les clients quand l’équipe grossit. La réponse, c’est la documentation. Systématique. Pas sexy, mais non négociable.
« On documente tout ce qu’on fait. On a des documents de monitoring où on met toutes les actions qu’on fait pour voir l’impact de chacune des actions. On a des How to, on a une data scientist pour qui la documentation c’est clé – enfin c’est naturel. »
Ce qui m’agace dans le discours ambient sur le growth, c’est qu’on parle de vélocité, d’expérimentation, de tests – et on oublie de dire que tout ça ne sert à rien si c’est pas tracé quelque part. Une expérience qui n’est pas documentée, c’est une expérience qui va être refaite dans six mois par quelqu’un d’autre dans l’équipe. Et là tu ne fais plus du growth, tu fais du hamster wheel.
Danilo mentionne Alan dans l’épisode – et leur culture du tout-par-écrit. Coralie l’a lu aussi (le livre sur leur méthode de travail). Sa conclusion est nuancée : c’est inspirant, c’est difficile à reproduire intégralement, et la culture de l’oral a aussi sa valeur. On n’est pas obligé d’aller au bout de la logique Alan pour gagner en rigueur.
Pour les outils concrets, les outils d’organisation utilisés chez DHS Digital donnent un aperçu de ce qu’une petite équipe peut mettre en place sans passer six mois à paramétrer Notion.
Le vrai sujet, c’est le mindset. Documenter, c’est un tic mental avant d’être un process. Et ça ne s’installe pas avec un outil, ça s’installe avec des réunions qui ont systématiquement un compte rendu, des templates partagés, des tableaux de test et de résultats accessibles à tout le monde. Coralie a des directeurs clientèle qui maintenant portent ce rôle chez Spag. Mais au début, c’était elle qui ‘était assez chienne là-dessus’ – pour reprendre sa propre formulation.
Quand l’internationalisation devient un avantage growth structurel
Un détail de l’épisode que j’aurais pu passer – et qui mérite d’être sorti du lot.
Spag n’est pas franco-français. (Et c’est pas juste une posture de positionnement, c’est opérationnel.) Des membres de l’équipe font des campagnes en espagnol, allemand, anglais, grec, russe – en natif, pas via traducteur. Ça change tout sur la qualité créative et la compréhension culturelle des messages.
Coralie est basée entre Paris et Lille – et la position géographique de Lille, à quelques kilomètres de la Belgique, du Luxembourg, des Pays-Bas, de l’Angleterre, de l’Allemagne, n’est pas un hasard dans leur ADN. Une équipe growth marketing qui peut tester un go-to-market en Allemagne ou en Espagne sans passer par une agence locale ou un brief traduit par Google, c’est un avantage de temps et de précision que peu d’agences françaises peuvent revendiquer.
Le use case le plus révélateur qu’elle cite : une entreprise belge dans les mangas coréens (le webtoon, format snack sur smartphone) avec qui Spag a travaillé, et qui a levé des fonds significatifs avec TF1 avant d’être vendue en Corée. Est-ce que l’équipe growth a tout fait ? Non. Mais avoir quelqu’un capable de comprendre les ressorts culturels du marché cible, sans filtre, ça raccourcit les cycles de test.
C’est une dimension souvent absente des articles sur le growth marketing et ses piliers : la langue et la culture ne sont pas des paramètres secondaires dans une stratégie d’acquisition. Elles sont structurantes dès que tu vises un marché hors France.
Et les 5 piliers du growth selon Benoît Dubos de Scalezia s’appliquent ici avec une couche supplémentaire : quand ton marché parle une autre langue, chaque pilier demande une adaptation que ni un outil ni un framework ne peut remplacer.
Ce qui reste ouvert après cet épisode, c’est la question du moment. Quand exactement une entreprise de 10, 15, 20 personnes doit-elle passer de ‘on fait du marketing’ à ‘on a une vraie équipe growth’ ? Coralie donne des repères – stade de croissance, type de profil, externalisation possible pour les phases de transition. Mais la frontière reste floue dans les cas réels. Et c’est peut-être normal.
