Passer de freelance à agence, c’est le genre de projet dont tout le monde parle – mais que peu de gens racontent vraiment. Pas la version LinkedIn avec les chiffres ronds et la photo au bureau. La version avec les doutes à 26 ans, le micro-management en plein Covid, et les clients qui partent parce que tu ne fais que du Facebook. Danilo Duchesnes, fondateur de DHS Digital, agence Social Ads spécialisée dans l’e-commerce, a fait ça en 5 ans. De freelance à une équipe de 12, 4 millions d’euros de budget média géré, une trentaine de clients actifs. Et il a eu la bonne idée d’en parler honnêtement dans une interview croisée avec Thomas Tisso sur le podcast La Recette.
Ce qui m’a frappé en écoutant cet épisode – et pourtant j’en entends beaucoup, des fondateurs raconter leur parcours – c’est la précision chirurgicale avec laquelle Danilo identifie ce qui a failli planter son projet. Pas de grand récit mythologique. Des faits concrets, des erreurs nommées, des dates précises. C’est rare. Et c’est exactement pour ça que ça vaut la peine d’en faire un vrai papier.
La question au fond : est-ce que passer de freelance à agence, c’est juste une question d’ambition et de taille ? Ou est-ce que c’est une rupture d’identité complète – et comment tu la gères quand tu n’y es pas du tout préparé ?
L’ennui comme déclencheur – pas la vision
Ce qu’on attend en général d’un fondateur, c’est un moment de révélation. Une opportunité saisie, un marché identifié. Danilo Duchesnes n’a pas ce récit-là. Sa première raison de passer de freelance à agence, c’est l’ennui. Simple. Banal. Presque honteux à dire.
Je finissais par m’ennuyer là-dedans dans le sens où c’est très bien de gagner 5 10000 € par mois en tant que freelance. Mais comme je dis, je m’ennuyais et quand tu commences à te dire OK, c’est dans ma journée peut-être que sur après 5 6 heures, je finis mon travail, j’ai du temps libre, mais qu’est-ce que je fais de ce temps libre ?
Voilà. Ce n’est pas une stratégie, c’est une sensation. Et c’est probablement la raison la plus honnête que j’aie entendue pour justifier une transition aussi structurante.
La deuxième raison, c’est le plafond de verre – celui qu’on atteint quand on est seul et qu’on commence à voir que le projet pourrait être plus grand que soi. À 26 ans, 10 000 euros par mois en solo, c’est confortable. Mais Danilo voyait déjà que ça ne pouvait pas scaler indéfiniment. La liberté qu’il avait gagnée ne lui apportait plus de satisfaction – parce qu’il n’avait plus de projet à porter, juste des comptes à gérer.
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais voulu que les articles sur le freelancing disent plus clairement – c’est que l’indépendance sans projet collectif peut vite devenir une cage dorée. Le chiffre d’affaires suit, mais l’énergie s’évapore.
La décision de créer DHS Digital en juillet 2019 n’a donc pas été un plan d’affaires sorti d’une session de coaching. C’était la suite logique d’une fatigue – et d’une curiosité pour ce qu’il y avait de l’autre côté. Pour aller plus loin sur les dynamiques de passage de consultant à agence, les méchanismes sont souvent les mêmes.
Manager sans jamais avoir été managé
Trois mois après l’ouverture de l’agence, premier recrutement. Quentin arrive en octobre 2019. Six mois plus tard, le Covid plante tout.
Danilo avait 6 mois d’expérience en entreprise – chez Ubico, un acteur de l’autopartage, où il faisait des campagnes Facebook et Google Ads. Il n’avait jamais managé personne. Il n’avait jamais vraiment été managé non plus. Résultat : tout ce qu’il savait du management, il l’a appris en faisant des erreurs en direct, sur son premier employé.
Mon premier employé que avec qui je bossais, bah quand par exemple parfois il faisait des petites erreurs qui étaient évitable, bah j’avais un peu peur de lui dire de peur de le froisser ou même j’avais du mal en fait à donner ce feedback négatif et je me concentré que sur les feedback positifs. Ou alors j’attendais plusieurs mois avant de donner un feedback négatif.
C’est exactement le problème. Et ce n’est pas une erreur de débutant – c’est une erreur humaine, universelle, que même des managers expérimentés font.
Le Covid a rajouté une couche. Sans visibilité sur les heures travaillées à distance, Danilo est tombé dans le micro-management classique : « tu fais quoi, tu fais quoi, sur quel compte ? » L’anxiété de ne pas contrôler, combinée à la peur de faire des erreurs, a créé un environnement difficile pour les deux. Il le reconnaît sans filtre. Ce n’est pas courant. (La plupart des fondateurs en mode podcast glamourisent rétrospectivement cette phase.)
La sortie de cette spirale n’a pas été spectaculaire non plus. Des livres. Des questions posées à des gens plus expérimentés. Un apprentissage progressif du feedback, du recrutement structuré, des fiches de poste correctes. Pauline Léo et sa formation sur le business plan ont aidé sur la partie financière – ce qui lui a au moins évité de se planter sur les chiffres pendant qu’il se plantait sur le management.
Ce qui m’agace dans beaucoup de récits entrepreneuriaux, c’est qu’on présente toujours la phase de management comme une compétence naturelle qu’on développe. Danilo dit clairement que les deux premières années n’ont pas été les années les plus faciles de sa vie. C’est plus utile que n’importe quel framework de leadership.
La croissance qui emballe – et le frein qu’il a fallu tirer
De 1 à 10 collaborateurs en 3 ans. En 2020, une arrivée. En 2021, quatre ou cinq. En 2022, trois. La machine tournait, le chiffre d’affaires montait, les clients aussi. Et puis, problème de BFR. Classique dans les agences de services, rarement dit à voix haute.
Le BFR – besoin en fonds de roulement – c’est le gouffre entre le moment où tu paies tes salariés et le moment où tes clients te payent. Dans une agence qui croit vite, avec des clients e-commerce qui peuvent avoir des délais de paiement, ça peut vite faire mal. Danilo l’a vécu en 2022. Sa réponse : arrêter de recruter en 2023. Consolider. Travailler sur l’efficacité des process plutôt que sur la taille de l’équipe.
Le résultat : +48% de croissance sur la même base d’effectifs. Ce chiffre mérite qu’on s’y arrête. Pas parce qu’il est impressionnant – il l’est – mais parce qu’il illustre quelque chose que peu de dirigeants d’agences acceptent : la croissance par addition de têtes n’est pas la seule voie. Parfois, c’est même la plus risquée.
Je vois que tout le monde n’est pas à 100 %. Enfin bref. L’idée de cette année, ça a été vraiment d’optimiser au maximum notre efficacité de façon à être simplement plus rentable. Donc chaque personne doit finalement avoir plus de comptes si je peux dire ça comme ça afin d’être plus rentable.
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais ça suppose une vraie capacité à regarder ses chiffres en face et à dire « stop » quand tout le monde autour de toi continue d’appuyer sur l’accélérateur. Le bilan de cette période est documenté en détail dans le bilan 2023 de Danilo, qui va encore plus loin dans les décisions prises cette année-là.
La limite à noter, quand même : cette stratégie de densification fonctionne à un stade précis. Si l’agence veut aller chercher des clients nettement plus gros – et Danilo le dit, ils perdent parfois des appels d’offres face à des agences plus grandes – il faudra à un moment réappuyer sur le recrutement. La consolidation n’est pas une fin en soi.
passer de freelance à agence change aussi les clients que tu attires
Quand Danilo était freelance, il travaillait déjà avec de belles marques : Arthur (le caleçon, oui), Terrestine, quelques e-commerces bien installés. Mais le vrai changement de registre est venu avec Bobbies – marque de chaussures, l’une des premières DNB françaises (Direct-to-Consumer Natives, pour ceux qui auraient loupé la vague), arrivée en 2019 sur recommandation.
Le détail qui tue dans cette histoire : Danilo s’est vendu comme agence en septembre 2019 pour un appel d’offres. Son premier employé est arrivé en octobre. Il était littéralement seul quand il a présenté l’offre. Deux dans l’agence, en comptant quelqu’un qui n’avait pas encore signé.
Ils ont quand même gagné. Et travaillé ensemble pendant plus de 3 ans. C’est ça qui a changé la trajectoire : une référence solide qui en attire d’autres. Pas un repositionnement de marque, pas une refonte du site. Une relation client qui tient dans la durée. (Et ça, c’est souvent la vraie mécanique derrière la montée en gamme – pas les certifications ou les case studies.)
Ça n’empêche pas les frustrations actuelles. Danilo le dit sans détour : des appels d’offres perdus face à des agences plus grandes, même avec un meilleur audit. Comme le dit la formule qui circule dans le secteur : « personne n’a jamais été viré pour avoir recruté Publicis. » La taille compte encore. La marque aussi. Pour voir comment d’autres marques naviguent dans ce type de décision de partenariat, l’épisode avec GAYA sur le marché des vélos électriques donne un bon contre-point du côté annonceur.
Facebook seul ne suffit plus – la diversification par défaut
2021. Danilo constate quelque chose de systématique : des clients qui partent ou qui ne signent pas, parce que DHS ne fait que du Facebook Ads. Pas un client, pas deux – une tendance lourde. Les annonceurs e-commerce veulent du multi-levier. Agence full-service ou rien.
Sa réponse n’a pas été de recruter massivement des experts Google et Pinterest d’un coup. Elle a été pragmatique, presque artisanale. D’abord le Social Ads étendu – Snapchat, Pinterest – intégré naturellement parce que c’est proche de ce que l’équipe faisait déjà. Puis Google Ads, grâce à Cassandre, une recrue qui avait la double compétence Facebook et Google, arrivée pour remplacer un départ.
Et c’est là que ça devient intéressant. La diversification de l’offre n’a pas été construite de A à Z en mode stratégique. Elle s’est faite au fil des opportunités, des besoins clients, des départs et des arrivées dans l’équipe. C’est honnêtement la façon dont beaucoup d’agences évoluent – mais peu l’admettent aussi clairement.
Même chose pour la créa. En voyant la concurrence proposer des services créatifs, Danilo a suivi – non pas par vision, mais par observation du marché. La publicité sur Facebook avait changé. Les annonceurs étaient devenus plus matures. Les visuels de mauvaise qualité ne convertissaient plus. Il fallait être plus qu’un technicien du paramétrage.
Le vrai apport qu’on avait dans la gestion de leur campagne, c’était du paramétrage, de la gestion. Donc c’est pas forcément avec ça que tu te rends indispensable. Par contre si tu arrives avec une casquette de marketeur et de créateur en ajoutant la brique créative, là tu te rends vraiment de plus en plus indispensable.
C’est le vrai pivot stratégique – pas le multi-levier, mais le passage de technicien à partenaire créatif. Les agences qui ne font que du paramétrage sont en train de se faire commoditiser. Celles qui apportent une vision créa et un point de vue sur le message ont encore une valeur différenciante. Pour comprendre comment piloter ce type d’évolution d’offre au niveau des outils, le stack complet de DHS Digital donne un aperçu concret de l’infrastructure derrière tout ça.
Le tracking, lui, n’est pas encore internalisé. Danilo le dit – et c’est une vraie limite opérationnelle pour une agence qui gère 4 millions d’euros de budget. Ils travaillent avec un partenaire externe, se forment en parallèle, visent un responsable tracking interne dans l’année. Mais pour l’instant, c’est le maillon faible. Et quand tu dépenses plusieurs milliers d’euros par semaine sur des plateformes dont la fiabilité de mesure post-iOS 14 est déjà compromise, le tracking n’est pas un détail.
Ce que 5 ans de croissance apprennent vraiment
Juillet 2024. DHS Digital fête ses 5 ans. Une dizaine de personnes (12 selon le titre de l’épisode, 10 selon la conversation – les agences en croissance ont souvent ce flou). 4 millions d’euros de budget média. Une trentaine de clients actifs. Et une agence qui a choisi de freiner en 2023 pour repartir plus solide en 2024.
Mais ce qui ressort le plus de cette interview, c’est pas les chiffres. C’est la façon dont Danilo parle de ce qui l’a motivé – et ce n’est pas la course au chiffre d’affaires. Il le dit explicitement : afficher fièrement ses revenus sur les réseaux, très peu pour lui. Ce qu’il cherche, c’est l’impact sur les clients, sur l’équipe, sur sa communauté. Et l’épanouissement personnel au quotidien.
C’est un positionnement rare dans un milieu où les posts « j’ai fait X euros ce mois-ci » font encore beaucoup de likes. Et ça mérite d’être dit. Pour voir comment d’autres entrepreneurs dans l’écosystème digital naviguent dans des logiques similaires de croissance sans course aux chiffres, l’épisode sur les canaux d’acquisition de DHS Digital complète bien le tableau.
Passer de freelance à agence, c’est donc ça en vrai : un changement d’identité autant que de structure juridique. Tu arrêtes d’être l’expert. Tu deviens le chef de projet, le manager, le commercial, le visionnaire – souvent en même temps, souvent sans formation. Et tu apprends en cassant des trucs.
Ce que j’en retiens, pour finir – enfin, pas vraiment pour finir parce que la question reste ouverte : est-ce que ce modèle agence est encore le bon format pour les 5 prochaines années, dans un marché où les annonceurs internalisent de plus en plus les compétences media buying ? Danilo a perdu Bobbies comme ça. Il en perdra d’autres. La question de comment une agence comme DHS se différencie durablement – par la créa, par le conseil, par la data – mérite un épisode entier.
