Une marque direct to consumer qui vend de la lessive par abonnement et divise par quatre le nombre de camions sur les routes. En 2020, ça aurait pu sonner comme un pitch de startup en mal de story. Sauf que Spring – fondée par Laure Favre, Ben Guerville et Philippe – a dépassé les 200 000 commandes dès sa première année. Ce chiffre mérite qu’on s’arrête dessus.
Laure a une vingtaine d’années de carrière dans les produits d’entretien. SC Johnson, Canard WC, Raid, la relance de Maison Verte en 2015. Ben vient du e-commerce – Price Minister Rakuten, puis une appli de coupons grande conso appelée Shopm. Ce que Spring a construit, c’est pas un accident de parcours. C’est le produit d’une frustration accumulée pendant des années devant un marché qui bougait pas – ou si peu.
La vraie question, c’est pas ‘comment ils ont fait’. C’est pourquoi personne d’autre ne l’avait fait avant.
Ce que personne ne disait tout haut dans la lessive
Voilà ce qui m’a frappé d’entrée dans cette conversation. Laure n’arrive pas avec un discours marketing poli. Il arrive avec une contradiction qu’il a portée pendant des années.
« On fait super attention à ce qu’on met dans les formules pour l’impact sur l’environnement… mais ça gêne personne de mettre tout ça dans des flacons de plastique. Et puis ce qu’il faut savoir, c’est qu’un produit d’entretien, c’est fait entre 75 et 90 % d’eau. »
Dit comme ça, c’est presque gênant. On transporte de l’eau en camion, dans du plastique, pour vendre un produit qu’on pourrait concentrer à l’extrême.
Ce que Spring a fait, c’est partir de ce constat basique – aberrant économiquement, aberrant environnementalement – et le transformer en proposition commerciale. Pas de bidon. Pas d’eau. Capsules de 14 ml là où une dose standard en fait 50. Une boîte de la taille d’une BD, 2,5 cm d’épaisseur, 42 lavages dedans, qui rentre dans ta boîte aux lettres.
Et le résultat concret : une analyse du cycle de vie (ACV) qui établit un impact carbone réduit de 74 % par dose par rapport à une lessive classique. C’est pas un chiffre marketing sorti d’un brief com’. C’est mesuré. Et c’est considérable.
Mais là où ça devient intéressant – enfin, là où j’aurais voulu qu’on creuse plus – c’est que ce positionnement, Laure l’a vu venir de loin. Entre sa première marque éco en 2008 et le lancement de Spring en 2020, il a observé un shift complet des priorités consommateurs. En 2008 : l’environnement d’abord. En 2015 : la santé avant tout. En 2020 : les deux en même temps, et le consommateur vérifie.
Un modèle d’abonnement taillé pour l’e-commerce, pas bricolé
La plupart des DNVB performantes ont un rapport compliqué à l’abonnement. Soit c’est trop rigide – engagement minimum, pénalités de résiliation – soit c’est trop flou – le client comprend pas ce qu’il signe.
Spring a réglé ça proprement. 29 fréquences de livraison disponibles sur le site. Un rappel envoyé 48 heures avant chaque envoi. Modification, annulation, changement de parfum en un clic. Et un principe de base que Laure résume très bien : la lessive, c’est un produit dont tu as besoin régulièrement, mais dont tu te fous de l’acte d’achat.
« Franchement, aller acheter ma lessive, c’est pas le truc qui me fait le plus kiffer dans la semaine. Et donc si tu as une rupture de lessive, c’est vraiment un problème. »
Voilà. C’est exactement ça. L’abonnement ici n’est pas une mécanique de rétention déguisée – c’est une réponse à une vraie friction.
Ce qui différencie Spring des autres tentatives e-commerce dans cette catégorie, c’est d’abord le format produit lui-même. Un gros bidon de lessive classique : lourd, encombrant, frais de port souvent supérieurs au prix d’achat. Résultat : le marché n’a jamais été digitalisé. Spring a repensé le format pour rendre le e-commerce viable – et du coup, l’abonnement devient la suite logique.
C’est pas la même chose que de plaquer un modèle SaaS sur une FMCG. C’est une refonte du produit physique pour que le modèle digital tienne. Et c’est là que le modèle abonnement e-commerce prend un sens différent.
La marque direct to consumer qui s’assume face caméra
Trois cofondateurs. Un seul qui prend la parole publiquement dans les publicités. Ce choix-là, il est pas anodin.
Laure Favre est le visage de Spring dans les vidéos, dans les médias, dans les interviews. Et quand Danilo lui demande pourquoi, la réponse est directe : transparence, incarnation, engagement assumé. Une marque direct to consumer qui cache ses fondateurs derrière un logo en 2023, c’est presque une contradiction dans les termes.
« Pour nous c’est très important d’être transparent et d’assumer ce qu’on fait sur la marque. Mettre un visage sur une marque, ça permet aussi de l’incarner et de donner plus de crédit ou de s’engager plus dans ce qu’on fait. »
Ce que j’aurais voulu dire à Laure à ce moment-là, c’est que ça va plus loin qu’un choix de comm’. Quand tu as passé vingt ans à parler avec des consommateurs de ces catégories – à comprendre leurs attentes, à observer les dérives des grandes marques – tu deviens toi-même la preuve que le produit est sérieux. C’est du E-E-A-T avant que Google invente le terme.
Et ça se voit dans la façon dont Spring parle de ses formulations. Pas de matières cancérigènes, pas de perturbateurs endocriniens, pas d’allergènes non réglementés. Mais aussi : on veut que ça sente bon et que le linge soit propre. Les deux. Sans arbitrage. Parce que les fondateurs sont leurs premiers clients – et qu’ils ne font pas semblant d’aimer leur propre produit.
Comment une marque direct to consumer construit sa gamme avec ses clients
Quatre grammes. C’est le poids d’une pastille effervescente Spring pour spray nettoyant rechargeable. Compare ça à un flacon de 750 ml de produit ménager classique – 90 % d’eau, plastique à usage unique, cycle de rachat infini. La pastille : tu remplis ton flacon avec de l’eau du robinet, tu lâches la pastille dedans, dix minutes, c’est prêt.
Ce produit-là, Spring l’a lancé début 2021. Pas sous forme d’abonnement – parce que les fréquences d’achat sont trop irrégulières d’un foyer à l’autre. Mais il révèle quelque chose d’important sur la façon dont ils construisent leur gamme.
Pour les sprays, l’initiative vient des fondateurs – qui ont identifié une aberration produit. Pour d’autres lancements, notamment le liquide vaisselle rechargeable, ça vient directement des clients. Des tonnes de commentaires sur les réseaux sociaux, des demandes répétées, et une communauté de testeurs – les ‘amis proches’ sur Instagram (oui, la fonctionnalité native, pas un outil tiers) – qui valident avant chaque lancement.
Le process de test : appel à témoins en stories Instagram, tests produits via Typeform, et un groupe resserré de clients de longue date recrutés en liste amis proches. Une quinzaine de personnes dans l’équipe, mais une soixantaine de contributeurs actifs quand on compte la communauté de testeurs.
Ce modèle de stratégie de rétention e-commerce – où le client devient co-développeur de la gamme – c’est pas nouveau sur le papier. Mais Spring le fait sans CRM sophistiqué ni panel consommateur payant. Juste Instagram et Typeform. Et des fondateurs qui savent ce qu’ils cherchent parce qu’ils connaissent le marché par coeur.
Un détail que j’ai retenu : Spring a sorti des lingettes anti-transfert de couleur pour permettre de mélanger blanc et couleurs dans la même machine. La raison ? En France, un foyer sur deux fait régulièrement des machines incomplètes. Une machine non pleine, c’est l’équivalent d’un robinet ouvert pendant 10 minutes ou d’une ampoule allumée pendant 3 jours. L’argument environmental est réel – mais la vraie proposition de valeur, c’est : fais moins de machines, mélange tout, passe à autre chose.
Ce que le marché de la lessive ne voulait pas entendre
90 % des ventes de ce marché. Détenues par deux ou trois grands groupes. Des marques ultra-établies avec des budgets média énormes et une présence en rayon imbattable.
C’est le contexte dans lequel Spring s’est lancé en septembre 2020 – avec un lancement légèrement retardé par le Covid, deux références de lessive parfumée et des tablettes lave-vaisselle.
Ce qui frappe, c’est que Spring n’a pas cherché à attaquer ces marques frontalement. Ils ont contourné le problème en rendant la catégorie compatible avec le e-commerce – ce qu’aucune grande marque n’avait vraiment fait parce que le format produit classique le rendait non rentable. Un bidon de 1,5L Ariel en livraison express, c’est économiquement absurde.
Pour une marque e-commerce innovante dans les produits du quotidien, la question ce n’est pas ‘comment je prends des parts de marché en rayon’. C’est ‘comment je crée un canal où je suis seul à jouer’.
Et là, les chiffres de logistique deviennent un argument marketing. Camions optimisés grâce aux emballages plats. Division par quatre du nombre de véhicules sur les routes. 74 % de réduction d’impact carbone par dose. C’est pas du greenwashing – c’est la conséquence mécanique d’un produit sans eau dans un emballage sans plastique.
La vraie limite du modèle – et j’assume de le dire – c’est que ça repose sur un consommateur prêt à changer ses habitudes d’achat. Passer du supermarché à l’abonnement en ligne, c’est un saut cognitif non négligeable pour une partie de la population. Spring a résolu le problème logistique et environnemental. Le problème comportemental, lui, se résout uniquement avec du temps et de la confiance. Et ça, aucun ACV ne peut l’accélérer.
Mais bon. 200 000 commandes en première année, ça dit que le consommateur était prêt plus tôt que prévu. Et pour ceux qui veulent comprendre comment lancer une marque e-commerce dans une catégorie établie, Spring est probablement l’un des cas les plus documentés du moment.
Ce qui reste ouvert – et que Ben n’a pas eu le temps de détailler dans cette partie de l’épisode – c’est la mécanique précise d’acquisition. Comment tu convaincs un inconnu de s’abonner à de la lessive sur un site qu’il ne connaît pas ? Quelle créa, quel angle, quel premier achat ? C’est l’autre moitié de l’histoire.
