Le growth marketing – au sens où Benoît Duba l’entend chez Scalezia – n’a presque rien à voir avec ce que la plupart des boîtes françaises appellent ainsi. Dans leur tête, un growth marketer, c’est un trafic manager glorifié. Quelqu’un qui fait monter un compteur de leads. Et c’est là que tout part de travers.
Danilo Duchesnes l’a bien compris en enregistrant cet épisode avec Duba : on parle d’un cadre de pensée complet, pas d’un poste dans un organigramme. Un cadre en cinq piliers – marketing, produit, vente, growth et système – où chaque composante se nourrit des autres. Et où le growth en tant que tel arrive… en dernier.
Ce qui suit, c’est ce que j’ai retenu de cette conversation. Pas un résumé. Plutôt une tentative de comprendre pourquoi cette vision du growth marketing dérange autant, et pourquoi elle a quand même raison.
Le growth marketing à la française, ou comment rater l’essentiel
Benoît Duba pose le diagnostic sans ménagement. Il y a deux visions du growth marketing dans le monde. La vision américaine, très produit, très tech, qu’on appelle low touch – centrée sur l’expérience utilisateur, les boucles systémiques, la mécanique de rétention. Et la vision française.
« Un growth en France c’est un trafic manager, tu vois. Son rôle c’est de générer du trafic. Et ça pour moi c’est très très très limitant et très débilitant en fait parce que c’est oublier tous les autres leviers et tous les autres frameworks sur lesquels le growth marketer est censé travailler. »
Dit comme ça, c’est brutal. Mais c’est exact.
Le framework AARRR – Acquisition, Activation, Rétention, Référal, Revenu – existe depuis des années. Tout le monde le cite. Personne ne l’applique vraiment au-delà de la première lettre. On génère des leads. On regarde le coût par lead. On est content si ça baisse. Et on ignore tout du reste : est-ce que ces leads activent ? Combien de temps ils restent ? Est-ce qu’ils parlent de vous à quelqu’un ?
Danilo le confirme avec ses propres clients : certains ne connaissent même pas leur taux de conversion, leur LTV, leur durée de vie client. Ils ont juste un tableau avec un nombre de leads en haut et une ligne de budget en bas. C’est un peu comme conduire sur l’autoroute en regardant uniquement le compteur de vitesse – en ignorant le niveau d’huile, la jauge d’essence et le GPS.
Le growth marketing version Scalezia, c’est justement l’inverse : voir l’intégralité du tableau de bord.
Les growth loops, le concept que personne n’explique correctement
StreamYard. L’outil de streaming vidéo. Version gratuite, logo en haut à droite pendant tous vos streams.
C’est l’exemple que choisit Duba pour expliquer ce qu’est une growth loop – et c’est probablement le meilleur exemple possible parce qu’il est concret, visible, et que la plupart des gens ont déjà vu ce logo sans y penser deux secondes.
« Une growth loop, c’est une boucle qui va tourner en continu. Dès qu’un nouvel utilisateur va arriver, les actions qu’il va réaliser avec ton produit ou avec ton service vont, de façon la plus systématique possible, générer un nouvel utilisateur. »
Voilà. C’est ça.
Chaque stream gratuit diffuse le logo StreamYard. Le logo génère de la curiosité. La curiosité génère des inscriptions. Les inscriptions génèrent de nouveaux streams gratuits avec le logo. La boucle tourne. Sans budget pub. Sans commercial. Sans équipe growth de dix personnes.
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais voulu comprendre bien plus tôt – c’est que les growth loops ne sont pas réservées aux SaaS américains avec 50 ingénieurs. Elles existent dans les services, dans les agences, dans les boîtes de conseil. Le référal d’un client satisfait, c’est une boucle. Le contenu gratuit qui amène des prospects qui deviennent clients qui recommandent le contenu, c’est une boucle.
Duba introduit d’ailleurs un concept qui m’a frappé : la dimension fractale des growth loops. Vous pouvez en avoir à l’échelle micro – une feature de votre produit, un mécanisme précis dans votre onboarding. Et à l’échelle macro – toute votre stratégie de croissance sur trois ans. Les deux se superposent, se renforcent. construire une équipe growth capables d’identifier ces boucles à toutes les échelles, c’est justement ce qui distingue les boîtes qui scalent vraiment de celles qui achètent de la croissance à coups de budget.
Et là où ça devient intéressant – voire un peu vertigineux – c’est que Duba dit que le rôle du growth marketer, c’est justement d’identifier ces boucles potentielles et de les multiplier. Pas de les exécuter seul. De les voir, de les modéliser, et d’aligner toute la boîte pour les activer.
Awareness et rétention : les deux leviers que le growth marketing oublie toujours
Voici ce que Benoît Duba rajoute au framework AARRR classique : l’awareness. Avant l’acquisition. Et il insiste dessus avec une conviction qui n’est pas feinte.
L’idée, c’est d’être top of mind – le premier nom qui vient quand quelqu’un a un besoin dans votre domaine. Pas le meilleur. Pas le moins cher. Le premier. Celui qui s’impose avant même que la personne commence à chercher.
« Si tu fais en sorte d’être vu le plus par le plus de monde possible d’une façon la plus répétée possible, de sorte à ce que les gens qui n’ont pas encore bossé avec toi pensent à toi dès qu’ils ont un besoin… et qu’une fois qu’ils bossent avec toi, ils soient tellement contents qu’ils pensent absolument pas à arrêter… bah ton acquisition elle devient magique. Elle devient très secondaire. »
C’est presque trop beau pour être vrai. Mais Duba a les chiffres derrière.
Et le deuxième levier sous-estimé, c’est la rétention. Pas parce que c’est un concept nouveau – tout le monde sait que garder un client coûte moins cher qu’en acquérir un nouveau. Mais parce que la chaîne causale que décrit Duba est souvent présentée de façon floue alors qu’elle est en fait mécanique : rétention égale satisfaction client, satisfaction client augmente la LTV (donc le panier moyen sur la durée), et satisfaction client déclenche du référal. Du référal qui ramène des clients. Qui augmentent la rétention. Boucle.
Danilo l’illustre avec un exemple concret pour les agences : un client à 2 000€/mois qui reste 6 mois représente 12 000€. Un client à 1 500€/mois qui reste 18 mois représente 27 000€. Sans compter les recommandations du second. Les chiffres ne mentent pas – et pourtant la plupart des agences courent après le premier profil parce qu’il paye plus à la signature.
Ce qui m’agace, c’est qu’on parle de ces concepts depuis des années dans le growth marketing. Et pourtant, dès qu’on ouvre un dashboard d’agence, on voit : nombre de leads ce mois-ci, coût par lead, budget dépensé. Rarement : durée de vie client, taux de recommandation, LTV par segment.
Le premier pilier du growth marketing : le marketing (oui, vraiment)
Contre-intuitif : dans le modèle Scalezia, le marketing est le premier pilier – et le growth n’arrive qu’en cinquième. Duba commence par là parce que c’est là que tout se joue. Avant les canaux, avant les budgets, avant les outils.
Quatre composantes. Positionnement d’abord. Quelle boîte, quelle offre, quel marché, quelle catégorie. Et si aucune catégorie ne vous convient – vous en créez une nouvelle. Dans la tête de votre audience. Pas sur un slide de présentation. Dans leur psyché.
Danilo donne l’exemple en live : « agence Facebook Ads pour les DNVB qui souhaitent scaler leur acquisition ». C’est exactement ça. Catégorie (Facebook Ads), verticale (DNVB), problème résolu (scaler l’acquisition). Trois éléments. Pas dix.
Ensuite le branding – et là Duba cite Jeff Bezos, ce qui est soit un réflexe de consultant soit une vraie conviction. Je pencherait pour la deuxième option vu la suite :
« La brand, c’est le seul asset d’une boîte qui n’est pas commoditisable. Tout le reste c’est soit déjà commoditisé soit ce sera commoditisé à un moment. Que ce soit une feature, que ce soit une barrière à l’entrée technologique ou ce que tu veux. »
C’est exactement le problème.
La feature que vous venez de sortir ? Vos concurrents l’auront dans six mois. Le tarif agressif que vous proposez ? Quelqu’un fera moins cher. Le process innovant dont vous êtes si fiers ? Réplicable. La marque, le positionnement mental que vous occupez dans la tête de vos clients – ça, personne ne peut vous le copier à l’identique. C’est pour ça que le growth marketing sans branding, c’est construire sur du sable. le concept de MVB (Minimum Viable Brand) développé par Danilo dans une autre chronique va exactement dans ce sens.
Troisième composante : la distribution. Et là Duba opère une distinction que je n’entends pas assez souvent – distribution de branding versus direct response. La première, c’est occuper le terrain dans la durée, créer des associations mentales, exister dans l’esprit de votre audience avant qu’elle ait besoin de vous. La seconde, c’est aller chercher le client quand il est en mode achat.
Les deux sont nécessaires. Mais si vous deviez choisir – et vous ne devriez pas – Duba dit : partez sur le branding. L’effet cumulé sur plusieurs années est sans commune mesure avec ce que vous obtiendrez en direct response seul. (C’est rare d’entendre quelqu’un qui vend des services de growth marketing dire ça aussi franchement.)
Quatrième composante : l’étude de marché permanente. Pas les questionnaires en ligne. L’observation constante – ce que les gens font sur votre produit, à quoi ils réagissent sur votre contenu, ce que vos commerciaux entendent au téléphone, les tickets Intercom de votre support. Une mine d’or que la plupart des marketeurs n’exploitent jamais parce que c’est moins sexy qu’un nouveau dashboard Analytics.
Le client qui ne vous achètera jamais rien – et qui est votre meilleur asset
Il y a un moment dans la conversation entre Duba et Danilo qui m’a fait relire deux fois la transcription.
Ils parlent de LTV, de référal, des clients qui restent longtemps versus ceux qui partent vite. Et Duba glisse une idée qui paraît anecdotique mais qui est en fait une bascule dans la façon de penser le growth marketing.
« Tu imagines même pas le nombre d’opportunités qui nous viennent de gens qui, on le sait, ne nous ont jamais rien acheté, ne nous achèteront jamais rien, mais qui sont tellement fans de notre contenu et sont tellement dans une logique de réciprocité par rapport à toute la valeur qu’on leur a apportée que bah ils nous recommandent dans tous les sens. Et si on devait accoler une LTV à ces clients-là, elle serait juste démentielle. »
Ça remet tout en cause.
Danilo cite d’ailleurs une vidéo de Patrick Bet-David (Value Tainment sur YouTube) qui pose la question : entre le client toxique qui paye cher, le client correct qui paye bien mais ne parle pas de vous, et le client qui paye peu mais vous recommande à tout le monde – lequel est le meilleur ? La réponse évidente pour un comptable, c’est le premier. La réponse correcte en termes de growth marketing, c’est le troisième.
Et Duba ajoute une quatrième catégorie qui n’existe dans aucun CRM : ceux qui n’achèteront jamais rien, mais dont le référal est disproportionné. Ces gens-là, vous les traitez comment ? Vous leur répondez sur LinkedIn ? Vous leur envoyez du contenu gratuit de valeur ? Ou vous les ignorez parce qu’ils ne sont pas dans votre pipe commercial ?
La question se pose vraiment, et je n’ai pas la réponse parfaite. C’est là la limite de ce modèle – il est difficile à mesurer dans les outils standards. Vous pouvez tracker un coût par lead. Tracker la LTV d’un évangéliste gratuit qui n’a jamais signé un devis, c’est une autre affaire.
Pour les agences et les consultants, Danilo fait le lien avec un épisode précédent : les canaux d’acquisition de DHS Digital montrent d’ailleurs que le bouche-à-oreille et la recommandation figurent parmi les sources les plus qualitatives – pas forcément les plus volumineuses, mais les plus converties.
Produit et growth : les deux piliers que tout le monde confond avec les trois autres
Le deuxième pilier dans le modèle Scalezia, c’est le produit. Duba le définit comme un travail permanent d’optimisation de l’expérience client – pas seulement corriger ce qui est cassé, mais développer ce qui augmente la satisfaction, donc la rétention, donc le référal. La boucle, encore.
Et il donne un exemple concret : une agence qui fait de la pub Facebook Ads pourrait réfléchir à un service annexe de formation à la création de visuels pour ses clients. Pas parce que c’est une bonne idée en soi, mais parce que si les clients font de meilleures créas, leurs campagnes performent mieux, ils sont plus satisfaits, ils restent plus longtemps. C’est une logique de product management appliquée au service.
Quant au growth lui-même – cinquième pilier, pas premier, rappelons-le – Duba le décompose en trois dimensions. Une dimension méthodologique : l’approche expérimentale, data-driven, où l’objectif est de tester méthodiquement, mesurer, et scaler ce qui fonctionne. Une dimension tech-engineering : automatiser, optimiser l’existant, réduire la friction. Et une dimension pure accélération : identifier les métriques qui font vraiment grossir la boîte et coordonner toutes les énergies autour d’elles.
Ce dernier point mérite qu’on s’y arrête. Dans la plupart des boîtes, chaque département a ses propres métriques. Le marketing regarde le trafic. Les sales regardent les deals signés. Le produit regarde l’engagement. Et personne ne coordonne ces métriques vers un objectif commun. les 5 piliers du growth selon Scalezia adressent précisément ce problème de cloisonnement – et c’est l’épisode original avec Duba si vous voulez aller plus loin que ce résumé.
Duba utilise une métaphore d’arbre pour décrire l’ensemble. Votre boîte, c’est un organisme. Elle doit grossir de façon homogène – tronc, branches, ramifications. Si vous sur-investissez dans l’acquisition sans travailler la rétention, une branche grossit de façon disproportionnée. Et soit la branche casse. Soit c’est tout l’arbre qui s’effondre.
Le growth marketing version Scalezia, en définitive, c’est le refus de la croissance boiteuse. Celle qui génère des leads qui ne convertissent pas, des clients qui partent au bout de deux mois, des métriques qui montent mais une boîte qui ne tient pas. C’est exigeant comme vision – parce qu’elle oblige à regarder ce qu’on préfère ne pas voir.
Est-ce que toutes les boîtes ont besoin d’un growth marketer dédié pour appliquer ça ? Duba dit non. L’état d’esprit et la méthodologie – ça, par contre, c’est non-négociable. Et honnêtement, c’est peut-être la partie la plus difficile à vendre à un dirigeant qui veut juste « plus de leads ce mois-ci ».
Pour aller plus loin sur la dimension branding et positionnement, l’épisode avec la DNVB SPRiNG et leur stratégie de marque donne un bon exemple concret de ces principes appliqués dans un marché ultra-concurrentiel. Et si la question de la construction d’équipe vous intéresse, recruter des A-Players reste un prérequis souvent oublié avant même de penser aux frameworks.
