Refuser des fonds devant 2 millions de téléspectateurs. En direct. Sous les projecteurs. Avec Eric Larchevêque et Delphine André en face de soi qui attendent une réponse. Lisa Souloy et Anouk Le Terrier, co-fondatrices de Dijo – une marque de probiotiques construite sans capital externe – ont dit non à 250 000 euros sur le plateau de Qui veut être mon associé. Et le mois qui a suivi, elles ont fait 1 million d’euros de chiffre d’affaires. Ce que cette histoire dit sur la négociation, sur la télévision comme levier d’acquisition, et sur la manière dont on gère une crise de réputation en 24 heures – c’est ce qui m’a retenu pendant toute l’écoute de cet épisode du Rendez-vous Marketing.
Refuser des fonds : une décision de feeling, pas de comptable
Six heures d’attente en coulisses. Cinquante personnes dans le dos. Des éclairages de plateau qui chauffent. Et trois minutes pour décider si tu cèdes 8 ou 10 % de ta boîte à des inconnus. C’est dans ces conditions que Lisa et Anouk ont dû trancher.
La proposition sur la table : 250 000 euros contre 8 % de Dijo, formulée par Larchevêque et André. En face, une contre-offre à 10 %. L’écart ? 2 points de pourcentage. Ce que les critiques sur les réseaux ont ensuite résumé à un truc du genre : ‘pour 2 %, elles ont tout raté’.
La réponse d’Anouk dans le podcast est la meilleure chose que j’ai entendue sur le sujet depuis longtemps :
Lui aussi pour 2 %, il est passé à côté de nous, mine de rien. Lui s’il a vraiment une appétence pour le projet et qu’il pense qu’on va tout déchirer, pourquoi c’est pas 2 % qui sont censés le freiner.
Exactement ça. La négociation, c’est rarement le chiffre qui pose problème.
Ce qui a vraiment bloqué les fondatrices, c’est quelque chose de beaucoup plus concret. Larchevêque leur demande où elles se voient dans 5 ans – sous-entendu, quand est-ce qu’il récupère sa mise. Elles, elles ont construit Dijo comme un projet de vie, pas comme un actif à revendre. Et André leur propose de référencer les probiotiques dans ses hôtels. (Pas forcément inutile, mais clairement pas un plan de développement à la hauteur de 10 % d’une marque profitable.) Du coup le calcul devient simple : refuser des fonds à quelqu’un qui ne sait pas quoi faire avec ta boîte, c’est pas un raté – c’est de l’hygiène entrepreneuriale.
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on écrive quelque part en gros – c’est que le fit avec un investisseur ressemble exactement au fit avec un recrutement. Tu peux avoir le meilleur CV en face de toi, si tu sens pas la vision commune, tu rates quand même l’embauche. Danilo Duchesnes, l’animateur du podcast, le formule bien : un investisseur doit pouvoir te dire ce qu’il va faire avec ton entreprise. Pas juste signer un chèque.
Sur le sujet du recrutement des bons profils pour scaler, le framework pour recruter des A-Players mérite qu’on s’y attarde – la logique est identique : un mauvais fit coûte toujours plus cher que le poste vacant.
2 millions de téléspectateurs : ce que ça donne vraiment côté business
1 million d’euros. En un mois. Sold out sur le site, sur Amazon, chez les distributeurs. En trois jours.
Dijo avait anticipé. Elles avaient prévu du stock – ce que font la plupart des candidats QVEMA. Sauf que leur passage a déclenché quelque chose qui a largement dépassé les projections habituelles. Le train, comme elles le disent, tourne depuis à un rythme 4 à 5 fois supérieur à l’avant-émission (pour une boîte qui faisait environ 83 000 euros par mois avant, le changement d’échelle est brutal).
Et le soir du prime, 98 % du trafic venait du mobile. Ce détail-là, il dit tout sur comment préparer un passage télé en 2023 – ou en 2024, ça n’a pas changé.
On était sold out partout en 3 jours. Alors qu’on avait quand même anticipé du stock. Au bout d’un mois, on a fait 1 million d’euros de chiffre d’affaires. Donc ça allait beaucoup plus vite que ce qu’on attendait.
Dit comme ça, ça a l’air simple. C’est évidemment un tunnel de 3 mois de galères logistiques derrière.
Ce qui m’a frappé, c’est la granularité de leur préparation digitale. Pas juste ‘on a boosté notre site’. Elles ont :
- Préparé des ads intégrant les images du plateau, en amont, pour les activer juste après l’émission
- Mis en place un pop-up email dès l’arrivée sur le site – aujourd’hui ils ont 200 000 adresses collectées
- Shooté un maximum de contenu le jour de l’enregistrement, avec les mêmes vêtements, pour que la continuité visuelle soit immédiate quand les gens cherchent la marque le soir du passage
Ce dernier point – les mêmes vêtements – ça semble anecdotique mais c’est du pur sens pratique. Quelqu’un qui voit une marque à la télé tape le nom dans Google, tombe sur Instagram, et doit reconnaître la même personne instantanément. Sans ça, le trafic se disperse.
Ils ont aussi fait du retargeting sur Meta et Google pour récupérer les visiteurs qui avaient quitté le site sans acheter – en rappelant le passage TV dans les visuels. La cohérence créative entre le moment télé et la suite digitale, c’est ça qui transforme un pic de notoriété en revenus réels. Pour comprendre comment ce genre d’approche s’articule avec une stratégie d’acquisition multi-levier, cette masterclass sur le growth marketing pose les bases utiles.
Ce que personne ne prépare : les distributeurs qui débarquent à 23h
Le soir de l’émission, 150 messages de demandes de distribution. Pharmacies, concept stores, revendeurs en tout genre. Dijo n’avait pas de process pour ça – la distribution physique représentait 10 % du CA avant QVEMA, c’était pas leur priorité.
Résultat : traitement manuel, un par un, dans les jours qui suivent. Avec en parallèle les ruptures de stock, les clients mécontents des délais, et un service client qui prend l’eau. (C’est souvent là que ça coince, et personne n’en parle dans les retours d’expérience post-émission.)
Le conseil qu’elles donnent maintenant : prévoir un onglet ou un formulaire dédié aux demandes de distribution avant le passage. Un truc simple, qui qualifie, qui capture. Pas sexy mais ça évite de perdre 100 opportunités de référencement parce que ton inbox explose.
Ça rejoint quelque chose de plus large sur la gestion de la croissance soudaine. Quand le trafic multiplie par 5 en une nuit, les trous dans ta chaîne opérationnelle deviennent des gouffres. Le stock c’est visible – tu le vois venir si tu anticipes. Les process de distribution, les flux B2B, la capacité du service client – ça, c’est invisible jusqu’au moment où ça plante.
Pour les marques qui réfléchissent à leur mix de canaux avant ce type d’accélération, le cas Spring sur la distribution DTC donne des pistes intéressantes sur comment structurer ça en amont.
LinkedIn comme salle de presse de crise
M6 garde 3 heures de plateau et en diffuse 20 minutes. Tu sais pas ce qu’ils vont garder. Tu sais pas comment ils vont cadrer ton histoire. Et les articles de presse qui sortent le lendemain peuvent raconter l’exact inverse de ce que tu as dit.
On a fait une interview avec un journaliste où on explique la démarche et finalement l’article qui sort dit l’inverse de ce qu’on a dit. La seule chose sur laquelle on peut vraiment s’exprimer, c’est les réseaux et c’est LinkedIn.
Voilà. C’est exactement le problème des médias traditionnels – tu n’as pas la main sur le cadrage.
Le lendemain de la diffusion, Lisa et Anouk ont publié sur LinkedIn une explication de leur décision de refuser des fonds. En leurs mots. Sans filtre éditorial. Le résultat : 2 millions d’impressions sur leurs posts – soit autant que l’audience de l’émission elle-même. Ce ratio-là mérite qu’on s’arrête dessus une seconde. Un post LinkedIn bien construit a généré autant de reach organique qu’un passage en prime time sur M6. Pas en valeur publicitaire – en volume brut d’exposition.
Ce qui a fonctionné, c’est qu’elles ont pris la parole avant que la narration se fige. Dans les 24 heures. Avec des arguments concrets sur pourquoi refuser des fonds à ce moment-là était cohérent avec leur vision. Pas une réponse défensive aux critiques – une prise de position proactive.
Et c’est là que je vais mettre un bémol, parce que cette stratégie ne marche pas toujours aussi proprement. LinkedIn amplifie les histoires qui ont déjà une audience, une légitimité, ou un angle émotionnel fort. Pour une marque inconnue qui sortirait d’un passage télé sans ce contexte particulier, les 2 millions d’impressions ne seraient pas automatiques. La mécanique fonctionne ici parce que l’histoire de Dijo – deux fondatrices, une boîte profitable, un non à 250K€ – est intrinsèquement racontable.
1 million de CA, 250K refusés : les chiffres qui reconfigurent le regard
Avant l’émission, Dijo faisait 1 million d’euros de chiffre d’affaires annuel et 250 000 euros de résultat net. C’est-à-dire qu’elles ont refusé des fonds représentant l’équivalent de leur bénéfice annuel, pour conserver le contrôle d’une boîte qu’elles venaient de prouver capable de faire 1 million en un mois.
Vu sous cet angle, refuser des fonds n’est pas un pari risqué. C’est la décision la plus rationnelle de l’épisode.
Ce qui est intéressant – et un peu contre-intuitif – c’est que leur rentabilité était précisément ce qui rendait l’offre des investisseurs moins attractive. Une boîte qui brûle du cash a besoin de financement. Une boîte qui fait 25 % de marge nette sur 1 million de CA… pas vraiment. Les investisseurs de QVEMA n’apportaient pas quelque chose que Dijo ne pouvait pas se payer elle-même.
On arrive, on a une boîte qui fait 1 million d’euros de chiffre d’affaires et 250 000 euros de résultat net. On n’a pas trop à rougir. On est peut-être un peu plus avancé en terme de business que d’autres entreprises qui passent.
C’est la phrase que j’aurais aimé entendre plus tôt dans la transcription. Ça recontextualise tout.
La question que je me pose – et que l’épisode ne tranche pas vraiment – c’est si cette logique tient sur la durée. Elles veulent faire de la pub à la télé, aller chercher 1 million de CA par mois en régime de croisière. À un moment, la croissance organique et les marges actuelles suffiront-elles à financer ça ? Ou est-ce que refuser des fonds aujourd’hui, c’est juste reporter la question à dans 18 mois ?
Pour les entrepreneurs qui naviguent entre croissance organique et financement externe, le premier épisode avec Lisa et Anouk sur leur stratégie sans levée de fonds donne le contexte complet – et c’est éclairant de voir la cohérence entre les deux épisodes.
Ce que Dijo a compris sur le passage télé que la plupart ratent
Le trafic mobile à 98 % le soir du prime. Le contenu shooté avec les mêmes vêtements. Les ads prêtes à tourner dès la fin de l’émission. La pop-up email configurée. Le retargeting multi-plateforme activé.
Clairement, elles avaient fait leurs devoirs. Mais ce qui les distingue de la moyenne des candidats QVEMA, c’est pas la liste des outils – c’est la cohérence entre tous ces éléments. Chaque point de contact raconte la même histoire, avec la même tête, le même ton. Quand quelqu’un tape ‘Dijo probiotique’ à 22h45 un mardi, il tombe sur quelque chose qui ressemble à ce qu’il vient de voir sur M6. La friction est quasi nulle.
Le trou qu’elles identifient elles-mêmes – le process distributeur manquant – est instructif parce qu’il montre qu’on peut très bien préparer le B2C et complètement rater le B2B dans la même soirée. Ce sont deux types de conversion qui demandent des infrastructures séparées, et la plupart des marques DTC n’ont tout simplement pas construit la deuxième.
Pour voir comment une agence pense ses propres canaux d’acquisition – et les arbitrages que ça implique – l’analyse des canaux d’acquisition de DHS Digital donne une perspective utile sur comment prioriser quand les ressources sont limitées.
Leur prochain objectif affiché : la pub TV en tant qu’acheteur, pas juste candidat. Elles ont vu que le plafond de niche qu’elles s’imaginaient – ‘on arrivera jamais à faire 1 million de CA par mois’ – était une fiction. QVEMA l’a prouvé en trois jours. Reste à voir si elles savent reproduire ça sans M6 dans la boucle. Et là, c’est une autre histoire.
