Lancer des compléments alimentaires sans lever des fonds dans un marché aussi encombré que celui du bien-être – c’est un peu comme ouvrir une épicerie bio en face d’un Whole Foods. Lisa Souloy et Anouk Le Terrier l’ont fait quand même, en 2018, avec 12 000 euros récoltés sur Ulule, deux vélos, et une conviction que le ventre était un sujet que tout le monde ignorait. Cinq ans après, Dijo génère plus d’un million d’euros de chiffre d’affaires, dépasse ce cap en un seul mois après leur passage dans l’émission Qui veut être mon associé sur M6, et compte plus de 200 000 abonnés à leur newsletter. Ce que j’aime dans leur histoire – et c’est rare – c’est qu’elle n’a pas été racontée depuis un plateau de conférence startup. Elle s’est construite à tâtons, sans expérience du digital, sans budget pub pendant un an, avec Google comme unique formation.
Deux amies, un ventre malade, et une campagne Ulule qui devait juste valider une intuition
Tout commence par un problème de santé. Anouk tombe malade – un déséquilibre hormonal – et plutôt que de suivre un traitement à vie, elle se tourne vers les probiotiques. Ça marche. Et c’est là que les deux amies d’enfance, fraîchement sorties d’école de commerce, voient quelque chose que peu de gens voient à l’époque : le ventre est au cœur de la santé, et personne n’en parle vraiment.
La campagne Ulule, en mars 2018, n’est pas une opération de communication savamment orchestrée. C’est une validation de marché à budget zéro.
« C’est pas du tout une campagne qu’on fait avec de la presse, des partenaires. Nous on a touché forcément notre premier cercle, nos amis, nos proches. On a réussi à lever 12 000 euros. »
Dit comme ça, ça a l’air presque naïf. Mais c’est précisément ça qui m’intéresse : elles ont sauté avant de savoir si le parachute s’ouvrirait. Et le fait de se confronter vite au marché – sans filet, sans fonds – les a forcées à être claires sur leur message dès le départ. Le produit est lancé officiellement en juin 2018. La communauté Instagram grandit en même temps. Pas avant, pas après. En même temps.
Anouk avait dix jours d’expérience professionnelle avant de lancer Dijo (oui, dix jours, c’était sa première vraie expérience). Lisa, elle, venait du marketing sportif, avait bossé en agence. Mais le digital ? Aucune des deux ne savait faire grand-chose. Elles ont tout appris sur le tas – site internet, réseaux sociaux, publicité.
Un an sans pub : la phase organique que tout le monde veut zapper
Pendant plus d’un an, Dijo n’a fait aucune publicité payante. Zéro ads. Ce qui peut sembler une contrainte budgétaire s’est révélé être – et c’est mon avis personnel ici – une des meilleures choses qui pouvait leur arriver.
Concrètement, leur acquisition c’était des vélos. Littéralement.
« On prend nos vélos, on fait le tour des salles de sport de Paris, on fait un maximum d’événements pour rencontrer les gens, pour leur parler du ventre, pour leur parler de notre cure de probiotique. C’est vraiment comme ça pendant un an qu’on a grandi en faisant tout nous-mêmes sans publicité. »
Voilà. C’est l’acquisition terrain dans ce qu’elle a de plus brut. Et ça marche – parce que le message est incarné, pas algorithmique. Les micro-influenceurs de l’époque acceptaient des partenariats non rémunérés, Instagram était encore généreux en portée organique. Mais surtout, les deux fondatrices appelaient leurs clients un par un pour comprendre ce qu’ils cherchaient.
Ce n’est pas anecdotique. C’est cette proximité qui a construit leur gamme. Pas un consultant produit, pas une étude de marché à 15 000 euros – des conversations quotidiennes avec des gens qui avaient des ballonnements, du stress, des problèmes de flore intime.
Pour les marques qui se lancent aujourd’hui dans une logique similaire, comprendre comment créer de la demande sur un produit peu répandu reste l’un des enjeux les plus sous-estimés – et Dijo en est un exemple concret.
Le Covid comme accélérateur inattendu des compléments alimentaires sans lever des fonds
Mars 2020. Confinement. Tout le monde chez soi. Pour une marque qui se projetait vers des circuits de distribution physiques, c’est un choc. Mais pour Dijo, c’est aussi – et c’est le mot qui convient – un tremplin.
Les lives Instagram. La newsletter. Les formats expérimentaux. Tout ce que les deux fondatrices n’avaient pas encore eu le temps de tester, elles le testent là, en quelques semaines. Et elles tombent pile au bon moment : les gens ont du temps, s’interrogent sur leur mode de vie, cherchent à mieux manger, à prendre soin d’eux.
« D’un coup les gens avaient du temps et c’était un petit peu en même temps ils disaient OK, il faut que j’en profite pour faire quelque chose de nouveau, mieux cuisiner alors que c’est un truc dans la vie tous les jours que j’ai pas le temps de faire. Et les gens étaient connectés. »
C’est exactement le problème – enfin, l’opportunité. Le bien-être est devenu à la mode pendant le Covid, et cette tendance n’a pas reflué après. Elle s’est installée comme un lifestyle. Dijo, en parlant de microbiote depuis 2018 alors que tout le monde les prenait pour des folles (leur mot, pas le mien), s’est retrouvée en position de leader d’opinion sur une niche au moment précis où cette niche explosait. C’est ce qu’on appelle avoir raison trop tôt – et survivre assez longtemps pour que le marché vous rejoigne.
Cette année Covid marque aussi le vrai décollage commercial : elles passent d’un produit à cinq produits, d’un panier moyen de 40 euros à 80 euros, et franchissent le cap du million de chiffre d’affaires. Le passage à la gamme complète n’est pas un choix marketing – c’est une réponse directe aux besoins identifiés dans leurs conversations clients.
La niche comme armure face aux investisseurs qui veulent tout diversifier
Ce passage m’a scotché dans l’épisode. Dès les débuts, les fonds d’investissement et les mentors en tout genre leur disent la même chose : élargissez votre gamme, ne soyez pas trop nichées, vous fermez des cibles. Le conseil classique, celui qu’on donne partout, dans toutes les formations.
Elles ne l’ont pas suivi.
« On est convaincu de ce message là, on a pas forcément envie de faire autre chose. On reste vraiment fidèle à cette conviction de base qui est le ventre est le pied de notre santé. On s’est battu pour ça et 4 ans après on a eu raison. »
Ce qui est intéressant – et franchement, la plupart des marques passent à côté de ça – c’est que la spécialisation crée de la réassurance. Quand tu achètes des compléments alimentaires sans lever des fonds sur un marché où tout le monde fait tout, tu ne sais pas à qui faire confiance. Mais quand une marque ne fait QUE le ventre depuis cinq ans, que toute leur newsletter, tous leurs posts, tout leur contenu parle du ventre – tu sais que tu es au bon endroit. C’est un signal de compétence.
Les investisseurs, eux, cherchent la profondeur de gamme, l’expansion internationale possible, le market fit évident. Ils valorisent mal le repeat client, la communauté engagée, le fait que tes clients deviennent tes meilleurs commerciaux parce qu’ils ont vu une vraie différence. C’est un truc que les fonds ne savent pas mettre dans un tableur Excel.
Cette tension entre rester niche et scaler la distribution, c’est un enjeu que connaissent aussi les marques DTC comme SPRiNG qui a voulu révolutionner le marché de la lessive – même combat, même pression des investisseurs vers la diversification rapide.
La gamme qui se construit par les conversations, pas par un plan produit
Aujourd’hui, Dijo c’est trois grandes familles de produits. Les probiotiques (la cure bestseller, une version enfants, une version flore intime). Les soins du ventre – des actifs à base de plantes, d’algues, d’enzymes qui viennent compléter les probiotiques sur des problématiques ciblées : détox du foie, renforcement de la paroi intestinale avec de la glutamine, gestion de l’acidité. Et les prébiotiques, arrivés plus récemment, qui nourrissent les bonnes bactéries une fois réintroduites.
La logique est simple à expliquer, moins simple à trouver seul. Si tu réintègres des bonnes bactéries via les probiotiques mais que ta paroi intestinale est enflammée (stress chronique, maladie auto-immune), ces bactéries ne peuvent pas se fixer. Résultat : la cure ne marche pas, le client est déçu, et il ne revient pas. En ajoutant les soins du ventre à la gamme, Dijo crée un système d’accompagnement cohérent – et un panier moyen qui double.
C’est une leçon de growth marketing que beaucoup de marques e-commerce apprennent trop tard : le panier moyen, c’est souvent plus levier que le volume de clients. Passer de 40 à 80 euros par commande, c’est doubler le CA sans toucher à l’acquisition.
Il y a une limite à noter ici – et je préfère la nommer clairement. Ce modèle d’accompagnement ultra-personnalisé (appels clients, diagnostic en ligne, consultation diététique) ne scale pas à l’infini. À un certain volume, tu ne peux plus appeler chaque client une par une. La vraie question pour Dijo, que l’épisode effleure sans vraiment y répondre, c’est comment industrialiser cette proximité sans la tuer.
Le panier moyen comme vrai moteur de rentabilité – et ce que ça change sur les compléments alimentaires sans lever des fonds
350 000 euros de chiffre d’affaires la première année, avec un seul produit à 40 euros. Puis le Covid, l’élargissement de gamme, et le million dépassé. Ce n’est pas une coïncidence de calendrier.
Sur un marché où les coûts d’acquisition explosent – et elles le mentionnent, 2022 a été difficile pour les ads – avoir un panier moyen à 80 euros change tout. Tu peux te permettre de payer plus cher pour acquérir un client si tu sais qu’il va commander deux ou trois produits à la fois, et qu’il reviendra.
C’est exactement pour ça que la stratégie des compléments alimentaires sans lever des fonds de Dijo tient dans la durée : elles ne sont pas dépendantes d’un seul canal, d’une seule tendance, d’un seul algorithme. La newsletter (200 000 abonnés), la communauté Instagram construite organiquement, le repeat client élevé – tout ça crée une résilience que les marques qui ont levé des fonds et brûlé leur cash en acquisition n’ont pas.
Pour aller plus loin sur la question des canaux d’acquisition et de leur hiérarchisation dans le temps, cet article sur les meilleurs canaux d’acquisition donne un point de vue complémentaire sur comment arbitrer entre organique et payant selon le stade de croissance.
Et si la question de la croissance vous intéresse dans une logique plus structurée, la conférence sur les 5 piliers du growth avec Scalezia pose un cadre utile pour comprendre dans quel ordre activer les leviers – ce que Dijo a fait intuitivement, sans le formaliser.
Ce qui m’intéresse pour la suite – et ce sera l’objet de la deuxième partie de l’épisode – c’est comment elles ont géré l’après Qui veut être mon associé. Un million d’euros en un mois, c’est une bonne nouvelle et un cauchemar logistique en même temps. Comment tu prépares ça dans le digital ? Comment tu retiens des visiteurs qui arrivent par millions et qui repartent si tu rates la fenêtre ?
