Passer à la télévision pour vendre, c’est le fantasme de beaucoup de marques e-commerce. Dijo l’a fait – et en a tiré 1 million d’euros de chiffre d’affaires en un mois, après avoir refusé 250 000 euros d’investissement sur le plateau de Qui veut être mon associé. Lisa Souloy et Anouk Le Terrier, les deux cofondatrices de cette marque spécialisée dans le bien-être du ventre, racontent les coulisses dans le podcast Le Rendez-vous Marketing de Danilo Duchesnes. Ce qu’elles décrivent, c’est pas une success story lisse. C’est du stress, des décisions en 3 minutes chrono, des ruptures de stock, et une stratégie digitale montée en amont qui a tout changé.
Refuser 250 000 euros en direct : la décision qui a tout déclenché
Sur le plateau de QVEMA, Dijo avait deux offres sur la table. Éric l’Archevêque et Delphine André proposaient 250 000 euros contre 10 % du capital. Anthony Bourbon – lui qui connaît le secteur alimentaire – avait dit qu’il adorait la marque mais ne pouvait pas investir. Et là, en 3 minutes, il a fallu décider.
Ce que Lisa explique, c’est que le refus tenait moins au pourcentage qu’au sentiment. Delphine André proposait de mettre Dijo dans ses hôtels. Éric l’Archevêque disait qu’il demanderait conseil à Anthony Bourbon. Aucun des deux ne donnait vraiment de vision sur ce qu’il apporterait concrètement à la boîte.
« On aurait dû leur dire bon maintenant trêve de plaisanterie, c’est 10 % donc qu’est-ce que vous voulez nous apporter contre 10 % ? Pour qu’ils nous disent vraiment. »
Voilà. La vraie erreur, elles l’admettent elles-mêmes : elles ont pas réussi à forcer la négociation sur ce point-là. Mais la pression du plateau – 6 heures d’attente, 50 personnes derrière, les éclairages – ça ne facilite pas la pensée stratégique.
Il y a un autre élément que j’ai trouvé vraiment fort dans leur raisonnement. Quand Éric l’Archevêque leur demande où elles se voient dans 5 ans, il sous-entend qu’il faudra vendre la boîte pour qu’il récupère sa mise. Et Dijo, pour Lisa et Anouk, c’est l’aventure de leur vie. Pas un véhicule à revendre. Ce détail-là – enfin, ce moment-là – a probablement pesé autant que tous les pourcentages.
« Lui s’il a vraiment une appétence pour le projet et qui pense qu’on va tout déchirer, pourquoi il négocie ? »
C’est exactement le problème. La négociation sur 2 % dans les deux sens dit quelque chose sur le niveau d’engagement réel de chacun. Et les internautes qui ont critiqué le refus ont inversé la logique : c’est pas Dijo qui est passé à côté d’Éric l’Archevêque, c’est l’inverse aussi.
Pour aller plus loin sur leur histoire – comment elles ont construit Dijo sans lever de fonds avant l’émission – la première partie de cet épisode avec Lisa et Anouk est une lecture indispensable.
Passer à la télévision pour vendre : ce qui se prépare avant, pas pendant
2 millions de téléspectateurs sur M6 un soir de semaine. Traduit en coût publicitaire Facebook pour toucher 2 millions de personnes pendant 30 minutes – on parle facilement de plusieurs dizaines de milliers d’euros. Sauf que l’exposition seule ne suffit pas. Ce qui a fait la différence pour Dijo, c’est tout ce qu’elles avaient préparé avant que l’épisode soit diffusé.
Concrètement : du contenu filmé le jour de l’enregistrement, avec les mêmes vêtements que sur le plateau. Du teasing sur les réseaux 15 jours avant la diffusion. Une page d’accueil du site adaptée pour que les visiteurs comprennent immédiatement qu’ils sont sur le bon endroit. Des publicités Meta prêtes à être activées dès la fin de l’épisode.
Le détail des vêtements identiques, ça peut paraître anecdotique. Ça ne l’est pas. Quelqu’un qui voit une marque sur M6 puis tape son nom sur Google a besoin de reconnaissance visuelle instantanée. Si la fondatrice sur le site ressemble à celle sur l’écran, le doute disparaît en une seconde. Si non, il faut un effort cognitif – et 98 % du trafic ce soir-là venait du mobile.
« 98 % du trafic il est mobile. Le soir du coup il faut vraiment avoir un site méga responsive et c’est hyper important. Sinon les gens côté. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais combien de marques e-commerce ont un site vraiment optimisé pour le mobile sur les temps de charge et la conversion ? Pas autant qu’on le croit.
Il y a un point qu’elles reconnaissent avoir raté : l’onglet distributeurs. Depuis le passage sur QVEMA, les demandes B2B ont explosé. Elles les ont traitées à la main, une par une. Un formulaire dédié aurait évité ça – et probablement converti davantage de prospects qui n’ont pas trouvé comment les contacter.
200 000 emails récoltés : la mécanique derrière le chiffre
Le pop-up de capture d’email sur le site de Dijo, c’était déjà en place avant le passage télé. Mais passer à la télévision pour vendre, ça a littéralement inondé leur base. Aujourd’hui : 200 000 abonnés email, dont 60 000 clients actifs. Pour une marque dans le secteur des compléments alimentaires, c’est un actif considérable.
Ce qui est intéressant, c’est la mécanique de croissance de cette liste. Elles ont lancé un programme ambassadeur à l’occasion du lancement de leur nouvelle gamme de prébiotiques – et la logique du programme était différente de ce qu’on voit habituellement.
En général, un programme de parrainage déclenche la récompense quand le filleul fait son premier achat. Là, il suffisait que le filleul donne son adresse email. Quatre paliers, des bons d’achat de 15 à 500 euros. Résultat : 20 000 nouveaux emails récoltés sur la campagne.
« On pensait pas que les gens passeraient autant de paliers. On a beaucoup de gens qui ont passé 10 mails chacun en fait. Les gens, ils se prennent vachement au jeu. »
Ce qui m’a scotché là-dedans, c’est l’idée de rendre le client acteur plutôt que spectateur. Anouk le dit clairement : quand tu proposes à quelqu’un d’être ambassadeur d’une mission – pas juste d’une promo – le rapport à la marque change. C’est pas un consommateur passif bombardé de publicités. C’est quelqu’un qui se bat avec toi.
La limite, elles l’assument : beaucoup de clients n’ont pas vraiment compris le mécanisme. La pédagogie autour du concept « il suffit de collecter des emails » n’était pas assez claire. Elles comptent le réutiliser et affiner. C’est une concession honnête – et c’est souvent là que ça coince dans ce type de campagne.
Les taux d’ouverture email de Dijo tournent autour de 40 % en moyenne, et dépassent 50 % sur les séquences de lancement. C’est très au-dessus des benchmarks du secteur. Elles envoient environ 6 emails par mois – un par semaine en rythme de croisière, avec des mix contenu pédagogique et offres promotionnelles. Et pour comparer avec d’autres approches de growth marketing appliqué à la croissance e-commerce, leur méthode tient vraiment la route.
Les flows automatisés qui font 30 % du chiffre d’affaires
L’email représente 30 % du chiffre d’affaires de Dijo. C’est la stat que j’entends de plus en plus chez les marques DTC qui ont sérieusement travaillé leur CRM. Et c’est pas du tout dû au hasard pour elles.
Leurs flows automatisés : email de bienvenue avec conseils post-réception, relance panier abandonné, relance de fin de cure (quand tu as terminé ta cure, ils te contactent pour savoir comment ça s’est passé), et réactivation des clients inactifs depuis 6 mois ou plus. Pas révolutionnaire sur le papier. Mais bien exécuté.
Ce qui me frappe, c’est la relance de fin de cure. C’est du bon sens absolu dans le secteur des compléments alimentaires – un produit de consommation récurrente – et pourtant la majorité des marques ne le font pas. Elles se contentent de la relance panier. Manquer ce touchpoint, c’est laisser filer des clients qui avaient apprécié le produit mais avaient juste oublié de recommander.
Elles nettoient aussi régulièrement leur base. Pas pour la vider, mais pour la maintenir engagée : elles proposent aux abonnés inactifs une offre pour les réactiver, ou un opt-out propre. C’est du bon CRM basique – enfin, ce qu’on devrait tous faire mais que la plupart ignorent parce que ça fait baisser le compteur d’abonnés.
Le canal email a d’ailleurs été activé par quelqu’un qui les a démarchées sur LinkedIn avec une promesse simple : en 3 mois, l’email représentera 30 % de votre CA. Elles ont signé pour voir. Et c’est vrai. (Ce qui est rare : un prestataire qui tient sa promesse chiffrée à ce point-là.)
Sur la question des outils et de la stack pour piloter tout ça, les outils d’organisation qu’on utilise chez DHS Digital donne un bon aperçu de comment structurer son écosystème digital.
LinkedIn pour une marque B2C : ce que personne ne dit vraiment
LinkedIn pour une marque de probiotiques grand public ? À première vue, ça semble complètement à côté. Et pourtant, c’est sur LinkedIn que Dijo a géré la crise post-QVEMA – et fait 2 millions d’impressions avec un seul post.
Le contexte : M6 choisit les images. Lisa et Anouk passent plus de 3 heures sur le plateau, et elles n’ont aucune idée de ce qui sera diffusé, comment leurs échanges seront montés, quel angle sera retenu. Elles ont même accordé une interview à un journaliste qui a sorti un article… disant l’inverse de ce qu’elles avaient dit. Passer à la télévision pour vendre, c’est aussi perdre le contrôle de son récit.
LinkedIn leur a redonné ce contrôle. Le lendemain de la diffusion, elles ont posté une explication de leur refus – dans leurs mots, avec leur ton. Et ça a cartonné.
« La seule chose sur laquelle on peut vraiment s’exprimer, c’est les réseaux et c’est LinkedIn. Et typiquement, on a fait une interview avec un journaliste où on explique la démarche et finalement l’article qui sort dit l’inverse de ce qu’on a dit. »
Franchement, la plupart des marques dans cette situation auraient attendu que ça se tasse. Ou auraient sorti un communiqué corporate illisible. Elles ont choisi la transparence directe, sur une plateforme où elles maîtrisaient la distribution. C’est instinctif – et c’est exactement la bonne décision.
Ce que LinkedIn leur apporte au quotidien : de la notoriété auprès des professionnels (journalistes, distributeurs, potentiels partenaires), des opportunités B2B inattendues, et une légitimité de fondatrices qui dépasse leur marque. C’est un levier que les marques DTC sous-estiment massivement parce qu’elles restent bloquées sur l’idée que LinkedIn = B2B = pas pour elles.
Et sur la question de la croissance soutenue versus la croissance violente – parce que passer de 83 000 euros par mois à 1 million d’euros en 30 jours, c’est clairement de la croissance violente – la différence entre croissance soutenue et croissance violente mérite d’être lue avant de se lancer dans ce type d’exposition.
Ce que l’effet QVEMA apprend sur les lancements à grande échelle
Un mois après le passage sur M6 : 1 million d’euros de chiffre d’affaires. Le site, Amazon, les distributeurs – tous en rupture de stock en 3 jours. Alors qu’elles avaient anticipé du stock pour 100 à 200 000 euros de demandes supplémentaires.
L’effet s’est pas arrêté là. Trois à quatre mois plus tard, le rythme est multiplié par 4 ou 5 par rapport à l’avant-émission. Pas 1 million par mois en régime de croisière – mais une nouvelle baseline beaucoup plus haute. C’est ça, l’intérêt réel d’un passage TV bien préparé : pas le spike, mais le nouveau plancher.
Ce qui m’intéresse davantage, c’est la tension entre l’opportunité et l’exécution. Elles avaient préparé le site, les pubs, le contenu. Elles n’avaient pas prévu l’ampleur. Du coup : clients mécontents des délais de livraison, réapprovisionnement en urgence, demandes B2B traitées à la main. Le truc avec la croissance violente, c’est qu’elle révèle exactement les failles de ton organisation – enfin, souvent au pire moment.
Et M6 les a recontactées depuis pour prendre des nouvelles. Il y a peut-être une saison 4 dans l’air. Ce serait une opportunité complètement différente – parce que cette fois, elles sauraient exactement comment passer à la télévision pour vendre sans se faire déborder.
Pour les marques qui réfléchissent à leur stratégie de croissance dans un secteur concurrentiel, l’expérience de SPRiNG sur le marché DTC offre un contrepoint intéressant sur comment construire une DNVB sans passer par la case TV. Et si tu te demandes comment structurer l’équipe qui doit absorber ce type de croissance, construire une équipe growth est un sujet qui va vite devenir critique dans ce scénario.
