Le terme DNVB est en train de mourir. Pas dans les slides de présentation – là il sera encore vivant pendant 3 ans minimum – mais dans la réalité du terrain, une marque direct to consumer qui survit uniquement sur le digital en 2023, ça n’existe pratiquement plus. C’est ce que dit Vincent Redrado, fondateur du Digital Native Group, cabinet de stratégie et d’opération spécialisé dans le B2C, qui accompagne à la fois des marques comme Merci Andy ou Jimmy Fairly et des grands groupes comme Carrefour ou Danone. Et quand quelqu’un qui conseille ce type de portefeuille depuis plus de 10 ans te dit que les modèles convergent, t’as intérêt à l’écouter.
Ce qui m’a frappé dans cette conversation avec Danilo Duchesnes, c’est la brutalité du diagnostic. Pas de diplomatie, pas de formule polie. Vincent Redrado dit les choses : entre 2015 et 2019, c’était facile. Trop facile. Un bon geek, un compte Facebook Ads bien géré, et tu faisais 5 à 10 millions très vite. Ce temps-là est révolu – et ce n’est pas devenu compliqué pour autant. C’est redevenu normal. La nuance est importante.
Alors qu’est-ce qui sépare aujourd’hui les marques direct to consumer qui passent les 15, 20, 30 millions d’euros de celles qui plafonnent à 400 000 € en payant des fortunes en Social Ads ? Trois fondations. Pas dix. Trois.
Pourquoi le terme DNVB ne veut plus rien dire
Digital Native Vertical Brand. Le terme avait du sens en 2016. Une marque qui se lançait exclusivement sur le digital, qui réussissait exclusivement sur le digital. Aujourd’hui, Vincent Redrado et ses équipes l’utilisent de moins en moins – et la raison est assez radicale.
Aucune marque qui dépasse les 15-20 millions d’euros de chiffre d’affaires n’y arrive sans omnicanalité, presque dès le début. Aucune. C’est lui qui le dit, et il a le recul pour le mesurer.
« Ce DNVB Digital Native Vertical Brand, finalement on le transforme par Data Native Vertical Brand. C’est-à-dire qu’en fait ce côté digital – lancer un Shopify, lancer son site e-commerce – globalement ça prend une demi-journée, c’est pas là où il y a une différenciation. Là où il y a une différenciation, c’est comment on arrive tout le temps à être en direct et donc plutôt que digital, c’est data, c’est direct, c’est comment on a un lien avec le client. »
Dit comme ça, c’est presque évident. Et pourtant.
Le vrai sujet n’est pas d’être né sur le digital. C’est d’avoir un canal direct – son propre e-commerce, sa propre data client – qui pèse plus lourd que les canaux indirects. Ce qui change tout dans la manière de piloter la croissance.
Et ce que Vincent observe, c’est une convergence des modèles. Les grandes enseignes historiques ont un poids e-commerce qui dépasse les 25-30 % pour celles qui travaillent bien. Les DNVB sont en retail à 30, 40, 50 %. Les frontières s’effacent. Ce qui différencie encore les deux types de structures, c’est l’agilité – pas le caractère digital.
Pour aller plus loin sur les stratégies qui ont fait le succès de ces marques émergentes, l’épisode stratégie DNVB et leviers d’acquisition donne des cas concrets supplémentaires.
La structure de coût d’une marque direct to consumer viable
75 %. C’est le premier chiffre à retenir. La marge brute minimale pour qu’une marque direct to consumer ait une chance de se développer sérieusement.
Vincent Redrado pose les choses très simplement. Tu achètes ton produit, il est livré chez ton logisticien, tu le vends : il faut être au-dessus de 75 % dès ce stade. Les 25 % restants, c’est ce qu’on appelle le cost of goods sold – le coût de fabrication et d’acheminement.
Ensuite viennent les coûts variables hors marketing. C’est là que beaucoup de fondateurs se perdent dans leurs tableaux Excel.
- Logistique, shipping, retours : environ 15 points
- Paiement, CMS : 3 à 4 points
- Discount : très variable selon les marques
À ce stade, tu dois arriver à une marge contributive 1 supérieure à 55 %. Puis tu poses ton budget marketing – SEA, Social Ads, affiliation – entre 20 et 30 % du chiffre d’affaires. Et si tout est bien calibré, il te reste 20 à 30 % de marge contributive 2. C’est ça le modèle cible (hors charges fixes, hors salaires, hors bureaux).
« Tous ceux qui ne le respectent pas généralement n’ont pas l’essence suffisante, donc le cash suffisant et la rentabilité suffisante par vente pour aller finalement se financer et se développer. »
C’est exactement le problème.
Et il va encore plus loin. Certains fonds comme Elton – qui investissent dans des marques B2C comme APPC ou Bach – refusent même de regarder un dossier en dessous de 80-85 % de marge brute. Pourquoi ce niveau apparemment élevé ? Parce qu’un distributeur physique prend entre 45 et 55 % de marge. Un distributeur à l’international prend 10 à 15 % supplémentaires. Si ta marge brute n’est pas au-dessus de 75 % au départ, il ne reste plus rien une fois que tu veux te déployer au-delà de ton propre site.
Ce n’est pas un détail de comptabilité. C’est la condition sine qua non pour ne pas se retrouver avec un plafond de verre à 2 millions d’euros de chiffre d’affaires.
Le ratio LTV/CAC : le seul indicateur qui compte vraiment
Parlons du ratio qui départage les bonnes marques direct to consumer des autres. La Lifetime Value divisée par le Coût d’Acquisition Client. LTV/CAC.
La LTV, c’est simple en théorie : panier moyen par commande multiplié par le nombre de commandes sur la durée de vie du client. Vincent Redrado remonte jusqu’à 36 mois pour avoir une vision complète. Le CAC, lui, est calculé de manière volontairement simpliste – et c’est assumé.
« La majorité de l’acquisition, on part du principe que le repeat est gratuit parce que si on commence en fait à mettre une répartition, généralement on se plante. Donc on dit que tout le budget qu’on met, il est pour les nouveaux et les anciens ne coûtent rien. Sinon tu as des modèles d’attribution qui sont foireux, il y a personne qui sait bien les faire donc ça sert à rien, on le fait pas, on fait simple. »
Voilà. La brutalité pragmatique du terrain.
Conséquence : le CAC est plus grossier – il intègre des euros qui ont peut-être ramené des clients déjà existants – mais le cost per order global est plus bas. C’est un équilibre.
Et le seuil à retenir : le ratio LTV à 12 mois sur CAC doit être supérieur à 3. En dessous de 3, le modèle ne tient pas. Tu acquiers des clients trop chers par rapport à ce qu’ils te rapportent sur un an. C’est mathématiquement intenable à grande échelle.
Sur la question de la rétention client – qui conditionne directement ce ratio – l’épisode avec Coralie Dussart sur la rétention client e-commerce via les cohortes est particulièrement éclairant. Et pour aller encore plus loin sur l’analyse de la LTV, l’épisode avec David Dokes de Polar Analytics sur la LTV et les cohortes vaut le détour.
Ce que le baromètre DNVB 2023 dit vraiment sur l’acquisition
Chaque année, le Digital Native Group publie son baromètre des marques émergentes. Les conclusions de 2023 méritent qu’on s’y arrête – pas pour les célébrer, mais pour comprendre ce qu’elles révèlent sur l’état réel du secteur.
Premier constat : les montants de levée de fonds ont baissé de 20 à 30 % en moyenne. Le marché s’est refroidi. Ce n’est pas une surprise pour qui a suivi l’évolution des taux d’intérêt, mais ça a des conséquences directes sur les stratégies d’acquisition.
Deuxième constat, plus intéressant : les coûts d’acquisition ont augmenté ET les investissements se sont mieux répartis. Avant, certaines marques étaient dépendantes à 90 % du Social Ads. Aujourd’hui, le SEO et l’accès direct ont repris une part significative. Le retail et les ventes en gros représentent aussi une part croissante du mix.
23 % des marques analysées ont comme principale source d’acquisition un canal organique. Sur une base de 500 à 600 marques membres du Digital Native Club, c’est un signal fort.
« C’est redevenu normal. C’est pas devenu compliqué. C’est redevenu normal. Et ça veut dire quoi ? Ça veut dire il faut travailler sur le long terme et c’est pas parce que tu ouvres un site que tu balances du budget que ça fonctionne. »
Ce qui m’agace un peu dans ce discours – même si je le partage sur le fond – c’est qu’on l’entend depuis 2020 et que beaucoup de fondateurs ont continué à bruler du budget paid en espérant que ça passerait. Ca n’a pas passé.
Les fondations d’une marque direct to consumer saine, selon Vincent Redrado : maximum 50-60 % de trafic payant, le reste en organique. Un taux de conversion solide. Un panier moyen en progression. Un réachat fort. Et tout ça découle d’une seule chose – un bon produit, une vraie marque, un storytelling cohérent. On revient toujours aux fondamentaux.
Pour comprendre comment une jeune marque e-commerce peut se lancer sans dépendre entièrement du paid, le témoignage de Laure Lagarde dans l’épisode Emily’s Pillow : 1M€ de CA dès la première année illustre bien ce qu’une exécution rigoureuse peut produire.
Retail ou e-commerce d’abord – la vraie question pour une marque direct to consumer
Toujours la même question. On la pose depuis 2018. Et la réponse n’est toujours pas tranchée – mais Vincent Redrado apporte un cadre utile.
Le piège, c’est de voir le retail et le digital comme deux chemins opposés. En réalité, ce sont deux types d’investissements radicalement différents. En digital : des investissements variables, ajustables, mesurables à la semaine. En physique : des investissements immobiliers et fixes, engagés pour des mois ou des années.
Résultat : les compétences internes d’une marque direct to consumer native du digital – optimiser un CAC, améliorer un taux de conversion, travailler la LTV – ne servent pas directement à piloter une implantation retail. Les KPI sont les mêmes dans l’absolu (trafic, conversion, panier moyen, rétention), mais les leviers pour les faire bouger n’ont rien à voir.
Ce que le Digital Native Group observe, c’est une accélération du mouvement vers le retail pour les marques qui ont construit leur data en direct. Et c’est logique : si tu connais tes clients mieux que n’importe quel distributeur, tu as un avantage réel pour négocier des emplacements, pour adapter ton assortiment, pour choisir tes partenaires.
Mais le faire sans avoir d’abord construit cette marge brute solide – les fameux 75 % – c’est aller dans le mur. Un distributeur prend 45 à 55 %. Si ta marge ne le permet pas, tu ouvres des points de vente pour perdre de l’argent. Et tu le fais quand même pas, donc tu bloques ta croissance.
La bonne nouvelle pour ceux qui veulent optimiser leurs conversions avant de se lancer dans le retail : l’épisode avec Sébastien Tortu sur branding et CRO en e-commerce donne des pistes concrètes pour solidifier les fondations digitales d’abord. Et si tu travailles sur mobile en priorité – ce que tout le monde devrait faire en 2023 – l’épisode sur l’optimisation de l’expérience d’achat sur mobile est une lecture complémentaire utile.
Le profil du consommateur DNVB – et pourquoi il faut en sortir
Dernière brique, souvent négligée. Une marque direct to consumer a tendance à se construire autour d’un profil client très précis : femme, environ 35 ans, CSP+, citadine. C’est le consommateur typique des marques émergentes, selon les données du baromètre.
Et c’est exactement là où beaucoup se coincent.
Trop focalisées sur ce segment – certes rentable, certes accessible via Instagram et le Social Ads – elles ratent des marchés entiers. Les 40 ans et plus. Les seniors. La Gen Z, qui consomme différemment. Des catégories où les marques historiques sont souvent moins agiles et où il y a de la place.
Vincent Redrado le dit clairement : ce qui l’intéresse, c’est la marque émergente au sens large, pas la marque qui coche la case « digital native ». L’agilité, la culture data, le lien direct avec le client – ça, c’est transposable à beaucoup de contextes. Le reste, c’est du storytelling.
Les dropshippers ont presque tous disparu. Pas parce que Facebook Ads est trop cher – même si c’est vrai. Parce que les consommateurs ont appris à reconnaître une marque défaillante. La confiance est devenue un filtre. Et construire cette confiance prend du temps, demande un vrai produit, un vrai service client, une vraie cohérence.
C’est peut-être ça, la vraie leçon de 2023 pour une marque direct to consumer : les raccourcis ne fonctionnent plus. Ou plutôt – ils n’ont jamais vraiment fonctionné. On le voit juste mieux maintenant.
