Créer une marque forte, c’est peut-être la chose dont tout le monde parle et que presque personne ne fait vraiment. Pas construire un joli logo. Pas choisir une palette de couleurs sur Coolors. Créer une marque forte – au sens où les gens pensent à toi sans que tu sois là, où ils écrivent ‘je veux mes Kimono’ comme si c’était devenu un verbe. Olivier Ramel, fondateur de Kymono, une boîte qui se définit elle-même comme ‘culture designer’, a raconté dans le podcast Le Rendez-vous Marketing comment il a construit ça – de A à Z, sur 5 ans, en B2B, à une époque où les boîtes B2B pensaient encore qu’un logo et un compte LinkedIn ‘ultra corpo’ suffisaient.
Ce qui m’a frappé en écoutant cet épisode, c’est que Ramel ne parle pas de marketing. Il parle de quelque chose de plus profond – enfin, de plus structuré, disons. Une architecture. Quatre piliers qui tiennent ensemble et qui, si tu en enlèves un, font s’effondrer le reste.
Donc on va décortiquer ça. Pas résumer. Décortiquer.
Marque, branding, identité : trois mots que tout le monde confond
Le vrai problème avec le branding, c’est le vocabulaire. On utilise ‘marque’, ‘branding’ et ‘identité de marque’ comme si c’était la même chose. Ce n’est pas la même chose. Et cette confusion-là, elle coûte cher – en temps, en argent, en énergie mal dirigée.
Olivier Ramel tranche net :
La marque, c’est la manière dont les gens perçoivent ta boîte. Le branding, c’est les actions que tu vas mener pour construire l’image de la boîte que tu veux. Et l’identité de marque, c’est tous les éléments tangibles qui représentent – donc exemple, logo, un vêtement chez Kimono brandé.
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais applique ça à ta boîte et tu réalises que 90% des ‘actions branding’ que font les PME sont en réalité de l’identité de marque – des éléments visuels, des templates, des chartes graphiques – sans jamais travailler la perception réelle.
Le branding au sens strict, c’est autre chose. Kymono a organisé en 2019 une soirée entière appelée ‘Kimono Airline’ – ils ont reconstitué un aéroport dans Paris et invité tout leur écosystème. Pas pour vendre. Pour que les gens ressentent quelque chose vis-à-vis de la marque. Comme le font les marques d’alcool, dit Ramel. En B2B. En 2019. Quand personne ne faisait ça.
Et la marque, elle, elle se construit malgré toi – ou grâce à toi, si tu as fait le boulot en amont. C’est la somme des perceptions, des émotions, des idées que tu as plantées. Tu ne la contrôles pas entièrement. Tu la nourris.
Le nom, premier acte de création de marque forte
Beaucoup de fondateurs choisissent leur nom en 20 minutes sur Namecheap. Ramel, lui, a fait une short-list de 20 à 30 noms japonais – symboles, dieux, concepts – avant de descendre à 5, puis de choisir ‘Kimono’.
Deux logiques derrière ce choix. La première :
Dans les pays asiatiques, le kimono avec un I, c’est un vêtement que tu mets que dans les grandes cérémonies et célébrations – mariage, grand moment. Et nous on a envie de dire que ton vêtement de boîte, tu le mets aussi dans les grands moments. Tu vas pitcher devant 200 personnes, tu le mets.
La deuxième logique – et celle-là, elle m’a scotché – c’est que ‘kimono’ en occident, c’est le vêtement de combat au judo et au karaté. Et leur cible initiale, c’était les start-ups. Les ‘guerriers’ qui se battent contre des acteurs établis. Donc quand tu mets ton vêtement de boîte, tu es en mode guerrier. Tu es au combat.
Deux sémantiques superposées dans un seul mot. Cérémonie et combat. C’est ça, un bon nom de marque – pas quelque chose de ‘mémorable’ au sens vague du terme, mais quelque chose qui porte une histoire qu’on peut raconter en 30 secondes et qui reste.
Pour créer une marque forte autour d’un produit, le nom est souvent le premier verrou. Et il se débloque rarement par hasard.
Créer une marque forte passe par un système de valeurs – pas une liste de mots
Là, on entre dans ce qui m’agace profondément dans 80% des ‘pages valeurs’ que je vois sur les sites d’entreprises. ‘Excellence. Bienveillance. Transparence.’ C’est pas des valeurs d’entreprise, c’est des valeurs de vie. Ça devrait être le minimum syndical de n’importe quel être humain fonctionnel.
Ramel le dit mieux que moi :
Les valeurs, elles doivent être uniques et authentiques, elles doivent refléter une action, un comportement et un mindset. Nous nos cinq valeurs : we are luminous, we are simple, we are intense, we are fierce – qui veut dire féroce – et Gamon, la dernière.
Chaque valeur est suivie de trois phrases qui l’explicitent. Pas des synonymes. Des situations concrètes. ‘We are luminous’, ça veut dire qu’un livreur qui entre dans leurs locaux, ils l’accueillent ‘comme il faut’. Que leurs posts LinkedIn se terminent sur une tonalité positive. Que leur community manager doit ressentir ce ton dans chaque texte qu’il produit.
C’est un système. Et c’est le mot important. Ramel insiste : si tu enlèves une valeur et que les autres tiennent quand même, c’est que le système n’était pas bon. Les valeurs doivent être interdépendantes. Elles finissent par ‘Gamon’ qui ‘enveloppe le tout’, dit-il.
Autre chose – et c’est souvent là que ça coince – les valeurs ne se décrètent pas depuis un bureau de CEO. Elles se co-créent. Ramel décrit un processus en trois niveaux : un comité restreint sort une première version, le top management la challenge, les managers font remonter leurs retours, les équipes valident. Trois allers-retours. Trois versions successives. Résultat : tout le monde a participé, donc tout le monde a un minimum de légitimité à porter ces valeurs.
Les grandes entreprises ont tué les valeurs en les affichant dans des couloirs sans jamais les co-construire. C’est ce que dit Ramel. Et il a raison.
Si le sujet du personal branding et de la construction d’une plateforme de marque t’intéresse, la logique est très proche – l’authenticité des valeurs est ce qui différencie une marque personnelle mémorable d’une présence LinkedIn ordinaire.
Les quatre piliers concrets pour créer une marque forte dans la durée
Kymono a formalisé sa méthode autour de quatre piliers. Ce n’est pas un framework sorti de McKinsey – c’est quelque chose qu’ils ont construit en interne sur plusieurs années, après avoir fait les mêmes erreurs que tout le monde.
Le premier pilier : la raison d’être. Le ‘why’, comme dirait Simon Sinek – sauf que Ramel va plus loin. Il prend Netflix comme exemple : ‘to entertain the world’. Si demain Netflix lance un parc d’attraction, c’est cohérent avec leur purpose. La raison d’être doit être assez large pour survivre à 20 pivots de produit. Assez précise pour orienter chaque décision stratégique.
Le deuxième pilier : le système de valeurs, dont on vient de parler.
Le troisième pilier : l’identité. Et là, attention – ce n’est pas juste le logo. C’est tout ce qui est tangible et symbolique dans la marque. Kymono a un gong dans leurs bureaux. Au début, un petit gong Amazon. Chaque nouveau record commercial, ils en achetaient un plus gros. Résultat : un ‘musée du gong’ qui va du mini jusqu’à un gong ‘de la taille’ de Ramel. C’est de l’identité. C’est un symbole physique, ancré dans les rituels de l’équipe, qui raconte une histoire sur la culture de la boîte.
Leur onboarding inclut un vrai kimono (le vêtement) brandé Kymono – remis à chaque nouvelle recrue comme ‘ton épée, ton grade’. Personne ne le porte dans la rue. Tout le monde comprend ce que ça signifie.
Le quatrième pilier : les rituels. C’est ‘l’expérience’ des trois premiers piliers. Un rituel, c’est quelque chose de standardisé et répliqué – sinon, c’est juste un événement. Comment tu célèbres les anniversaires des collaborateurs. Comment tu signes un nouveau contrat (chez Kymono : tout le monde se lève et on frappe le gong). Comment tu accueilles un nouveau client. Comment tu te sépares d’un collaborateur.
Ces quatre piliers ensemble – raison d’être, valeurs, identité, rituels – forment ce que Ramel appelle la culture. Pas juste le branding. La culture. Et la culture, c’est la colonne vertébrale. Pas un bonus nice-to-have.
Sur la question du lien entre marque remarquable et culture d’entreprise forte, Ramel avait développé encore plus en détail dans l’épisode original – si tu veux creuser.
Ce que le logo et les couleurs viennent vraiment signifier
Revenons sur quelque chose de concret : le logo de Kymono. En audio, Ramel doit le décrire – un rectangle avec des formes géométriques et plusieurs couleurs (vert, orange, rose, bleu électrique comme couleur dominante). Mais ce qui compte, c’est pourquoi ces choix-là.
Les formes géométriques : rigueur, sérieux, côté tranché et pro. Kymono est entré sur un marché – le textile corporate – qui avait la réputation d’être ‘le Far West’. Pas sérieux. Pas rigoureux. Les formes géométriques disent visuellement le contraire.
Les couleurs vives : parce que ‘on est une marque blanche, on apporte de la couleur aux autres’. Chaque client a sa couleur – rouge, jaune, bleu, violet. Et Kymono, en tant que prestataire, reflète toutes ces couleurs. C’est une métaphore visuelle qui fonctionne à deux niveaux.
Et puis il y a le symbole seul – sans le mot ‘Kimono’ en dessous. Ramel dit qu’il est convaincu que dans le monde B2B qui les connaît, le symbole seul suffirait à identifier la marque. Comme Nike n’a plus besoin de mettre ‘Nike’ sous la virgule. C’est peut-être un peu ambitieux pour une boîte de leur taille… mais l’ambition fait partie du branding aussi. Et ils l’ont testé – tous leurs produits n’ont que le symbole, sans le nom.
Il y a aussi ‘We are culture designer’ – en bleu, dans la signature de chaque post depuis 2017. Ce n’est pas un slogan, dit Ramel. C’est une mission. Et cette distinction compte : un slogan peut changer. Une mission, ça reste.
Créer une marque forte en B2B : ce qui a vraiment changé en 5 ans
Il y a cinq ans, dit Ramel, les boîtes B2B se justifiaient comme ça :
Je suis B2B, j’ai pas besoin de ça, je parle aux entreprises, il me faut un logo, c’est tout. Les réseaux sociaux, inutiles. Et même au pire réseaux sociaux – mais attends, on parle aux entreprises, donc il faut être ultra corpo.
C’était la norme. Et c’est en train de disparaître – pas parce que les marketeurs B2B ont soudainement eu une révélation, mais parce que les résultats ont parlé. Les boîtes qui ont investi dans leur marque – vraiment investi, pas juste fait un redesign de logo – ont construit quelque chose que leurs concurrents ne peuvent pas copier en 6 mois.
Ce qui m’agace, c’est qu’on entend encore des ‘on a pas le temps de faire du branding, on est en mode croissance’. Comme si branding et croissance étaient opposés. Kymono a construit sa marque pendant sa croissance, pas après. Et c’est précisément parce qu’ils l’ont fait tôt que ça a fonctionné.
La culture – au sens large, les quatre piliers – évolue tous les 6 mois chez Kymono. Pas un grand chantier annuel. Un autoscan régulier : est-ce qu’on est encore raccord avec nos valeurs ? Est-ce qu’il manque des rituels ? Est-ce qu’on en a abandonnés sans le décider vraiment ?
Et quand ils ont voulu changer deux valeurs parmi leurs anciennes, ils ont réalisé qu’ils devaient tout refaire – parce que le système s’effondrait si tu retires une pièce. Donc ils ont tout repensé. Trois mois de travail – enfin, c’est mon estimation, ils n’ont pas donné de chiffre – pour reconstruire quelque chose de cohérent.
Sur la question du développement d’une marque personnelle forte sur LinkedIn, les mêmes principes s’appliquent : authenticité, cohérence dans le temps, et un positionnement qui ne se dilue pas au premier signe de faiblesse.
Et pour les marques qui veulent créer une marque forte en amplifiant leur présence sociale, passer de 200 à 5000 abonnés sur Instagram en quatre mois reste un cas d’étude intéressant sur ce que l’authenticité fait à la croissance organique.
Ce que Ramel décrit, c’est finalement moins une méthode branding qu’une philosophie de construction d’entreprise. La marque n’est pas un département. Ce n’est pas un budget ligne. C’est la façon dont tout le monde dans la boîte – du community manager au livreur qu’on accueille ‘comme il faut’ – incarne quelque chose de cohérent.
Est-ce que toutes les boîtes peuvent faire ça ? Probablement pas. Est-ce que les boîtes qui ne le font pas le paieront à terme ? La question mérite d’être posée.
