Créer une marque forte, c’est le genre de sujet sur lequel tout le monde a un avis. Des agences qui te pondent un « brand book » de 80 pages. Des consultants qui te parlent d’archétypes de Jung. Et pendant ce temps, Anthony Bourbon – fondateur et CEO de Feed, la foodtech qui a levé 40 millions d’euros depuis 2017 – construisait sa marque depuis un appartement de 40m² sans canapé. Volontairement. Pour rester dans l’inconfort.
Ce paradoxe m’a frappé quand j’ai écouté cet épisode du Rendez-vous Marketing avec Danilo Duchesnes. On passe des heures à lire des frameworks sur le branding, et le vrai travail se passe dans la tête d’un type qui a grandi dans des conditions difficiles, s’est retrouvé à la rue très jeune, et a transformé cette expérience en moteur de marque. Pas en anecdote de storytelling. En carburant réel.
Ce qu’on va voir ici, c’est pas un tutoriel. C’est plutôt une dissection – parfois inconfortable – de ce que créer une marque forte veut dire quand t’as pas de love money familial, pas de réseau grande école, et pas de certitude que ça va marcher.
Quand l’adversité devient une proposition de valeur
Le père d’Anthony Bourbon était contrôleur de train. Sa mère, vendeuse. Il se retrouve à la rue très jeune. Et au lieu de présenter ça comme un handicap surmonté, il en parle comme d’un avantage compétitif – presque avec une froideur analytique qui surprend.
« Quand tu as été confronté à des vrais problèmes de vie, quand tu sais pas où tu vas manger, où tu vas dormir dans 3 heures, ça te fait relativiser tous les enjeux, tous les problèmes que tu peux avoir avec une start-up. »
Voilà. C’est dit. Et c’est exactement le problème des formations en branding qui oublient que la marque, au fond, c’est d’abord une psychologie de fondateur.
Ce que j’entends derrière ce témoignage, c’est que la résilience n’est pas une valeur qu’on colle dans une charte de marque. C’est quelque chose qui s’exprime dans chaque décision – rester dans un appart de 40m², refuser de se bourgeoisifier, maintenir une « organisation militaire » du matin au soir. Feed ne vend pas de la nutrition. Feed vend une posture face à la vie.
Et ça – enfin, c’est ce que j’aurais voulu qu’on me dise quand j’ai commencé à couvrir des startups – ça ne s’invente pas dans une salle de réunion. Ça se vit d’abord.
De l’Excel à 40 millions : comment Feed est née d’un problème personnel
2017. Anthony Bourbon voyage beaucoup, multiplie les projets business, et déteste cuisiner. Pas un peu. Vraiment.
« Passer 1 heure à faire mes courses, à devoir porter mes paquets d’eau, ma bouffe, venir à la maison, tout déballer, devoir la cuisiner, ça va me prendre une demi-heure, une fois sur deux le rater parce que je vais le faire trop cuire, pas assez… honnêtement c’est une angoisse. »
C’est authentique, et un peu drôle. Mais c’est surtout la genèse d’un produit construit à partir d’un problème réel – pas d’une étude de marché.
Il sort Excel. Il calcule les besoins nutritionnels d’un humain standard selon les bases de l’EFSA – l’Agence européenne de la sécurité des aliments. Flocons d’avoine, graines de sarrasin, farine de lin, huile d’olive. Il mixe. Il ajoute de l’eau. Premier shaker. La satiété est forte. Le goût, rustique. Mais ça marche.
Ses amis commencent à en consommer le weekend, « dans des ateliers avec des énormes sacs de Feed ». Deux millions de chiffre d’affaires la première année. Sept millions la deuxième. Dix millions la troisième. Ensuite, NDA strict avec un nouvel investisseur – les chiffres disparaissent des communiqués.
Ce que cette trajectoire illustre pour le rapport entre branding et rentabilité, c’est que les marques qui durent commencent rarement par un brief créatif. Elles commencent par une frustration sincère que quelqu’un a décidé de régler pour lui-même d’abord.
Créer une marque forte sans réseau ni love money – le vrai sujet
Ce passage de la conversation m’a scotché. Anthony Bourbon pointe quelque chose que l’écosystème startup parisien ne dit jamais franchement.
« Je viens d’une famille assez classique, contrairement à l’écosystème parisien où les profils sont quand même assez récurrents, ressemblant – souvent des grandes écoles, souvent des personnes qui ont des familles aisées qui peuvent les aider avec du love money, qui peuvent les propulser, les faire profiter de leur réseau. Ça fait quand même toute la différence quand tu lances un projet. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais c’est en fait une déclaration assez radicale dans un milieu où tout le monde prétend que le mérite suffit.
Et ce que Bourbon a fait à la place du réseau et du capital familial, c’est construire une marque personnelle qui vient appuyer la marque produit. Pas par stratégie au départ – par nécessité. Il ne pouvait pas payer pour de la crédibilité. Il a fallu en fabriquer.
C’est d’ailleurs un sujet que le personal branding traite rarement honnêtement : la marque personnelle n’est pas un « nice to have » pour les gens qui ont déjà une audience. Pour certains fondateurs, c’est le seul levier d’acquisition disponible au départ.
Le truc c’est que créer une marque forte dans ces conditions – sans filet – oblige à une clarté sur le « pourquoi » que le confort permet de différer indéfiniment. Quand tu as tout à perdre, tu sais exactement pourquoi tu te bats. Quand tu as un family office derrière toi, bah, tu peux te permettre de rester flou.
Le why : pas un exercice de séminaire, un système de survie
Danilo Duchesnes pose à un moment la question sur le « why » de marque. La réponse d’Anthony Bourbon est éclairante – et pas du tout dans la direction attendue.
Il ne sort pas de framework. Il ne cite pas Simon Sinek (même si le concept est là, en filigrane). Il dit quelque chose de plus viscéral :
« Il faut se fixer un why qui est très fort, une mission de marque qui va te permettre de lever la tête et de pas être touché à court terme parce que tu as une vision long terme. Tu fais pas une société juste pour gagner de l’argent parce que sinon tu abandonnes, c’est trop dur en fait. »
C’est exactement le problème avec les ateliers « définir ses valeurs de marque ». On traite ça comme un exercice de communication. Bourbon, lui, le présente comme un mécanisme de survie psychologique.
Et il y a une nuance importante ici. Son why personnel – la revanche sociale, la dédicace à ceux qu’il a croisés dans la rue et qui « n’auront pas la chance de faire quelque chose de grand » – est douloureux. Il dit lui-même que plus il réussit, plus il est triste. Plus il est triste, plus il est « vénère ». Et plus il est vénère, plus il avance.
C’est une mécanique motivationnelle que les manuels de branding ne mentionnent jamais parce qu’elle est difficile à packager proprement. Mais pour créer une marque forte, comprendre d’où vient cette énergie chez le fondateur, c’est fondamental.
D’ailleurs, la question du positionnement de marque rejoint celle du why : les deux exigent une honnêteté sur ce que tu veux vraiment – pas ce que tu penses que le marché veut entendre.
Feed face au marché français : un produit clivant dans un pays qui mange des traditions
La foodtech, en France. En 2017. Autant lancer un hot-dog au Festival de Cannes.
Bourbon décrit avec un mélange d’amusement et de lassitude les réactions à l’époque – des menaces de mort pour avoir osé proposer une alternative à la cuisine traditionnelle française. Des messages accusant Feed de vouloir « tuer les traditions françaises ». Des gens qui traitaient des flocons d’avoine et de la graine de sarrasin – utilisés depuis des millénaires – comme de la nourriture d’extraterrestre.
Et pendant le Covid, autre chose. Les salles de sport fermées, les co-workings fermés, les gens à la maison avec du temps pour cuisiner. Le cœur de cible de Feed – des gens pressés qui veulent manger vite et bien – disparaît temporairement. Des anciens contacts qui n’avaient jamais félicité l’entreprise pour ses levées de fonds commencent à envoyer des messages narquois : « J’ai vu que vous étiez déréférencés au Monoprix, peut-être le début de la fin. »
Ce que Bourbon dit là-dessus est intéressant pour la construction de marque. Il parle de la France comme d’un pays avec « une mentalité de haine de la réussite » – ce qui est un cliché, mais un cliché documenté. Et plutôt que d’en faire une fatalité, il le transforme en carburant supplémentaire.
La vraie leçon pour créer une marque forte sur un marché résistant ? Ne pas essayer de convaincre les sceptiques. Aller chercher ceux qui ont déjà le problème que tu règles. Feed n’a pas converti les amoureux de la cuisine française. Elle a trouvé les gens qui sautaient des repas et se sentaient coupables.
C’est une logique qui s’applique aussi bien en branding de marque produit physique qu’en foodtech – définir clairement qui tu ne veux PAS comme client est souvent plus utile que de définir ta cible idéale.
Recruter des gens qui croient au why – pas juste au salaire
Danilo pose la question du recrutement en fin de première partie. C’est là qu’Anthony Bourbon dit quelque chose que j’entends trop rarement dans les conversations sur la marque employeur.
Il ne parle pas de culture d’entreprise au sens RH du terme. Il parle d’adhésion au « pourquoi » de la marque comme filtre de recrutement. Des gens qui comprennent que les moments difficiles – un concurrent qui fait un coup bas, un investisseur qui se retourne, quelqu’un de clé qui part – font partie du deal.
Et il y a quelque chose d’honnête dans cette approche : si tu recrutes des gens qui sont là pour le projet, pas juste pour le poste, la dynamique de crise change complètement. La question n’est pas « comment on gère ça » mais « comment on continue malgré ça ».
Ça rejoint d’ailleurs ce que Lemlist a fait avec sa stratégie de contenu pour fédérer une communauté avant même d’avoir un produit parfait : créer une adhésion au why plutôt qu’à la feature.
Une concession s’impose ici – cette approche a ses limites. Tout le monde ne peut pas se permettre de rejoindre une boîte « pour la mission » si le salaire n’est pas compétitif. Et Bourbon, en solo-founder avec 40 millions levés, a probablement pu offrir les deux à partir d’une certaine étape. Pour les très early-stage, c’est plus compliqué.
Mais bon – le principe reste valable même à petit échelle. Si toi-même tu n’arrives pas à expliquer pourquoi tu fais ça en dehors de l’argent, il sera difficile de convaincre quelqu’un de te rejoindre dans les moments où l’argent ne suffit plus comme argument.
Pour aller plus loin sur la construction d’une présence de marque cohérente au-delà du produit, la question de la stratégie digitale se pose toujours tôt ou tard – et elle commence exactement là, par ce why qu’on vient de disséquer.
