Monter une agence de voyage en ligne dans un secteur dominé par des mastodontes qui font des centaines de millions d’euros, avec des paniers moyens bas et sans passer par Google Ads – sur le papier, c’est le genre de pitch qui fait lever les yeux au ciel. Sauf que Stanislas Gruau, fondateur d’Explora Project, a fait exactement ça. Et les chiffres donnent le vertige : 32 à 33 points de marge brute dans un secteur où la moyenne tourne autour de 16. Le double. En 5 ans.
Ce qui rend cette histoire intéressante, c’est pas juste la performance. C’est la logique qui la sous-tend. Stanislas venait de chez Cargill – trader en matières premières agricoles, patron du trading européen à Genève, le genre de poste qui impressionne en dîner de famille. Il a tout plaqué à la naissance de sa première fille pour lancer une agence de voyage d’aventure éco-responsable basée à Annecy. Et il avait écrit le projet sur des carnets pendant des années, en parallèle de sa vie de salarié. Comme une soupape.
L’épisode 137 du Rendez-vous Marketing de Danilo Duchesnes revient sur les fondations de ce modèle. Pas le vernis. Les fondations. La désintermédiation, le membership, le funnel rassurant, le personal branding lancé en plein Covid. Voilà ce qu’on va décortiquer.
Ce que personne ne dit sur les marges dans le tourisme d’aventure
Le voyage, en France, c’est une industrie de la marge partagée. Grosso modo 40 points de marge brute – et trois acteurs pour se les découper. L’agence réceptive dans le pays de destination qui exécute le voyage. Le tour opérateur qui assemble et vend. L’agence de voyage du coin de la rue qui redistribue. Chacun prend ses 12 à 15 points. Et à la fin, plus grand monde ne gagne vraiment.
Stanislas l’a vu avant de se lancer. Il a regardé des acteurs comme Terre d’Aventure, Atalante ou 66 Degrés Nord – des boîtes énormes, légitimes, bien installées – et il a vu un modèle construit pour une autre époque. Des catalogues revendus par des agences physiques. Des agences réceptives externalisées. Des Excel qui font office de plateforme tech.
«On a voulu être le seul acteur entre le guide local et le client final. De ces trois acteurs, nous ne sommes qu’un. On fait tout, on est les seuls à vendre nos voyages, et tous nos voyages se vendent en ligne.»
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais derrière, il y a une masse salariale plus lourde, des développeurs en interne, une plateforme tech propriétaire pour orchestrer la logistique des voyages de manière semi-automatique. C’est pas gratuit. Mais le calcul tient quand même.
Et la raison pour laquelle cette agence de voyage en ligne avait besoin de marges élevées, c’est précisément pour survivre avec des paniers bas. Aller en Espagne ou au Portugal coûte moins cher qu’aller aux Maldives. Évidence. Mais pour une agence, ça veut dire des revenus par dossier inférieurs. Donc si tu veux rester rentable, il faut soit du volume, soit des marges. Explora a choisi les marges.
Le piège Google Ads que toutes les agences voyage se mettent elles-mêmes
Là où ça devient vraiment instructif pour n’importe qui qui vend en ligne, c’est sur la question de l’acquisition. Pourquoi ne pas faire comme tout le monde et aller chercher des clients sur Google ?
La réponse de Stanislas est brutale. Les acteurs historiques du long-courrier ont des paniers à 15 000, 20 000 euros pour des familles. Ces paniers leur permettent de payer des enchères Google monstrueuses. Quand tu vends un trek en Laponie à 1 200 euros, tu ne peux pas entrer dans ce jeu. Mathématiquement, ça ne tient pas.
«Le fait d’aller au bout de la planète pour voyager a augmenté les paniers moyens de tout le marché depuis la fin des années 70. Ça a eu pour conséquence d’augmenter les coûts d’acquisition pour tout le monde et ça a bouché des canaux – ou en tout cas ça les a rendu inaccessibles aux nouveaux entrants.»
Voilà. Les barrières à l’entrée dans le tourisme se sont construites par les paniers, pas par les brevets ou les réseaux de distribution. C’est une mécanique que j’aurais pas formulée comme ça – et pourtant c’est exactement ce que ça fait.
La stratégie d’Explora a donc été double. D’abord lever des fonds pour pouvoir tester et comprendre où se logeait leur audience sur les réseaux sociaux. Ensuite aller sur des canaux moins saturés – principalement Meta. Avec un apprentissage progressif : aujourd’hui ils dépensent 15 à 40 % de moins pour les mêmes résultats, et quand ils dépensent ISO à l’année précédente, ils font 30 à 50 % de croissance. C’est le genre de courbe qu’on voit aussi chez des marques D2C qui ont bien travaillé leur funnel, comme GAYA sur le marché des vélos électriques.
Membership : l’idée empruntée à Voyage Privé qui a tout changé
Comment acquérir des membres plutôt que des acheteurs directs – et pourquoi c’est plus intelligent quand ton cycle de décision dure en moyenne 45 jours.
Explora Project s’est inspiré d’un modèle qu’on connaît tous sans toujours en comprendre la logique : Voyage Privé. Tu cliques sur une pub avec de l’eau turquoise, tu atterris sur le site – et tu ne vois rien si tu n’es pas membre. C’est frustrant. Et c’est exactement pour ça que ça marche.
Stanislas a adapté ce principe pour une agence de voyage en ligne avec des paniers à 1 000-4 000 euros. L’idée : on n’achète pas un voyage de randonnée en Italie de manière impulsive. Il faut vérifier ses congés, son niveau, son matériel, son budget. Il faut être inspiré plusieurs fois. Et avec la fin du tracking à 7 jours post-iOS 14, aller chercher directement des acheteurs n’est de toute façon plus réaliste – tu ne sais plus de qui tu parles dans la fenêtre de conversion.
«On a un système de membership sur le site. On paye des euros de marketing avec comme but que le visiteur se crée un compte membre. Et après on le réadresse par du mailing et par toute une stratégie de funnel.»
C’est exactement le problème que beaucoup de marques à panier élevé évitent de regarder en face. Ce sujet de la réassurance et du cycle long, on le retrouve aussi dans des secteurs apparemment très différents – Lifeaz vend des défibrillateurs en ligne et doit convaincre avec autant de friction.
Une fois membre, la machine CRM s’enclenche. Quatre newsletters par semaine segmentées : bien-être, Hard Adventure (alpinisme, dénivelé sérieux), Soft Adventure (yoga, randonnée), Family-Kids. Si tu ajoutes une aventure à ta wishlist, tu rentres dans une séquence de mailing spécifique à cette aventure – avec 250 aventures au catalogue, ça représente 250 séquences potentielles. Franchement, le niveau d’industrialisation derrière ce truc est sous-estimé dans la conversation.
Un funnel d’agence de voyage en ligne qui vend sans équipe commerciale
C’est peut-être le point le plus contre-intuitif de tout l’épisode. La majorité des clients d’Explora Project achètent sans avoir eu le moindre contact humain avec l’équipe. Zéro appel. Zéro chat. Juste le funnel.
Dans un secteur où l’achat en agence physique rassurait le client par la présence réelle d’un conseiller – «si ça foire, j’ai une adresse où aller» – c’est un pari énorme. Surtout sur des paniers à 2 000 ou 3 000 euros.
Le truc, c’est que la réassurance ne passe pas forcément par un humain. Elle passe par la marque, par les contenus, par la fluidité du parcours. Si tu dois appeler pour vérifier que la boîte est réelle, c’est que quelque chose a raté en amont. Et les appels, dans ce contexte, c’est un embouteillage qui tue le scale – Stanislas le dit clairement.
Pour ceux qui ont besoin d’un contact : rendez-vous en ligne ou WhatsApp. Mais c’est la minorité. Et cette approche rappelle ce que font les marques D2C les mieux construites : Flotte a suivi une logique similaire sur la construction de confiance sans friction commerciale excessive.
Covid, personal branding et la décision qui a tout accéléré
Mars 2020. Plus personne ne voyage. Une agence de voyage d’aventure qui ne peut pas parler de voyage, c’est une agence qui disparaît – ou qui pivot.
Stanislas a choisi le pivot. Avec l’aide d’Alex Viséo (une figure connue dans l’écosystème créateurs de contenu francophone), il a lancé son personal branding sur les réseaux sociaux. Pas pour parler de voyages – personne ne voulait entendre parler de ça en confinement. Mais pour parler d’entrepreneuriat, de comment on construit une boîte, de la réalité du quotidien d’un fondateur.
Cette décision a eu deux effets. D’abord, elle a maintenu une présence et une communauté actives pendant la période la plus difficile pour son secteur. Ensuite – et c’est là où c’est malin – elle a construit une réassurance par l’exemple. Des centaines de personnes ont suivi Stanislas dans ses aventures, ont compris ce qu’Explora Project cherchait à faire, et ont réservé parce qu’elles avaient confiance en lui avant de faire confiance à la marque.
C’est du growth marketing à la base, mais réalisé de manière organique et quasi instinctive. Le personal branding comme canal d’acquisition déguisé en contenu éditorial.
La newsletter a suivi la même logique. Plusieurs dizaines de milliers d’abonnés aujourd’hui. Et dans un secteur où tout le monde se bat sur Google Ads avec des coûts d’acquisition explosifs, la newsletter coûte quasiment rien à l’usage.
Le vrai pari d’Explora : changer ce qu’on appelle un «beau voyage»
Il y a un sous-texte dans tout ce que raconte Stanislas qui mérite qu’on s’y arrête. Le modèle économique d’Explora Project ne tient que si les clients acceptent de voyager différemment. Moins loin. Avec de l’inconfort. Avec un défi.
Et ça, c’est pas un acquis. On parle de changer des réflexes qui se sont construits depuis les années 1970 et l’avènement du tourisme de masse long-courrier. La «bucket list» – j’ai fait les Maldives, j’ai fait le Maroc, je coche. Explora propose autre chose : l’expérience comme destination. Le défi physique, la découverte de soi, les émotions fortes – en Espagne ou en Italie, pas à Bali.
Est-ce que ça marche sur toutes les cibles ? Clairement non. Le client qui veut aller voir des temples au Cambodge, Explora n’est pas pour lui. Mais pour la tranche de trentenaires actifs qui cherchent une aventure avec une vraie logistique, sans se battre avec douze onglets TripAdvisor – là, l’offre est cohérente de bout en bout.
(Et c’est souvent là que ça coince pour les agences classiques : elles essaient de tout vendre à tout le monde, et personne ne se sent vraiment adressé.)
Ce que j’aurais voulu qu’on creuse davantage dans l’épisode – enfin, ce qui me reste en tête – c’est la question du passage à l’échelle sur le catalogue. 250 aventures, 18 collections, des campagnes Meta multiples, 4 newsletters par semaine segmentées… À quel moment cette machine devient ingérable ? Stanislas dit qu’ils sont dans une phase de désinvestissement progressif sur le paid. Mais l’organique et le CRM, eux, ne décroissent pas en complexité. On en saura peut-être plus dans la deuxième partie de l’épisode.
En attendant, si tu cherches des exemples de marques qui ont réussi à construire une communauté forte sans budget acquisition massif, l’histoire d’Explora Project est à mettre dans le dossier.
