La transition phygitale n’est pas un nouveau buzzword de cabinet de conseil. C’est la question qui fracture le retail en ce moment – et pas dans le bon sens du terme. D’un côté, des enseignes historiques avec 200 magasins en France, des systèmes d’information vieillissants et des équipes e-commerce totalement silotées du monde physique. De l’autre, des Pure Players qui débarquent en magasin parce qu’ils ont compris que vendre uniquement sur internet, ça ne suffit plus. Geoffroy Noël, consultant chez Diamart Consulting – il a notamment été country manager des sites français et belges chez Sarenza, et a commencé chez La Redoute comme trafic manager – a passé des mois à interroger 150 retailers dans le monde entier sur le sujet. Ce qu’il en ressort est à la fois rassurant et légèrement inquiétant.
Ce que la transition phygitale n’est pas
Premier piège : confondre transition digitale et transition phygitale. Ce n’est pas la même chose. Du tout.
La transition digitale – le premier cycle, celui des années 2000 – c’est quand les retailers ont créé leurs sites e-commerce. Ils ont construit une activité en ligne, mais en parallèle. Séparée. Avec des P&L distincts, des équipes qui ne se parlaient pas, une logique de silo totale. Le magasin restait le magasin. Internet restait internet.
« La transition digitale c’est le premier cycle de la révolution digitale où les retailers ont finalement développé des nouvelles activités commerciales basées bien sûr sur l’e-commerce… mais qui ont un impact relativement limité sur leur activité historique à savoir les magasins et le monde physique. »
C’est exactement le problème. Des années d’investissement digital sans que ça change quoi que ce soit dans les allées des Carrefour et des Fnac.
La transition phygitale, c’est l’étape d’après. Fusionner les deux mondes. Faire entrer le digital dans le physique – pas juste mettre une borne tactile à l’entrée du magasin, mais repenser les formats, les assortiments, la stratégie prix, l’organisation des équipes. Tout.
Et là où ça devient intéressant – enfin, là où ça commence à faire peur – c’est que les retailers brick and mortar partent avec un handicap structurel. Ils existaient avant internet. Leurs systèmes d’information ont évolué au fil du temps, en patchwork. À l’inverse, un acteur comme Alibaba qui lance Hema Fresh part du digital pour aller vers le physique. C’est infiniment plus simple.
50 % du chiffre en ligne depuis le magasin – le choc Hema Fresh
Geoffroy Noël est allé en Chine. Avec un groupe de retailers, dans le cadre de ce qu’il appelle des Learning Expeditions. Et ce qu’il a vu dans les supermarchés Hema Fresh d’Alibaba – l’enseigne qu’on appelait Ema Fresh dans la transcription, mais bon – a manifestement changé sa façon de voir le retail.
« Hema Fresh par exemple fait 50 % de son chiffre d’affaires en magasin via des commandes internet. Et c’est pour ça qu’ils ont tous installé dans leurs supermarchés des racks logistiques, on voit sur le plafond pour justement pouvoir permettre le picking beaucoup plus facilement en magasin des produits des commandes internet. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais réfléchis deux secondes à ce que ça implique. La moitié du chiffre d’affaires d’un supermarché physique vient de commandes passées sur internet. Le magasin est autant un entrepôt qu’un lieu de vente. Jack Ma, fondateur d’Alibaba, l’a dit explicitement : les magasins sont des entrepôts qui permettent d’expédier des commandes.
Ce que Noël décrit en Chine, c’est aussi la restauration intégrée dans les supermarchés. Tu fais tes courses, tu fais cuire les produits sur place – ils ont fait le test en allant pêcher un homard et en le faisant préparer par les équipes Hema Fresh. Ça n’a rien à voir avec la zone cuisine froide du Leclerc de ta ville. C’est une expérience, pas un acte d’achat.
La question qui se pose pour les retailers français : est-ce que c’est un modèle transposable, ou est-ce qu’on est en train de s’emballer sur un concept qui ne marche qu’en contexte chinois ? Honnêtement, je n’ai pas la réponse. Et Noël non plus, il nuance.
Pour approfondir la question du retail en ligne et comment les plateformes structurent aujourd’hui leur modèle publicitaire, le sujet du retail média et Amazon est directement complémentaire à cette réflexion.
Best Buy contre Amazon : la transition phygitale qui a sauvé une enseigne
L’exemple Best Buy est probablement le plus instructif de tout l’épisode. Parce qu’il montre que la transition phygitale n’est pas réservée aux acteurs chinois ou aux géants qui ont des milliards en R&D.
Best Buy, c’est le Fnac américain – high-tech, culture, multimédia. Début des années 2010, Amazon commence à dépasser les 50 % de parts de marché e-commerce aux États-Unis. Les magasins Best Buy deviennent des showrooms géants pour Amazon : les clients viennent toucher les produits, tester les TV, puis rentrent chez eux et commandent sur Amazon au prix le moins cher. Le cauchemar.
Leur réponse ? Transformer leurs magasins en marketplaces physiques. Samsung loue un espace dans les magasins Best Buy, installe ses propres vendeurs, vend directement ses télés. Best Buy n’est plus un retailer classique – c’est un hub d’expériences de marques.
« ils ont transformé un peu leur magasins en shop in shop ou en marketplace physique parce que ils ont finalement permis à des acteurs à des marques comme Samsung par exemple d’aller louer une partie de leur magasins, mettre du personnel à eux pour aller vendre directement des télés. »
Voilà. Et ça a marché. Best Buy existe toujours. Ce n’est pas anodin quand on sait que Circuit City, son concurrent direct, a fermé en 2008.
Ce que j’aurais voulu qu’on creuse davantage dans cet épisode – enfin, ce que j’aurais voulu que Noël détaille – c’est la mécanique financière de ce modèle. Combien Best Buy gagne sur les locations d’espace ? Est-ce que ça compense réellement la perte de marge sur les ventes directes ? La transition phygitale a un coût, et les chiffres précis manquent dans la conversation.
Autres exemples cités : Walmart, Home Depot (le Leroy Merlin américain), et en France, Maison du Monde. Trois acteurs qui ont, d’après Noël, réussi à adresser une bonne partie des 13 enjeux de la transition phygitale identifiés dans le rapport Diamart.
Les 13 enjeux de la transition phygitale – mais commencez par 2 ou 3
Diamart Consulting a interrogé 150 retailers dans le monde entier pour cartographier les enjeux de la transition phygitale. Résultat : 13 enjeux regroupés en 3 grandes thématiques.
La première, c’est le marketing digital – promouvoir la marque et le trafic en magasin, mieux connaître les clients de façon omnicanale, personnaliser la relation client. La deuxième, c’est l’expérience magasin – supprimer les irritants (paiement, information produit, scanning), renforcer l’interaction physique avec les produits. La troisième, ce sont les nouveaux business – ship from store, marketplace physique, partenariats avec des Pure Players ou des GAFA.
13 enjeux. Aucun retailer ne peut tout attaquer en même temps (et ceux qui ont essayé ont planté).
Trois critères pour prioriser, selon Noël :
- L’impact business direct – quel enjeu fait le plus de sens pour ton modèle et pour tes clients aujourd’hui
- La capacité de mise en oeuvre – si c’est faisable dans 5 ans, c’est pas une priorité immédiate
- Le renforcement du positionnement de marque – est-ce que ça sert vraiment l’image que tu veux projeter
Et il ajoute quelque chose de rare dans ce type de discours conseil :
« le résultat sera toujours frustrant. Parce que choisir ses priorités, ça implique de décaler des projets importants et d’apprendre à dire non mais c’est vital. »
C’est exactement ce genre de phrase qu’on entend jamais dans les présentations PowerPoint. Prioriser, ça veut dire renoncer. Et pour un retailer avec 200 magasins et des équipes qui défendent chacune leur périmètre, c’est une décision politique autant que stratégique.
Pour comprendre comment des acteurs du e-commerce gèrent ce type de priorisation dans un contexte de forte croissance, l’épisode sur la gestion des ruptures de stock en e-commerce donne un angle complémentaire intéressant.
La donnée client omnicanale – le chantier que tout le monde reporte
Parmi les 13 enjeux, un revient en premier dans l’enquête Diamart : la connaissance client omnicanale et la personnalisation de la relation client. Pas parce que c’est nouveau – ça fait des années qu’on en parle dans toutes les conférences retail. Mais parce que presque personne n’y est vraiment arrivé.
Le problème technique, c’est le RCU – le référentiel client unique. Avoir une vue exhaustive de chaque client, qu’il achète en ligne ou en magasin, avec son historique complet, ses préférences, ses comportements d’achat. En théorie, c’est la base. En pratique, pour un retailer avec plusieurs centaines de points de vente et des millions de clients, c’est un chantier de plusieurs années et plusieurs millions d’euros.
Noël cite Sephora et Boulanger comme exemples d’enseignes qui ont avancé sur ce sujet – des vendeurs qui peuvent accéder à l’historique d’achat d’un client directement depuis une tablette en magasin. Mais il nuance immédiatement :
« la meilleure transition fugitale, elle est invisible en fait. C’est-à-dire que le nous en tant que client, on la voit pas forcément. »
Et ça, c’est un point que la plupart des articles sur le phygital ratent complètement. La transformation la plus impactante se passe en back office – optimisation supply chain, logistique, assortiment produit en magasin calé sur les données de vente e-commerce de la zone de chalandise. Pas sexy. Pas Instagram-able. Mais c’est là que les économies et les gains de performance sont réels.
Il y a aussi une question de consentement que Noël soulève discrètement – est-ce que tous les clients ont envie de savoir que leur vendeur a accès à leur historique complet ? Probablement pas. Et ça complexifie encore la mise en oeuvre.
Le retail et la data, c’est aussi un sujet structurant pour toute stratégie e-commerce. Si tu construis un site de vente en ligne ou que tu travailles sur la monétisation d’un actif digital, la logique de data first s’applique partout – y compris pour une stratégie marketing digitale e-commerce dans des secteurs comme la food tech.
GAFA et BATX : partenariat ou capitulation ?
Dernière tension de l’épisode, et pas la moins intéressante : que fait-on avec Amazon, Google, Alibaba ?
La transition phygitale oblige les retailers à se positionner vis-à-vis des géants du digital. Et les exemples de partenariats se multiplient – Walmart avec Google sur le commerce vocal, Auchan avec Alibaba sur les formats de magasins. Noël est prudent sur le sujet, ce qui est honnête.
D’un côté, les GAFA et BATX investissent des milliards en R&D. S’appuyer sur leurs technologies – notamment sur la data et les sujets back office – peut faire gagner des années à un retailer en retard. De l’autre, le risque de perte de contrôle sur l’expérience client est réel. Si ton client ne sait plus si tu es toi ou une extension d’Amazon, tu as un problème d’image de marque.
Ce qu’il dit, c’est que la posture d’opposition frontale n’a plus de sens. Amazon dépasse 50 % de parts de marché e-commerce aux États-Unis – c’est un mastodonte impossible à ignorer. Mais il n’est pas une fatalité non plus, comme Best Buy l’a prouvé.
La vraie question – celle que Noël ne tranche pas vraiment, et je le comprends – c’est à quel moment un partenariat avec un GAFA devient une dépendance. Et si la transition phygitale, en cherchant à réconcilier le physique et le digital, ne finit pas par enrichir davantage les plateformes que les retailers eux-mêmes.
Si tu travailles sur ta présence Amazon en tant que vendeur ou marque, la question de la dépendance à la plateforme se pose aussi très concrètement – l’épisode sur comment commercialiser son produit sur Amazon en 14 étapes donne un cadre utile pour y réfléchir.
La transition phygitale, en résumé, c’est un chantier de fond qui demande de choisir 2 ou 3 enjeux prioritaires, d’allouer des ressources pour tester en mode pilote, et de ne pas se laisser distraire par chaque nouvelle start-up qui prétend révolutionner le retail. Et surtout, c’est un chantier humain – casser les silos entre équipes e-commerce et équipes magasin reste, d’après Noël, le vrai défi. Pas la technologie.
