Une stratégie de contenu b2b2c, c’est le genre de truc qui sonne bien dans un deck. Trois personas distincts, des messages différenciés, un funnel propre. Et dans la réalité ? C’est le chaos organisé – et c’est exactement ce que Raphaël Dardek, Chief Marketing Officer de Gymlib, décrit avec une franchise assez rare pour le secteur. Gymlib, pour ceux qui ne connaissent pas encore, c’est un abonnement sport et bien-être distribué par les entreprises à leurs salariés. Le ‘Netflix du sport’, comme dit Raphaël. Plus de 300 activités disponibles, du yoga au lancer de hache en passant par le Quidditch (si si) et la cryothérapie. Et derrière ce catalogue, une vraie complexité marketing que la plupart des startups B2B2C sous-estiment.
Gymlib, ou comment se retrouver à vendre la même chose à trois personnes qui ne se parlent pas
Le point de départ, c’est un pivot. Gymlib a commencé en B2C pur – des passes à l’unité pour accéder à des salles de sport sans s’engager. Pas si éloigné du modèle ClassPass, même si Raphaël nuancerait. Et puis l’équipe a regardé les chiffres, les frictions, les marges, et a décidé de basculer vers le B2B il y a environ trois ans.
Mais ‘B2B’ chez Gymlib, ça ne veut pas vraiment dire B2B. Ça veut dire B2B2C. L’entreprise paie (en partie), le salarié utilise. Et les salles de sport, elles, fournissent l’offre. Trois joueurs. Trois logiques. Trois façons de définir ce que ‘valeur’ signifie.
On a notre vision, c’est toujours le sans engagement. Notre abonnement, typiquement, il est sans engagement, c’est sans engagement aussi pour les entreprises. On retient personne de captif, si les gens veulent arrêter d’utiliser Gymlib, bah ils peuvent arrêter.
Ce positionnement sans engagement – ça paraît anodin, mais c’est en fait le seul message qui peut fonctionner à la fois pour un DRH frileux face à une dépense récurrente et pour un salarié qui ne veut pas se retrouver piégé dans un abonnement qu’il n’utilisera pas. Bref, l’ADN de marque fait le boulot de pont entre les personas.
La comparaison que fait Raphaël avec les VTC m’a arrêté net. Si Uber avait trop de chauffeurs et pas assez de clients, les chauffeurs partent. Trop de clients, pas assez de chauffeurs, les clients partent. Gymlib est exactement dans cette tension permanente : il faut maintenir l’équilibre entre le volume d’abonnés et le réseau de partenaires. Un rééquilibrage constant qui n’est pas sans rappeler les plateformes marketplace – et les migraines que ça génère côté acquisition.
Les 3 personas de Gymlib – et pourquoi cette segmentation casse tout
Trois grandes typologies, donc. Les décideurs (DRH, CSE, parfois le PDG directement dans les petites structures). Les abonnés, autrement dit les salariés. Et les partenaires – les salles, les studios, les prestataires bien-être qui composent l’offre.
Ce qui est intéressant – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise quand je démarrais dans le conseil marketing – c’est que ces trois personas n’ont pas seulement des messages différents. Ils ont des relations différentes avec l’argent. Le DRH signe un budget. Le salarié sort sa carte bleue (ou pas, selon la part employeur). La salle de sport reçoit un flux de clientèle. Ce n’est pas le même produit qu’on vend à chacun, même si c’est la même application.
Le message va pas du tout être le même pour un RH que pour un CSE déjà. leurs enjeux sont vraiment différents. Le RH va être très lié à des enjeux de cohésion, de marque employeur et d’autant plus aujourd’hui de santé. Et le CSE va être beaucoup plus sur l’avantage au salarié. Donc ça va être des bons plans, des avantages, des services innovants pour le salarié et leurs proches.
Ça, c’est la base. Mais Raphaël va plus loin : il re-challenge ses personas tous les six mois à un an. Pas une révision cosmétique – une vraie remise en question. L’exemple qu’il donne sur la Belgique est parlant : les CSE n’existent pas là-bas, remplacés par des ‘plans cafétéria’ où le salarié choisit ses avantages (voiture, loisirs, sport…). Le travail de persona est donc entièrement à refaire pour chaque marché. (Ce qui est rare dans les startups en phase d’expansion – elles gardent souvent les mêmes personas et espèrent que ça colle.)
Pour ceux qui construisent ce type de cartographie, HubSpot est cité explicitement par Raphaël comme la référence qu’il utilise – pas pour un outil magique, mais pour les bonnes pratiques documentées et l’académie marketing. Ce n’est pas une recommandation enthousiaste, plutôt un ‘si le CRM le propose, autant le faire là’. Ce pragmatisme-là, j’apprécie.
Sur la question des personas et du contenu user-centric, d’autres CMO de startups ont adopté des approches similaires – aligner le contenu non pas sur les canaux mais sur les étapes de maturité du prospect. Gymlib n’invente rien, mais applique avec discipline.
La matrice qui évite le chaos éditorial
Comment on organise la production de contenu quand on a trois personas avec des enjeux incompatibles ? Raphaël parle d’une matrice à double entrée : personas en colonnes, étapes du customer journey en lignes. Notoriété, acquisition, conversion, rétention. Et à chaque intersection, un type de contenu, un canal, un ton.
Dit comme ça, ça a l’air simple.
Dans la réalité, l’équipe marketing de Gymlib est divisée en trois verticales : une équipe Customer Success (qui gère les abonnés), une équipe Contenu et Communication, une équipe Growth et Acquisition. Et chacune de ces équipes est elle-même subdivisée par persona. Neuf sous-équipes en théorie, même si les frontières sont perméables.
Ce qui m’a frappé dans cette organisation, c’est la position du marketing comme équipe ‘support’. Pas au sens péjoratif – au sens où le marketing sert les sales, les équipes d’activation, le produit. Raphaël le dit sans faux-semblants : tout le monde lui demande des trucs, et la priorisation est un vrai sujet de friction interne. Trois semaines sans réponse sur une demande, et les équipes sales commencent à se plaindre.
Tout le monde tout le monde nous demande beaucoup de choses, et puis au final c’est dur de voir les flux et parfois ils disent mais attends, moi je comprends pas, ça fait trois semaines que je demande un truc, on avance pas.
C’est exactement le problème. Et c’est un angle mort que beaucoup de CMO ne documentent jamais publiquement.
Pour ceux qui veulent creuser la structuration du contenu par piliers et la façon de rationner la production, la Big Rock Theory est un framework qui complète bien cette logique de matrice – l’idée centrale est la même : partir d’un gros contenu et le décliner en touches plus légères selon le persona et le canal.
La stratégie de contenu b2b2c face au problème du canal partagé
La question que pose Noémie Kempf dans l’épisode est précise et souvent esquivée : que se passe-t-il quand deux personas différents consomment le même canal ? Tu postes sur LinkedIn. Le DRH voit le post. Le salarié aussi. Tu ne peux pas leur envoyer des messages différents sur la même publication.
Raphaël a une réponse pragmatique, et elle tient en une intuition : dans le sport et le bien-être, les gens se projettent. Le DRH qui voit un post sur le golf et les massages ne pense pas ‘contenu pour employés’. Il pense ‘tiens, moi j’aimerais ça aussi’. Et c’est précisément cette capacité de projection qui rend la stratégie de contenu b2b2c de Gymlib moins schizophrène qu’elle ne devrait l’être.
Sur le paid, par contre, la segmentation est totale. Un message pour les DRH, un autre pour les CSE, un autre pour les abonnés potentiels. Les outils de ciblage permettent de tenir cette segmentation proprement. C’est là que la stratégie de contenu b2b2c reprend ses droits.
Et puis il y a une troisième voie que Raphaël développe : le champion interne. Ce salarié qui veut Gymlib dans son entreprise, qui fait le travail de conviction à la place des sales. Gymlib lui fournit des outils – des sondages internes à diffuser, des kits de présentation, des arguments calibrés pour parler à son RH. (L’équivalent du ‘convince my boss’ qu’on voit dans le SaaS formation depuis des années, mais appliqué au sport en entreprise.) Ce salarié-ambassadeur reçoit d’ailleurs des mois d’abonnement offerts, des goodies. Un programme de referral déguisé en engagement communautaire.
C’est ici que la stratégie de contenu b2b2c devient vraiment intéressante : le contenu destiné aux abonnés peut se retrouver entre les mains d’un décideur, porté par ce champion. Le message RH peut renforcer l’argumentaire d’un salarié qui ne savait pas comment formuler sa demande. Les silos de persona sont étanches dans la matrice, perméables dans la réalité.
Pour aller plus loin sur la façon d’animer ce type de communauté d’ambassadeurs internes, les méthodes de community building appliquées au B2B restent sous-utilisées – Gymlib n’est pas le seul à jouer sur cette corde.
Ce que la stratégie de contenu b2b2c apprend sur le rebranding
Trois ans de pivot B2B, et Gymlib était encore en train de fermer son offre B2C historique au moment de l’enregistrement de cet épisode (fin 2020). Cette offre survivait ‘en sous-marin’, pour les anciens utilisateurs. Un héritage encombrant – et un signal fort sur la difficulté de couper avec son passé produit quand on a des utilisateurs attachés.
Le rebranding qui a accompagné le pivot B2B n’est pas détaillé dans l’épisode, mais il est mentionné comme nécessaire. Ce n’est pas anodin. Passer d’une marque grand public à une marque qui s’adresse d’abord aux entreprises tout en gardant une promesse séduisante pour les salariés, ça ne se fait pas avec un nouveau logo et une charte de couleurs. Le rebranding de Swile (ex-Lunchr) est un cas d’école sur ce sujet – même tension entre l’identité historique et les nouvelles ambitions B2B.
Ce qui distingue Gymlib dans cette transition, c’est que l’ADN sans engagement a survécu au pivot. Ce n’était pas qu’un argument commercial B2C – c’est devenu une valeur structurante qui parle autant aux entreprises (pas de contrat long terme) qu’aux salariés (liberté d’usage). Conserver un fil conducteur dans un rebranding, c’est souvent ce qui évite de perdre les deux audiences à la fois.
La stratégie de contenu b2b2c s’appuie donc sur cet ADN comme socle commun. Tous les contenus, quel que soit le persona ciblé, peuvent s’ancrer dans cette promesse. C’est l’équivalent d’un ‘territoire de marque’ – mais qui n’a pas l’air d’avoir été construit dans un atelier de design thinking. Il a émergé des contraintes réelles du modèle.
La stratégie de contenu b2b2c à l’épreuve du temps : ce qui coince vraiment
Franchement, la plupart des articles sur le B2B2C passent à côté de l’essentiel. Ils décrivent une mécanique propre – personas, messages, canaux – et oublient la friction humaine. Ici, Raphaël la nomme sans l’enjoliver.
Première limite : l’attribution est un enfer. Quand un DRH signe un contrat Gymlib, est-ce parce qu’un salarié a fait du bruit en interne ? Parce qu’un commercial a relancé trois fois ? Parce qu’une campagne LinkedIn a généré de la notoriété six mois avant ? La stratégie de contenu b2b2c multiplie les points de contact, ce qui est une force – et une catastrophe pour mesurer le ROI de chaque action.
Raphaël l’admet : ‘si on regarde trop dans le détail, on voit que tous les cheminements sont possibles.’ La matrice aide à organiser la production, pas à attribuer les conversions. C’est une nuance importante pour quiconque vend ce type de framework à sa direction.
Deuxième limite : la scalabilité internationale casse la logique persona. Les CSE n’existent pas en Belgique. Les plans cafétéria n’existent pas en France. Adapter la stratégie de contenu b2b2c à chaque marché, c’est potentiellement reconstruire entièrement la cartographie des personas – et donc une partie du contenu associé. Ce n’est pas mentionné comme un problème résolu, plutôt comme un chantier ouvert.
Et la troisième limite – celle qu’aucune matrice ne règle – c’est la bande passante. Neuf sous-équipes en théorie, des demandes qui arrivent de toutes les directions, une priorisation à faire valider en permanence. La stratégie de contenu b2b2c est gourmande en ressources humaines. Ce n’est pas une stratégie de startup avec deux personnes au marketing. C’est une machine qui nécessite de la masse critique pour fonctionner.
Pour les équipes qui cherchent à rationaliser la production sans exploser les budgets, la méthode Content Factory – un contenu, quatre formats – est une piste sérieuse pour tenir cette cadence sans recruter une armée.
La vraie question que je me pose en sortant de cet épisode : est-ce que la stratégie de contenu b2b2c de Gymlib tient parce qu’elle est bien conçue, ou parce que le sport est un terrain émotionnel où les personas se dissolvent naturellement ? Autrement dit : est-ce reproductible dans un secteur moins passionnel, moins universel ?
