Le marketing responsable sent souvent le PowerPoint de bonne conscience. Tu sais, ce truc avec la feuille verte sur fond blanc, la police ronde, et le slogan ‘ensemble, agissons pour la planète’. Baptiste Hamain, cofondateur de Pimpant, fait exactement l’inverse – et les chiffres lui donnent raison d’une façon qui devrait faire réfléchir pas mal de CMO.
Cinq ans après sa création, Pimpant revendique 180 000 clients en ligne et 1 300 points de vente. Quatre produits soumis aux tests consommateurs meilleurs écoproduits, quatre produits gagnants – à l’aveugle, face à des références de supermarché classiques. Et un passage sur Qui veut être mon associé qui a tourné en catastrophe côté investisseurs, et en jackpot côté clients : 150 000 euros de chiffre d’affaires en 45 minutes, un million sur le mois.
Ce qui m’intéresse ici, c’est pas le produit. C’est la mécanique. Parce que Baptiste Hamain a compris quelque chose que beaucoup de marques à impact ratent complètement : le consommateur ne veut pas porter le coût de la transition écologique. Ni financièrement, ni en terme de plaisir, ni en terme d’effort. Et dès qu’on arrête de lui demander de faire un sacrifice, il achète.
Voilà le paradoxe au coeur du marketing responsable version Pimpant. Et c’est plus compliqué à exécuter qu’il n’y paraît.
Ce que le marketing responsable rate en voulant trop bien faire
Il y a un biais profond dans la façon dont on pense l’impact. L’idée reçue, c’est que vertu et désir ne peuvent pas coexister. Que si c’est bon pour la planète, ça sera forcément moins efficace, plus cher, ou moins agréable. Et les marques responsables ont souvent intériorisé cette croyance au point de la reproduire dans leur communication.
Résultat : des campagnes qui culpabilisent. Des packagings austères. Des argumentaires qui commencent par ‘vous le savez, la situation est grave’. Tout ça avec la meilleure intention du monde. Et tout ça plante précisément parce que personne n’a envie d’acheter un produit qui lui rappelle qu’il faut se sacrifier.
Baptiste Hamain résume le truc avec une clarté désarmante :
«C’est pas au consommateur de porter le coût de la transition écologique. Le coût, ça peut être facilement financier – parce que si c’est un produit qui te coûte beaucoup plus cher, ça peut être moins de plaisir, moins d’efficacité.»
C’est exactement le problème. Et c’est rare d’entendre ça formulé aussi franchement par quelqu’un qui dirige une marque à impact.
La plupart des fondateurs dans cet espace ont une lecture inverse : ils pensent que si le produit est vertueux, l’argument écologique suffit à convaincre. Il suffit pas. Les études de comportement consommateur le disent depuis vingt ans – l’intention verte et l’acte d’achat vert sont deux choses très différentes. Ce qu’il faut, c’est éliminer le friction. Rendre le choix responsable aussi facile, aussi bon, aussi accessible que le choix de base. Pas meilleur malgré l’impact, meilleur avec.
C’est là que le marketing responsable de Pimpant prend un tour inattendu. Et c’est aussi là que ça devient techniquement difficile.
Le déodorant en poudre, ou comment convaincre sans expliquer l’écologie
Concrètement, voilà à quoi ça ressemble. Pimpant a lancé un déodorant rechargeable en poudre. Premier achat : identique à un roll-on classique. Tu consommes, tu gardes le contenant, tu rachètes une recharge en poudre que tu mélanges avec de l’eau. La recharge coûte moins de 5 euros. Le roll-on classique tourne autour de 7 à 8 euros – et tu jettes le contenant entier à chaque fois, alors que la moitié du coût de fabrication, c’est ce plastique que tu balances.
Efficacité 48h. Plus de 99 % d’ingrédients d’origine naturelle. Excellente note Yuka. Et meilleur produit bio 2026 face aux déodorants classiques lors d’un test consommateurs.
«Le consommateur va se retrouver à payer sa recharge moins de 5 euros, son déo est prêt instantanément en mélangeant la poudre et l’eau dans son rollonne rechargeable, et il a un déo efficacité 48h qui sent bon et qui va kiffer pendant le mois qui arrive.»
Dit comme ça, ça a l’air simple.
Sauf que derrière, il y a cinq ans de R&D pour stabiliser des poudres hyper-sensibles à l’humidité et à la chaleur. Il y a une usine entière conçue pour ne traiter que de la poudre – ce qui consomme 100 fois moins d’eau et prend 10 fois moins de place qu’une installation traditionnelle. Il y a des dizaines d’itérations ratées avant d’arriver à un produit qui tient la route à grande échelle.
Et il y a surtout une règle marketing que Pimpant applique sans le dire explicitement : l’argument écologique ne doit jamais être l’argument principal. Ce qui se vend, c’est le plaisir, l’efficacité, le prix. L’impact, c’est la cerise. Pas le gâteau.
Ce choix-là, il a des implications profondes pour la façon de construire une marque qui dure.
Être bâché en direct sur M6 – et faire un million dans la foulée
En 2022 ou 2023 (la transcription ne date pas précisément, mais les chiffres sont là), Pimpant passe dans Qui veut être mon associé sur M6. Les cinq investisseurs bâchent le projet. Pas sur les chiffres – qui étaient bons. Pas sur le produit – que les jurés ont testé et apprécié. Sur l’approche RH : 100 % remote, toutes les équipes actionnaires, télétravail généralisé. Marc Simon sort une punchline sur le fait qu’ils partaient ‘faire la guerre en tong’.
Le public n’a pas compris. Et le public, dans ce cas précis, c’est plusieurs millions de téléspectateurs qui consomment des produits d’hygiène.
«On a été attaqué sur un sujet qu’on adore. On allait chercher 150 000 euros en levée de fonds, on a fait 150 000 euros de chiffre d’affaires en 45 minutes. Énorme. On fait 200 000 euros dans la journée, enfin un million sur le mois. Alors qu’on faisait 100 000 le mois d’avant.»
Voilà ce que ça donne quand la communauté prend le relais.
Mais – et c’est ce que j’aurais voulu qu’on me dise quand j’analysais des cas similaires – ça n’a pas été du tout spontané. Baptiste Hamain le dit clairement : ils savaient trois semaines à l’avance ce qui allait se passer à l’écran. Ils avaient préparé toutes les communications autour du sujet. LinkedIn, réseaux sociaux, contenu prêt à l’emploi pour surfer sur la vague au moment exact où l’émission allait diffuser.
Ce n’est pas un coup de chance. C’est une stratégie de construction de communauté de marque parfaitement exécutée au bon moment. La différence entre les deux – le coup de bol et la préparation – c’est ce que la plupart des post-mortems ne racontent pas.
Le vrai coût du marketing responsable : éduquer un marché
180 000 clients. 1 300 points de vente. Quatre catégories de produits testées, quatre gagnantes. Ces chiffres sont beaux. Ce qu’ils cachent l’est moins.
Le poste de coût le plus lourd pour Pimpant, c’est l’éducation. Convaincre les gens qu’avec un stick de poudre, ils vont se retrouver avec un dentifrice qui a le bon taux de fluor, le bon goût, la bonne texture. Que le liquide vaisselle reconstitué va nettoyer aussi bien que le truc orange qu’ils ont utilisé toute leur vie. Que ce n’est pas une contrainte supplémentaire mais une simplification.
C’est le problème classique de toute innovation de rupture qui crée une nouvelle catégorie. Et c’est là où beaucoup d’entrepreneurs sous-estiment radicalement le budget nécessaire. Baptiste Hamain a une réponse intéressante à ça :
«Quand tu as 50 ou 100 clients en ligne et que tu fabriques un premier gel douche qui est imparfait, c’est pas très grave. Tu as 100 clients qui vont peut-être pas revenir. Sauf que ça c’était il y a 5 ans, et si tous les mois tu réitères avec une nouvelle version qui est de plus en plus performante… tu peux pas y arriver si tu es pas à la 15e, 20e, 30e itération.»
Ce que ça dit sur la stratégie marketing responsable de Pimpant, c’est fondamental : ils n’ont pas cherché à éduquer un marché de masse dès le départ. Ils ont construit un produit itératif avec une base de premiers acheteurs, corrigé, recorrigé, et laissé le produit lui-même faire le travail de réassurance.
Les réseaux sociaux ont joué un rôle central là-dedans. Non pas pour atteindre tout le monde, mais pour expliquer l’usage à ceux qui n’auraient jamais osé essayer seuls. C’est une approche très différente d’un usage classique des réseaux sociaux où on cherche la portée avant la conversion.
Et les grands groupes – Unilever, L’Oréal, Procter – n’ont pas cet avantage. Ils font sans doute de meilleurs gels douche en R&D. Mais ils n’ont pas les 30 itérations avec de vrais clients. Ils n’ont pas la boucle courte entre le retour utilisateur et la reformulation produit. Et leur taille même les empêche d’être focus sur un seul format, une seule technologie.
Quand le marketing responsable devient une posture industrielle
Ce qui distingue Pimpant d’une marque qui fait du green marketing classique – un logo feuille, un packaging kraft, quelques arguments CO2 en sous-titre – c’est que l’impact est intégré dans la chaîne de valeur industrielle, pas collé dessus après coup.
Une usine qui ne traite que de la poudre consomme 100 fois moins d’eau. Elle prend 10 fois moins de place. Elle rejette 100 fois moins d’eaux usées. Ce ne sont pas des arguments marketing. Ce sont des conséquences directes du choix produit. Et ces économies structurelles permettent de proposer des recharges à moins de 5 euros – ce qui est, au final, le seul argument qui compte pour 80 % des consommateurs.
C’est ce que Baptiste Hamain appelle le vrai modèle d’une entreprise à impact :
Une entreprise qui ne réfléchit pas à sa génération mais à ce qu’elle veut laisser aux suivantes. Une entreprise dont la croissance et l’impact vont dans le même sens – plus elle vend, moins il y a de bidons en plastique à usage unique. Et une entreprise qui ne demande pas au consommateur d’être militant pour acheter ses produits.
Ce dernier point est peut-être le plus contre-intuitif. Dans le monde du marketing responsable, on a longtemps cru que l’engagement militant était un levier. Que si tu convaincs les gens que c’est important, ils achètent. Ce n’est pas faux. Mais c’est un marché de niche, et il est déjà encombré. Le vrai scalabilité – et Baptiste Hamain le dit presque en ces termes – c’est de rendre le choix responsable aussi évident que le choix irresponsable. Pas meilleur pour la planète. Meilleur, point.
C’est là que le travail de positionnement devient critique. Tu ne vises plus le consommateur engagé. Tu vises tout le monde qui achète du gel douche – et tu te positionnes sur l’efficacité et le prix, avec l’impact en troisième argument.
Ce renversement, franchement, la plupart des marques responsables n’osent pas le faire. Parce qu’elles ont peur de trahir leur mission. Parce qu’elles pensent que sans l’argument vert en premier plan, elles ne se différencient plus. Et parce que leurs fondateurs croient – souvent sincèrement – que l’éducation militante est un levier de croissance. Elle ne l’est pas. Pas à l’échelle.
La question qui reste ouverte – et Baptiste Hamain ne la ferme pas vraiment – c’est de savoir si ce modèle tient quand Unilever décide enfin de jouer le même jeu. Pimpant dit ‘copier-nous’. Ça ressemble à de la confiance. Ça ressemble aussi à un pari. Et on n’a pas encore la réponse.
Pour creuser la question du repositionnement d’une marque face à la pression concurrentielle, il y a d’autres épisodes qui éclairent bien ce moment où une marque challenger doit choisir entre rester niche et attaquer le marché de masse – et ce que ça coûte dans les deux cas.
