Donner son business – pas le vendre, pas le fermer, le donner – c’est la décision que Bertrand Millet a prise un soir de 2019, assis dans un bar à Chypre pendant que sa compagne Sarah prenait l’apéro seule. Il venait de passer 12 heures devant son écran. Il gérait sept activités, quatre structures juridiques distinctes, une équipe de onze prestataires, une trentaine de clients en consulting. Et là, ce soir-là, quelque chose a lâché.
Ce qui est frappant dans ce récit – et on l’entend dans l’épisode de Marketing Mania – c’est que la décision de donner son business n’a pas émergé d’un board stratégique ou d’un conseil de direction. Elle est née d’un coup de fil à un pote, d’un quart d’heure de râlage pur, et d’une illumination dans un couloir. Bertrand Millet, consultant en stratégie marketing spécialisé en psychologie client et hypnose, entrepreneur depuis ses 20 ans, a transformé ce moment de saturation en coup de marketing de génie. Ou en tout cas, c’est ce qu’il dit. Et les chiffres donnent envie de le croire.
La question que tout le monde se pose évidemment : pourquoi ne pas avoir simplement vendu ? Ou recruté un manager ? Ou juste… lever le pied ? La réponse de Bertrand est plus complexe qu’elle n’y paraît – et elle dit quelque chose d’intéressant sur la façon dont certains entrepreneurs construisent (et déconstruisent) leur identité professionnelle.
Sept activités, zéro cap : le portrait d’un entrepreneur dispersé
Début 2019, Bertrand Millet a ce que beaucoup d’entrepreneurs rêvent d’avoir et que personne ne veut vraiment : trop de business. Deux boîtes d’infoproduits – une sur l’apprentissage des langues, une sur l’entrepreneuriat – dont il est le visage, l’expert, la voix. Une activité de consulting qui tourne à plein régime avec une trentaine de clients en simultané. Une équipe de onze prestataires à coordonner. Des prémices d’e-commerce. Et un logiciel marketing en cours de développement.
Résultat : le business de langues tourne autour de 450 000 € par an. Celui sur l’entrepreneuriat, environ 100 000 €. Ce sont des chiffres proches du bénéfice, précise-t-il – très peu de pub, presque tout en organique et réseau. Sur le papier, c’est une réussite. Dans les faits, c’est l’enfer.
« J’ai jamais voulu tout ça. Je bosse 12, 15 heures par jour en continue et ça me fait monter la moutarde au nez, vraiment vraiment. »
Ce passage, je l’ai relu deux fois. Parce qu’il résume un truc que beaucoup d’indépendants vivent mais que peu formulent aussi clairement : le succès peut être une prison.
Le problème avec les business d’infopreneuriat – ou d’expertpreneuriat, comme Bertrand préfère l’appeler – c’est que la valeur est liée à une tête. La sienne. Tu peux pas vendre un podcast à la découpe. Tu peux pas céder une chaîne YouTube à un fonds d’investissement comme tu vendrais un fonds de commerce de boulangerie. Les acheteurs potentiels sont rares, le bon prix est difficile à déterminer, et le risque de transition est réel. Alors la dispersion entre plusieurs activités finit par tout plomber – les chiffres commencent à décliner, et l’entrepreneur n’a plus le temps de réagir.
Donner son business comme coup de marketing : le paradoxe Millet
Voilà le truc qui dérange un peu – et qui est aussi ce qui rend ce cas d’école intéressant. Donner son business, chez Bertrand Millet, c’est simultanément un acte de générosité sincère, une décision de survie personnelle, ET un coup de communication calculé pour lancer son activité de consulting premium.
Il le dit sans détour. Il voulait faire une bascule complète : abandonner l’opérationnel, monter en gamme, passer à cinq clients VIP maximum. Pour ça, il lui fallait un signal fort. Et quoi de plus signal que d’organiser un concours pour distribuer des entreprises qui font plusieurs centaines de milliers d’euros par an ?
« Je savais que ça allait me faire un coup de pub parce que c’est pas anodin de pouvoir donner des business qui génèrent entre 100 et 450 000 euros par an selon le business. »
Dit comme ça, ça a l’air froid. Calculateur. Mais dans la transcription, les trois motivations – le sens, la liberté, la visibilité – coexistent vraiment. Ce n’est pas du cynisme, c’est de l’alignement. Rare.
Et ça a marché. Avant même que les repreneurs fassent leur premier euro, le concours lui a ramené des contrats VIP – des gens qui ont vu passer l’opération et ont conclu que quelqu’un capable de donner son business de cette façon méritait d’être payé pour son cerveau, pas pour ses mains. C’est exactement le repositionnement qu’il cherchait. Ce type de logique – utiliser une action réelle comme preuve sociale avant même d’avoir un pitch – c’est quelque chose que peu d’entrepreneurs maîtrisent vraiment. Ceux qui le font se différencient sur des marchés ultra-concurrentiels sans avoir besoin de courir après la visibilité à tout prix.
Le concours en 3 étapes : donner son business sans le brader
Organiser un concours pour donner son business, c’est une chose. Le faire sans se retrouver avec n’importe qui à la tête de ce qu’on a construit pendant des années, c’en est une autre. Bertrand a structuré un processus en trois phases – et franchement, c’est presque un process de recrutement senior déguisé en jeu-concours.
Étape 1 : le test de vente. Les deux produits stars de chaque business sont mis en affiliation. Les participants ont un mois pour vendre un maximum. Les dix meilleurs passent à la suite. Les commissions sont reversées à 75 % – Bertrand précise qu’il n’était pas là pour faire de l’argent, mais pour identifier des gens capables de vendre un produit en conditions réelles. Et ça, 1 400 participants inscrits ne peuvent pas le simuler.
Étape 2 : le contenu expert. Les dix finalistes doivent produire une vidéo, un podcast ou un article expliquant pourquoi ils veulent ce business, ce qu’ils y ont préféré, et ce qu’ils apporteraient de nouveau. Ce que Bertrand cherche ici, c’est pas de l’enthousiasme. C’est la posture d’expert – la capacité à expliquer un concept de façon alléchante, pédagogique, avec une vraie signature.
Étape 3 : l’entretien de réalité. Les deux ou trois finalistes par business passent un entretien live. Bertrand les challenge sur la réalité de leur projet. Il vérifie aussi – et c’est peut-être là le critère le plus honnête – que le courant passe. Parce que les repreneurs vont forcément se retourner vers lui pendant la transition. Bosser avec quelqu’un avec qui ça coince, c’est pas envisageable.
Résultat : les deux personnes qui ont terminé premières de l’étape de vente sont celles qui ont finalement remporté les deux business. Pas forcé – ça s’est fait naturellement. Les deux étaient d’anciens clients. (Ce qui dit quelque chose sur le fait que la confiance préexistante reste un filtre terriblement efficace, même dans un process ouvert.)
La structure de passation : donner son business sans vraiment lâcher prise
49 % la première année. 40 % la suivante. 30 %, 20 %, 10 %… Et 10 % à vie. Voilà comment Bertrand Millet a structuré la cession – enfin, la donation – de ses deux entreprises. Juridiquement, il garde une minorité décroissante. Psychologiquement, il a déjà décroché.
C’est là que le truc devient intéressant. Il fait une distinction nette entre la propriété légale et la propriété mentale. Dans sa tête, les business ne lui appartiennent plus le jour où les repreneurs signent. Les 49 % de revenus qu’il perçoit la première année, c’est pas du contrôle – c’est une rente de transition.
« Si demain les deux m’annoncent qu’ils ont craché les business, c’est pas grave pour moi. C’est plus mes business. »
Voilà. C’est exactement ce que la plupart des cédants n’arrivent jamais à atteindre – ce détachement réel, pas performé. Et c’est probablement la condition sine qua non pour que la transmission marche vraiment. Lâcher prise sur ses business demande souvent des années – Bertrand l’a fait en quelques semaines, et on peut se demander si la forme du concours – l’aspect public, irréversible, spectaculaire – n’a pas justement rendu ce détachement plus facile à tenir.
La passation concrète a duré deux semaines, en Suisse (les deux repreneurs habitaient par hasard près de Genève). Quatre ou cinq jours par repreneur : administratif, technique, outils, stratégie marketing. Et puis voilà. Les tunnels de vente sont en cours de reconfiguration, les bases clients sont réactivées, et Bertrand observe de loin.
De l’opérationnel au conseil pur : le vrai tournant
Ce qu’on comprend en creusant la conversation, c’est que donner son business n’était pas la fin de l’histoire. C’était le moyen d’une transformation plus profonde – passer d’un mode « done for you » chronophage à un positionnement de consultant stratégique avec cinq clients maximum, ultra-premium.
Cinq clients. C’est le chiffre qu’il cite. Pas cinquante, pas vingt. Cinq. Une sommité mondiale de la nutrition qui veut passer sur le web. Une grosse entreprise qui veut décupler son chiffre d’affaires. Un maire qui veut gagner les élections de mars. Des projets singuliers, des enjeux réels, pas de reporting hebdomadaire à une équipe de stagiaires.
Et pour diffuser son message au grand public – parce que Marketing Mentaliste a une ambition de fond sur la psychologie du marketing, pas juste sur le consulting – il a embauché deux prestataires dont le seul job est de décrocher des interviews dans des médias, des radios, des blogs. Pas de contenu organique quotidien à tenir, pas d’algorithme à nourrir. Une stratégie de relations médias externalisée, financée par les revenus du consulting VIP.
C’est un modèle que peu d’indépendants osent structurer aussi clairement. La plupart font le grand écart – du contenu d’un côté, du service de l’autre – et finissent par mal faire les deux. Trouver un angle de contenu vraiment différenciant quand on vend aussi du conseil, c’est un équilibre qui demande une clarté sur son positionnement que beaucoup d’entrepreneurs repoussent. La leçon ici – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise il y a dix ans – c’est que la clarté sur ce qu’on ne veut plus faire est souvent plus décisive que la clarté sur ce qu’on veut.
Et le modèle de consulting lui-même ? Bertrand l’a structuré en trois cas de figure distincts : l’expert établi qui lance une activité web (pack de démarrage cadré), la grosse boîte qui veut scaler (accompagnement stratégique pur, sans opérationnel), et les projets singuliers à fort enjeu. Pas de livrable standardisé, mais des périmètres clairs. C’est souvent ça, le vrai défi du conseil pur – structurer un accompagnement premium quand il n’y a pas de produit tangible à la sortie.
Ce que cette histoire dit vraiment sur l’expertpreneuriat
Bertrand Millet a un mot pour ce qu’il fait – et pour ce que font les gens à qui il a cédé ses business. « Expertpreneuriat. » Pas infopreneuriat. La nuance compte.
Dans sa définition, un expert ce n’est pas quelqu’un qui a des formations en ligne. C’est quelqu’un qui a des concepts novateurs, une façon unique de les formuler, et la capacité à les rendre sexy pour une audience. C’est pour ça que la deuxième étape de son concours testait exactement ça – pas le bilan comptable des candidats, mais leur posture intellectuelle.
« J’ai évalué la capacité des gens qui allaient me parler de leurs envies de façon alléchante, pédagogique et avec cette posture d’expert. »
Ce qui est intéressant – et un peu inconfortable à entendre si tu es dans le monde de la formation en ligne – c’est son constat sur les formations elles-mêmes. 90 % des gens qui ont suivi une bonne formation galèrent quand même. Pas parce que la formation est mauvaise. Parce qu’ils ont appliqué les recettes à la lettre sans réfléchir à leur propre situation. Le « facteur X » qu’il identifie, c’est la capacité à remettre de l’intelligence dans son marketing plutôt que de recopier un framework.
C’est une critique sévère. Et honnêtement, pas totalement injuste. Mais il faut aussi reconnaître la limite de ce raisonnement : tout le monde n’a pas accès à un Bertrand Millet pour adapter la stratégie à son contexte. Les formations standardisées répondent à un vrai besoin de masse que le consulting premium ne peut pas couvrir. Les deux modèles coexistent, et c’est probablement mieux ainsi.
Ce qui reste, au fond, c’est une question que cette histoire pose sans y répondre vraiment : est-ce que donner son business – ou même le vendre, ou le fermer – est une décision qu’on peut planifier ? Ou est-ce que ça arrive toujours dans un couloir, un soir, après un coup de fil où on a juste envie de râler ?
