Six millions d’euros de chiffre d’affaires. En dix-huit mois. Avec un vélo électrique vendu 2000 euros en moyenne. C’est le résultat brut, presque indécent, de la stratégie d’acquisition e-commerce qu’Amélie Guichanet, co-fondatrice et CEO de Gaia, a pilotée depuis le lancement commercial de la marque au printemps 2022. Gaia, c’est une startup fondée en 2021 avec Jacques Bonneville, qui propose des vélos cargo et compacts pour les familles urbaines. Pas de flagship store, pas de budget TV, pas de force de vente B2B au départ. Juste un produit physique, une équipe réduite, et une combinaison de leviers digitaux qui, visiblement, a fonctionné. Mais ce qui m’a frappé dans cet épisode du Rendez-vous Marketing, c’est pas tant les chiffres. C’est la façon dont Amélie parle de ses erreurs – les délais de livraison qui cassent la conversion, les périodes où cramer du budget publicitaire ne sert strictement à rien. C’est ça qui est rare.
3000 vélos, 6 millions d’euros : ce que cachent ces chiffres
750 000 vélos électriques vendus en France en 2022. Et Gaia en a écoulé 2500 sur la seule année 2023. Ce sont les propres mots d’Amélie : ils sont encore « tout petits ». Le marché est là, massif, et la part de Gaia dedans reste marginale. Du coup, les enjeux de notoriété restent colossaux – et c’est justement ce qui rend leur stratégie d’acquisition e-commerce intéressante à décortiquer. Ils ne peuvent pas se permettre de ralentir.
Le mix de départ repose sur quatre leviers : RP et influence, organique, paid (Facebook et Google Ads combinés), et parrainage post-achat. Rien de révolutionnaire sur le papier. Ce qui l’est davantage, c’est la façon dont ils ont appris à ne pas tous les actionner en même temps – et surtout à savoir quand couper les vannes. Pour aller plus loin sur la partie paid, l’épisode avec Mathieu, Head of Marketing chez Gaia, détaille la stratégie full funnel Facebook Ads mise en place pour scaler le compte.
« On a plus de 20 000 personnes en base, on a plus de 20 000 personnes qui nous suivent sur les réseaux sociaux sur Instagram notamment. Et on a nos premiers clients, effectivement, on va bientôt atteindre les 3500 utilisateurs de Gaia. »
Voilà. Une communauté construite en deux ans. Pas achetée.
Quand les délais de livraison sabotent votre conversion
C’est probablement le passage le plus concret de tout l’entretien – et celui que la plupart des équipes marketing ne veulent pas entendre. Amélie explique que Gaia vend des vélos fabriqués industriellement, avec des délais de disponibilité variables. Et que quand ces délais s’allongent, la conversion sur le site s’effondre. Logique. Mais la réaction naturelle – continuer à pousser sur le paid pour « tenir les objectifs » – est exactement la mauvaise.
« Plus ces délais augmentent, plus notre conversion va baisser. Et donc dans ces périodes-là, ça sert à rien d’aller bider très fort parce que derrière ça va me générer du trafic et du trafic engagé, mais tu as aucun stress marketing pour convertir. Parce que les délais sont trop longs. »
C’est exactement le problème. Pas de la faute de l’algorithme, pas de la faute du ciblage. La fin du funnel est cassée – et tout l’investissement en amont devient du gâchis. Ce qu’ils ont mis en place concrètement, c’est un cockpit de reporting qui couvre tout le funnel de bout en bout, mis en place par Mathieu. Ça permet à Amélie de regarder les performances sur une base hebdomadaire ou mensuelle et d’arbitrer vite. Si tu veux comprendre comment structurer ce type de pilotage à des niveaux de budget plus élevés, dépenser 50K€/mois sur Facebook donne une bonne base de référence.
Il y a un deuxième mécanisme du même type, encore moins évident. Sur le site Gaia, tu peux réserver un essai du vélo avec un ambassadeur. Quand le flux entrant de prospects dépasse la capacité d’essais disponibles, la conversion décroche de la même façon. C’est de la logique demand-supply appliquée au marketing – et c’est rarement ce qu’on voit traité dans les réunions de budget.
La stratégie d’acquisition e-commerce face à la saisonnalité
Printemps, été, septembre. Voilà la saison de Gaia. Et elle varie d’une année sur l’autre – certaines années les recherches en vélo électrique décollent fin février, d’autres pas avant mai. Ce que ça implique concrètement sur la stratégie d’acquisition e-commerce : être en mesure d’ajuster très rapidement les enchères, les budgets et les messages. Et ne pas « s’acharner » quand la saison n’est pas là.
« On s’acharne pas non plus quand la saison n’est pas là et qu’on se rend compte que ça ne convertit pas. Et donc c’est ces ajustements-là qu’on fait en permanence. Et on travaille aussi d’autres canaux sur cette période-là, notamment toute la partie clients – notre base clients qui sont nos premiers prescripteurs sur ces périodes un peu plus basses. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Mais dans la pratique, arbitrer entre préserver la rentabilité et aller chercher du volume en période creuse, ça demande une lecture fine des données en temps réel. Et une direction qui assume de ne pas tout prendre. Pour ceux qui gèrent des comptes avec de fortes variations saisonnières, la question du pilotage des budgets Meta Ads sur des périodes tendues est directement liée à ce type d’arbitrage.
Ce qui m’agace un peu dans la plupart des retours d’expérience sur la saisonnalité, c’est qu’on parle toujours de « baisser les budgets en basse saison » comme si c’était une décision purement automatique. Chez Gaia, c’est plus subtil : basse saison = activation de la base clients, pas juste réduction des dépenses paid. Ce n’est pas pareil.
Croissance ou rentabilité : l’arbitrage permanent
La question posée par Danilo est directe : est-ce que vous êtes dans une logique de part de marché ou de rentabilité ? La réponse d’Amélie est la plus honnête que j’ai entendue depuis longtemps sur ce sujet.
Ça dépend des besoins de trésorerie à court terme. Quand Gaia a besoin de faire rentrer du cash, on pousse la croissance même si le CAC monte. Quand la trésorerie est saine, on préserve la marge. Et dans certains cas – délais longs, manque d’ambassadeurs disponibles pour les essais – ni l’un ni l’autre ne justifie d’investir plus. La stratégie d’acquisition e-commerce ne se pilote pas en silo. Elle est directement connectée à l’état du funnel, à la supply chain, et aux besoins financiers de l’entreprise. C’est un fait que beaucoup d’équipes marketing vivent mais peu formalisent aussi clairement. Une approche comparable en diversification de l’acquisition e-commerce a été décrite par Flotte, autre startup mobilité urbaine – les parallèles sont frappants.
Sur la question budgétaire, Amélie et Mathieu co-construisent trois briques : les coûts de production créa (shooting, agence, médias), le paid performance, et le paid awareness. Chaque brique est validée ensemble, puis Mathieu dispose d’une autonomie totale sur l’exécution. La direction donne un cadre et des objectifs de perf. Elle ne micromanage pas les enchères.
2024 : le tournant communauté et l’enjeu de la recommandation
3500 clients. 20 000 abonnés Instagram. Une base email dépassant les 20 000 contacts. Ce n’est plus une audience à construire – c’est une audience à activer. Et jusqu’ici, Gaia reconnaît ne pas l’avoir suffisamment travaillé.
L’objectif 2024, c’est de transformer ces clients et ces prospects en ambassadeurs réels. Pas juste du parrainage mécanique avec un code promo – mais une réflexion sur ce que la communauté peut faire concrètement pour la marque. C’est cohérent avec ce que font les marques qui vendent des produits à forte valeur symbolique : le vélo de famille, c’est un choix de mode de vie, pas un achat impulsif. Les gens qui l’ont acheté ont envie d’en parler. Encore faut-il leur donner les bons outils et les bons moments pour le faire. Si vous cherchez des approches créatives pour activer ce type de base, les stratégies autour des UGC pour Facebook Ads peuvent être un point de départ intéressant – pas identique, mais complémentaire.
Et puis il y a la question de la notoriété à plus grande échelle. La TV, l’affichage – Amélie y pense. Mais elle est lucide :
« C’est des dispositifs qui demandent d’une part beaucoup de cash et qui d’autre part demandent de s’engager fortement en one shot avec donc la réalisation d’une campagne – et on a moins d’agilité en fait pour aller ajuster nos investissements et nos performances comme on peut l’avoir sur d’autres médias digitaux. »
C’est la limite structurelle des médias de masse pour une startup qui a tout construit sur l’agilité. Pas une position définitive – juste une contrainte réelle.
Le plan à trois ans : expansion, industrialisation, reconditionnement
Trois axes. Ni plus, ni moins. Premier axe : la croissance, d’abord en France via le B2B indirect (entreprises qui proposent des vélos de fonction à leurs salariés) et les revendeurs traditionnels, puis en Europe – Benelux et Allemagne en priorité. L’Allemagne, c’est 2,2 millions de vélos électriques vendus en 2022 contre 750 000 en France. Un marché nettement plus mature, avec des habitudes d’achat différentes. Gaia n’a pas encore tranché entre approche D2C pure avec partenaires locaux de maintenance, ou passage par un réseau de revendeurs qui aiderait à adapter les messages au marché local.
Deuxième axe : l’industrialisation. L’assemblage des vélos vient de basculer en France (avant, c’était en Europe de l’Est). Un nouveau partenaire avec une forte capacité de montée en puissance. Et une nouvelle gamme qui doit arriver en 2024 – Amélie ne donne pas de détails, mais l’annonce est là.
Troisième axe, le plus original : la réparabilité et le marché de l’occasion. Reconditionnement des vélos Gaia, structuration d’un second marché, gestion des reprises. C’est à la fois un enjeu écologique, un enjeu business (création d’une nouvelle source de revenus), et un enjeu de fidélisation. Le client qui repart avec un Compact après avoir eu un Cargo parce que ses enfants ont grandi – c’est une stratégie d’acquisition e-commerce qui boucle sur elle-même.
Comment elle priorise tout ça avec 15 personnes en équipe (dont certains freelances quasi-intégrés) ? Par des « grands temps forts » annuels partagés à toutes les équipes, des KPIs business clés en revue hebdo avec la Leadership team, et un all-hands toutes les deux semaines. Pas d’OKR formalisés – Amélie connaît la méthode (elle vient d’Evaneos, 200 personnes), mais juge qu’à ce stade, la flexibilité prime sur la structure. Dans la philosophie, c’est proche. Dans l’outil, c’est plus léger. Et honnêtement, pour une boîte de 15 personnes en hyper-croissance, ça se défend. La stratégie d’acquisition de Nutripure, autre marque qui a construit sa croissance sur un mix paid/influence/communauté, montre que ces arbitrages se retrouvent à différentes étapes de maturité.
La vraie question – celle qu’on n’a pas le temps de creuser dans l’épisode – c’est comment Gaia va maintenir cette agilité quand l’équipe va doubler. Parce qu’elle va doubler.
