Grandir vs grossir – la distinction peut sembler rhétorique, un peu le genre de concept qu’on balance dans une slide de conf pour paraître malin. Sauf que Danilo Duchesnes, fondateur de DHS Digital, une agence Facebook et Instagram Ads de neuf personnes basée quelque part entre Bruxelles et les plateformes Meta, l’a vécu dans les chiffres. Concrètement. Avec une érosion de marges de moitié entre 2021 et 2022, un mois d’avril à zéro nouveau contrat signé, et un pôle créa qui produisait plus qu’il ne facturait. Ce n’est pas une métaphore – c’est un bilan trimestriel qui fait mal.
Ce qui m’a retenu dans cet épisode du Rendez-vous Marketing, c’est que Danilo ne fait pas semblant. Il ne transforme pas ses problèmes en « opportunités de croissance ». Il dit les choses comme elles sont, avec les hésitations et les « j’aime pas dire ça comme ça » qui prouvent qu’il mesure vraiment le poids de ce qu’il raconte. Et c’est précisément pour ça que le sujet vaut qu’on s’y arrête.
Grandir vs grossir : ce que les chiffres ne montrent pas sur LinkedIn
Sur LinkedIn, les agences grossissent. Elles recrutent, elles signent, elles publient des posts avec des flèches qui montent. C’est le décor. Danilo décrit ça sans trop de ménagement : « C’est très sexy mais c’est pas autant sexy que ça en a l’air. »
« Grossir pour moi c’est recruter beaucoup, augmenter les charges, en marketing par exemple ou dans les ressources humaines, mais voir la rentabilité qui s’érode. Donc c’est à dire qu’on a plus de chiffre d’affaires, mais on a aussi plus de charges, ce qui fait que on a une rentabilité qui va être moins bonne que celle qu’on avait auparavant. »
Dit comme ça, ça paraît évident. Et pourtant la plupart des fondateurs d’agence que je croise se retrouvent exactement là après 18 mois.
Le calcul qu’il pose est brutal dans sa simplicité. 30 000 euros de revenus avec une marge de 50 % – soit 15 000 euros dans la poche – contre 50 000 euros avec une marge de 25 %, soit exactement la même chose. Sauf que dans le deuxième scénario, tu as le double de clients, le double de pression, le double d’erreurs potentielles. Et une équipe qui tourne à flux tendu.
DHS a vécu la version accélérée de ce scénario l’été précédant cet épisode, en recrutant plus agressivement. Résultat sur neuf mois : le chiffre d’affaires a progressé, les marges ont été divisées par deux. C’est mathématiquement cohérent. C’est opérationnellement épuisant. Et c’est le moment où Danilo pose la question autrement – pas « comment grossir plus vite » mais « est-ce qu’on grandit vraiment ».
La distinction entre grandir vs grossir, pour lui, passe d’abord par là : est-ce que l’organisation devient meilleure, ou est-ce qu’elle devient juste plus grande ? Ce sont deux trajectoires qui ne se ressemblent pas du tout une fois qu’on est dedans.
Zéro contrat signé en avril – et c’était calculé
Avril 2022. DHS Digital signe zéro nouveau contrat. Un arrêt de contrat en parallèle. Taux de fidélisation à 95 %. Et Danilo le présente non pas comme un échec, mais comme une conséquence logique d’un choix.
Le choix, c’est de ne plus travailler avec n’importe qui. Formulation directe – et un peu inconfortable à prononcer pour quelqu’un qui gère une agence avec neuf personnes à payer. Mais il assume.
« Il y a aussi un truc sur lequel je suis attentif, c’est l’humain, c’est-à-dire la personne que j’ai en face de moi. Si la personne que j’ai en face de moi me dit ‘Voilà en 1 an, j’ai changé 3 fois d’agence’, bah pour moi ça me fait un peu peur même si le contrat peut être très rémunérateur. »
C’est exactement le problème. Un gros contrat avec un client instable coûte plus cher qu’un petit contrat avec un client aligné – en énergie, en temps, en erreurs absorbées.
Il y a un deuxième signal qu’il cite, et celui-là je l’ai vu moi-même chez des freelances et des agences : le prospect qui disparaît trois semaines après avoir reçu une offre préparée en plusieurs heures d’audit. Ce n’est pas juste une question de politesse. C’est un indicateur de comment la relation va se passer si jamais vous travaillez ensemble.
Du coup, le pipeline se resserre. Danilo le dit clairement : en cherchant à grandir vs grossir, mécaniquement, on entre moins de projets. C’est calculé. Ça change quand même quelque chose psychologiquement de regarder un mois à zéro signature. La question de croissance soutenue vs croissance violente s’était déjà posée quelques mois plus tôt dans la même série de chroniques – et on voit ici où ça mène concrètement.
Le pôle créa qui travaillait gratuitement (sans le savoir)
Dix-huit mois de production créa pour des clients Facebook Ads. Des visuels, des carrousels, des vidéos. Les revenus du pôle augmentent, mais moins vite que la production elle-même. Un tableau Excel de plusieurs heures plus tard, le diagnostic tombe.
« On a vu comme résultat que pour certains comptes, la créa n’est pas rentable parce que quand on calcule pour ces clients-là, le forfait qu’on a proposé par rapport à ce qu’on a vraiment produit et les quotas qu’on s’est fixés au départ, on s’est rendu compte que souvent, trop souvent même, on a dépassé ces quotas. »
Voilà. Ce n’est pas une erreur de stratégie – c’est une erreur de cadrage. Pas de quota défini, pas de surplus facturé, et une équipe créa qui produit ce que les campagnes demandent parce que c’est son boulot. Le problème, c’est que « bien faire pour le client » sans règle du jeu claire, ça coûte.
La réponse opérationnelle est nette : refonte des packs créa en deux niveaux (Starter et Growth), avec des quotas explicites, un prix par unité au-delà du forfait, et des discussions à venir avec les clients existants pour migrer vers la nouvelle tarification. Ces discussions-là, Danilo ne les minimise pas. « Ce sont des discussions qui ne seront pas faciles. » C’est honnête. Fixer le prix d’une prestation de services est une chose – le revaloriser auprès de clients existants en est une autre, souvent plus inconfortable.
Ce qui m’a frappé dans cette partie, c’est l’autocritique assez frontale. « Une erreur qu’on a faite, enfin que j’ai faite plutôt. » Ce glissement de « on » à « je » – c’est souvent là qu’on voit si quelqu’un comprend vraiment ce qui s’est passé ou s’il dilue la responsabilité.
Grandir vs grossir : ce que ça change dans les phases de croissance
Trois définitions concrètes de « grandir » selon Danilo – et aucune ne passe par recruter d’abord.
La première : revaloriser les marges, soit en revoyant le pricing, soit en faisant monter les budgets des clients existants quand les campagnes marchent. C’est de la croissance sans embauche – le genre de mouvement invisible de l’extérieur mais qui change tout sur un compte bancaire.
La deuxième : acquérir de nouveaux clients sans recruter, parce qu’on a gagné en efficacité. Meilleure organisation, meilleurs process, même nombre de personnes. C’est plus difficile à valoriser dans un post LinkedIn que « on a recruté 3 personnes ce trimestre ». Mais c’est souvent là que la vraie maturité d’une boîte se joue.
La troisième voie, c’est le développement par business units et synergies internes. DHS a commencé comme agence Media pure. Le pôle créa est arrivé il y a dix-huit mois. La formation en ligne existe sous le nom de Danilo. Le conseil commence à pointer. Et la logique de synergie est réelle : un client qui te fait confiance sur les campagnes, c’est un client à qui tu peux proposer la créa pour améliorer la performance de ces mêmes campagnes.
« Au départ DHS Digital c’est juste une agence qui faisait des campagnes Facebook et Instagram et c’est tout. Depuis 1 an et demi, on fait de la créa. Là, on a commencé à faire un tout petit peu de conseils mais c’est pas énorme mais je pense qu’on pourrait développer encore un peu plus ça. »
Ce n’est pas une vision à cinq ans gravée dans le marbre. C’est une direction qui se construit en avançant. Et il y a quelque chose de plus crédible là-dedans que les roadmaps parfaitement ficelées.
Ce modèle d’alternance – phases d’accélération, phases de consolidation – ressemble à ce que Benoît Dubos de Scalezia décrit quand il parle des piliers du growth : la croissance n’est pas linéaire, elle est rythmée. Sauf que dans les agences de service, le rythme est dicté autant par les marges que par les opportunités.
Les chiffres d’avril – et ce qu’ils disent vraiment
266 060 euros dépensés sur l’ensemble des comptes clients en avril, contre 238 860 euros en mars. Soit une hausse d’environ 10 %. Sans un seul nouveau client signé. Ça, c’est intéressant – ça veut dire que les clients existants ont investi plus de budget, ce qui augmente mécaniquement la valeur du portefeuille.
122 créas produites en avril contre 110 en mars. Et un pack créa de moins facturé parce qu’un client est parti. Donc plus de production, moins de revenus créa. Le tableau Excel prend tout son sens ici.
Côté podcast : 15 964 écoutes sur 9 épisodes en avril, contre 16 983 écoutes sur 8 épisodes en mars. La semaine de Pâques a tué 50 % des écoutes sur sept jours. Ce genre de chiffre saisonnier, il faut savoir le lire – la plateforme ne stagne pas, elle a absorbé un creux calendaire. Mais Danilo le note quand même, sans le minimiser. Les apprentissages liés à 100 épisodes publiés donnent un peu de recul sur ces fluctuations – les pics et les creux font partie du jeu, mais ils ne disent pas grand-chose sur la trajectoire longue.
Et les revenus globaux de l’agence : +4 % par rapport à mars. +8 % sur la business unit Media, -9 % sur la créa. Une légère progression, sans nouveaux contrats. C’est le signe que grandir vs grossir n’est pas juste un concept – c’est une stratégie qui produit des résultats, même si ceux-ci sont moins spectaculaires que « on a signé 5 nouveaux clients ce mois-ci ».
Une limite à noter : cette approche fonctionne si les clients existants restent et augmentent leurs budgets. Si deux ou trois partent dans le même mois, le modèle montre ses fragilités. Danilo ne l’évoque pas directement – mais le taux de fidélisation à 95 % est clairement la variable qu’il surveille en premier.
Ce que ça change vraiment de structurer ses offres
Derrière la refonte des packs créa, il y a un chantier plus large : rendre le pôle créa tangible, visible, vendable indépendamment de la gestion de campagnes.
Deck commercial dédié. Page sur le site. Portfolio classé par secteur (santé, sport, prêt-à-porter, déco). Portfolio par client avec les meilleures créas. Et un directeur ou directrice artistique à terme pour piloter tout ça. C’est un chantier de fond – pas sexy à documenter, mais exactement le genre de travail qui fait la différence entre une agence qui dépend de son fondateur pour chaque vente et une structure qui peut pitcher sans lui.
La question du sondage de satisfaction client vient compléter ça. Pas pour avoir une belle note à afficher, mais pour identifier des axes d’amélioration réels – sur la créa, sur le multi-canal, sur le reporting. Et inclure le NPS en fin de sondage : quelle est la probabilité que vous recommandiez DHS Digital à un ami ou un collègue. Simple, mesurable, souvent révélateur. Construire une offre B2B solide passe souvent par là – écouter les clients sur ce qu’ils attendent réellement avant de décider ce qu’on va leur vendre.
Et le pricing. Revaloriser les prix, pas seulement en créa mais aussi sur la partie média. Servir moins de clients mais mieux, sur le long terme, avec un positionnement plus premium. C’est une phrase facile à prononcer dans un podcast. C’est beaucoup plus compliqué à annoncer à un client qui paie 1 500 euros par mois depuis deux ans et qui va passer à 2 000. Ces conversations-là, elles definissent vraiment où en est une agence dans sa maturité.
Le travail de fond ici ressemble à ce que Danilo avait exploré avec le concept de plateforme de marque DHS Digital au mois de mars – clarifier ce qu’on est avant de clarifier ce qu’on vend. Mais maintenant, ça descend au niveau opérationnel : les packs, les prix, les quotas, les portfolios.
Reste une question ouverte : est-ce qu’un pôle créa peut vraiment devenir une business unit indépendante dans une agence de cette taille, ou est-ce qu’il restera toujours en orbite autour de la gestion de campagnes ? Danilo y croit. Mais ça dépendra beaucoup de ce directeur artistique qu’il cherche – et de combien de temps ça prend à trouver la bonne personne.
