Le job d’un ceo, dans l’imaginaire collectif, c’est donner des ordres, trancher, imposer une vision. Franck Denglos – ex-PDG d’Adidas Italie, 27 ans chez la marque aux trois bandes, passé par le siège international près de Nuremberg avant de piloter une filiale de 500 personnes et 500 millions d’euros de chiffre d’affaires – dit exactement le contraire. Et ce n’est pas du storytelling de convention LinkedIn.
Ce qui m’a frappé en écoutant cet épisode du Podcast du Marketing, c’est la brutalité tranquille avec laquelle Denglos déconstruit le mythe du chef omniscient. Un million d’euros de chiffre d’affaires par employé. Cinq cents personnes. Et pourtant, sa réponse à la question ‘comment tu as réussi’ tient en un mot : écoute. Pas la stratégie. Pas les MBA. L’écoute.
Alors on va creuser ça. Parce que le job d’un ceo, tel qu’il le raconte, est à la fois plus simple et beaucoup plus exigeant qu’on ne le croit.
27 ans dans la même boîte : un choix ou une dérive ?
Rentré chez Adidas France en 1994 comme business unit manager – catégories basket, training, originals – Franck Denglos a traversé presque trois décennies de transformations internes. Directeur marketing EMEA, responsable de l’activation retail global, directeur commercial global, pilote du plan stratégique 2015-2020. Et enfin General Manager Adidas Italie.
La trajectoire ressemble à une success story bien peignée. Mais ce qui est intéressant, c’est le contexte de départ. En 1994, Adidas était quasiment en dépôt de bilan. Denglos a rejoint une boîte en difficulté, pas un mastodonte triomphant. Ce détail change tout à la lecture du parcours.
Estelle Ballot lui pose la question frontalement : pourquoi être resté aussi longtemps ? Sa réponse est moins évidente qu’il n’y paraît. Ce n’est pas la fidélité pour la fidélité. C’est la passion – d’abord pour le sport, ensuite pour quelque chose de plus large.
«Je me souviens pas m’être levé un lundi matin et m’être dit ‘Ah, j’ai pas envie d’y aller cette semaine.’ Ça je ne me souviens pas d’un lundi matin comme ça.»
Dit comme ça, ça a l’air simple. Ça ne l’est pas.
Avant Adidas, Denglos est passé par Phone Marketing System – du télémarketing, des produits variés, des business models différents. Formatrice sur le plan technique, mais quelque chose manquait. Puis Fuji, pour la photo. Là, le déclic. Il se fait la promesse de ne plus jamais quitter un univers qui l’anime vraiment.
(Ce que j’aurais voulu qu’on me dise plus tôt, c’est que la passion au travail, ce n’est pas nécessairement le secteur. Denglos lui-même le précise – à un moment de sa carrière, la passion devient aussi l’humain, les équipes, la transformation. C’est plus diffus, mais tout aussi puissant.)
Pour aller plus loin sur cette question de rêver grand et dépasser ses limites, l’épisode avec Max Piccinini pose des questions similaires sur l’ambition et le cap qu’on se donne.
Le job d’un ceo vu de l’intérieur : gouverner ou écouter ?
Voilà la question centrale. Et Denglos n’y va pas par quatre chemins.
«Un CEO qui est juste avec ses croyances, avec ses ses idées et qui impose tout ça à son organisation, il a de grandes chances d’aller dans le mur.»
C’est exactement le problème. Et pourtant c’est ce que la plupart des représentations du dirigeant valorisent – la vision forte, le cap clair, la décision rapide. Denglos retourne la proposition : le job d’un ceo, c’est d’abord créer les conditions pour entendre la vérité.
L’exemple italien est parlant. La culture du capo en Italie est tellement ancrée que les équipes n’osaient pas contredire leur patron – même quand elles avaient raison. Au bureau de Denglos, la porte était ouverte en permanence. Résultat au début : personne ne rentrait.
«Quand un CEO n’entend pas la vérité, il est fini.» C’est la phrase qui résume tout.
Il a fallu du temps – et surtout des actes concrets – pour changer ça. Parce que la porte ouverte ne suffit pas. Ce qui prouve que l’écoute est réelle, c’est ce qu’on fait des informations recueillies. Si rien ne bouge après que quelqu’un a pris le risque de parler, le signal envoyé est simple : ça ne servait à rien. Et personne ne prend ce risque deux fois.
Ce principe dépasse largement la direction d’entreprise. C’est le même mécanisme qui fait la différence dans la relation client : écouter vraiment, puis agir sur ce qu’on a entendu.
Ce que personne ne dit sur la formation continue en entreprise
Deux fois à Harvard. Des modules réguliers sur LinkedIn Learning. Et surtout – et c’est là que ça devient vraiment intéressant – une réunion mensuelle avec une employée junior spécialisée en e-commerce.
Une heure, toutes les deux ou trois semaines. Elle vient dans le bureau du General Manager d’Adidas Italie lui apprendre des trucs. Elle, pas lui.
«Elle avait une connaissance absolument extraordinaire et ben à peu près une fois tous les 15 jours 3 semaines, elle venait dans mon bureau pendant une heure et on parlait d’un sujet. Elle était beaucoup plus junior, enfin elle était junior hein, mais avec une connaissance absolument incroyable.»
Ce qui m’agace dans beaucoup de discours sur le management, c’est qu’on parle d’humilité sans vraiment en montrer les mécaniques concrètes. Là, c’est concret. Le PDG qui demande à une junior de lui faire cours. Et qui assume de dire qu’il était «un peu court» sur ces sujets-là.
L’effet collatéral ? L’ensemble de l’équipe le perçoit. Une culture où le chef apprend de ses équipes, ça envoie un signal fort sur ce qui est valorisé dans l’organisation – pas la hiérarchie du savoir, mais le savoir tout court.
Estelle Ballot rebondit là-dessus avec quelque chose de juste : ce type d’échange, c’est un double gain managérial. La personne junior est mise en valeur d’une façon que zéro formation interne ne peut reproduire. (Et ça coûte zéro budget formation, ce qui ne gâche rien.)
Si cette question de la montée en compétences et du pilotage de ses objectifs t’intéresse, l’épisode 105 sur la méthode des trois niveaux creuse exactement ce terrain.
Le job d’un ceo comme boussole de carrière – et la métaphore de la voile
Savoir où on veut aller dans 5 ou 10 ans. Pas forcément avec précision. Pas «je veux être General Manager d’Adidas football». Mais quelque chose.
Denglos utilise une image que j’aime bien – enfin, que je trouve vraiment efficace pour une fois qu’une métaphore ne sonne pas creux. La voile. Si tu ne choisis pas de cap, c’est le vent qui t’amène où il veut. Et l’endroit où le vent t’amène n’est pas toujours celui où tu voulais être.
Le cap peut être imprécis : vouloir travailler dans un environnement multiculturel, vivre près de la mer, gérer une équipe, être responsable d’un résultat. Ce sont des coordonnées, pas un titre de poste. Et c’est justement cette souplesse qui les rend utiles – parce qu’ils résistent aux retournements de carrière.
Denglos le dit franchement : lui-même n’a pas eu cette réflexion consciemment quand il est entré chez Fuji. Il avait «inconsciemment mis le puzzle ensemble». C’est honnête. Ça ne ressemble pas à un cours de développement personnel.
Mais il y a un deuxième niveau dans ce qu’il dit. Définir sa vision à 10 ans, c’est aussi se demander ce que le succès signifie vraiment pour soi – pas le succès tel que la société le définit, pas celui que tes collègues semblent viser. Le tien. Et cette honnêteté-là est plus rare qu’on ne le croit.
Il cite deux exemples. Le sien : il ne voulait pas être «chef» pour le pouvoir. Il voulait contrôler tous les éléments d’un business, être responsable des résultats dans les deux sens, et travailler avec une équipe. Le titre de General Manager cochait ces cases – mais ce n’était pas l’objectif premier.
L’autre exemple : des designers chez Adidas, des experts absolus, qui n’avaient aucune envie de grimper dans la hiérarchie. Ils voulaient concevoir la prochaine chaussure hype. Point. Et c’était beau, selon ses mots. Et c’est là que la plupart des entreprises ratent quelque chose – en valorisant uniquement le management comme trajectoire d’épanouissement.
La question de comment arrêter de se la jouer petit et assumer ses ambitions réelles – y compris quand elles ne ressemblent pas à ce qu’on attend – c’est exactement ce que traite l’épisode 155.
Outcome Consulting : quand le job d’un ceo se transforme en accompagnement
Début 2020, une terrasse. Denglos s’assoit et prend une décision d’orientation. Il quitte Adidas après 27 ans – pas dans l’urgence, pas sous contrainte. Et il crée Outcome Consulting, centré sur l’accompagnement au changement.
Le lien entre les deux – PDG et consultant – est moins évident qu’il n’y paraît. Ce n’est pas «j’ai un beau CV donc je vais vendre du conseil». C’est plus précis. Ce qu’il a appris, c’est que les changements stratégiques les mieux construits plantent souvent à cause d’un facteur unique : les humains ne suivent pas.
«On peut avoir la une stratégie magnifique, un plan d’implémentation magnifique, mais c’est les hommes qui font la différence. Et donc l’accompagnement de l’humain au travers d’un changement, c’est vraiment ce qui me motive aujourd’hui.»
Voilà.
Il distingue trois modalités dans son approche : le conseil (il apporte des solutions), le mentoring (on travaille ensemble sur des solutions), et le coaching (le coaché trouve ses propres réponses). Ce n’est pas de la nomenclature pour faire pro – c’est une distinction fonctionnelle réelle. Dans le coaching au sens strict, Denglos dit explicitement que son rôle n’est pas de donner les réponses.
(Ce qui demande, soit dit en passant, une sacré discipline quand on a passé 27 ans à prendre des décisions pour 500 personnes.)
Et la compétence centrale qu’il transporte d’un monde à l’autre ? Toujours la même. L’écoute. Genuinely, dit-il en anglais, faute de trouver le mot français exact. Vraiment. Pas l’écoute performative des réunions de direction. L’écoute qui fait quelque chose de ce qu’elle entend.
Sur la question du pivot professionnel et du changement de cap, l’épisode 273 traite de ce moment où on décide de bifurquer – et de comment le faire sans tout casser.
Ce que ce parcours dit vraiment sur le leadership aujourd’hui
Franchement, la plupart des discours sur le leadership passent à côté du truc central que Denglos incarne : la cohérence entre le dire et le faire, sur le long terme, change une culture. Pas les séminaires. Pas les valeurs affichées en open space.
Son bureau avec la porte ouverte que personne n’osait franchir au départ – c’est le symbole de tout. La déclaration d’intention ne suffit pas. Ce qui compte, c’est le premier employé de ligne 4 qui rentre dans ce bureau, dit quelque chose de difficile à entendre, et voit que ça produit un effet réel. Ce jour-là, quelque chose bascule dans l’organisation.
Une limite à souligner, quand même : ce modèle de leadership par l’écoute est d’autant plus efficace qu’on reste longtemps dans la même organisation. 27 ans, ça donne le temps de construire cette confiance, de prouver par les actes, de changer une culture progressivement. Pour un dirigeant qui passe 18 mois dans un poste avant de partir, la mécanique est la même mais le calendrier est brutal.
Et le job d’un ceo, dans tout ça – le vrai, celui que Denglos décrit – c’est moins une liste de responsabilités qu’une posture. Être capable de descendre dans le détail et de prendre de la hauteur. Créer les conditions pour entendre ce qu’on préférerait ne pas entendre. Apprendre de quelqu’un qui a le tiers de son ancienneté. Et savoir, au fond, ce qu’on cherche vraiment – pas ce qu’on est censé vouloir.
Est-ce que ça s’apprend à Harvard ? Denglos y est allé deux fois. Il ne dit pas que ça a tout changé.
