Les piliers du growth – tout le monde en parle, personne ne les applique vraiment. Benoît Dubos, CEO de Scalezia, est l’un des rares à avoir formalisé une méthodologie complète autour de ces cinq fondations, et ce qu’il dit devrait déranger pas mal d’agences françaises. Dans cet épisode du Rendez-vous Marketing de Danilo Duchesnes, il démonte point par point l’idée que le growth se résume à générer du trafic. Ça dure une heure et demie. Ça vaut le coup d’écouter. Mais si t’as pas le temps, voilà ce que j’en retiens – et ce que je pense vraiment.
Le growth à la française, ou comment rater l’essentiel
Benoît Dubos a commencé sa carrière en freelance, sur du business development pur et dur. Il ponçait le cold call, puis a automatisé, puis a monté une micro-agence spécialisée outbound en octobre 2018. Ça marchait bien. Trop bien, même. Et c’est là que le problème est apparu.
Pas le problème de la croissance. Le problème du modèle.
Parce que plus ils avançaient, plus il voyait une limite structurelle dans la façon dont le marché français comprenait le growth. La vision dominante ? Un growth marketer, c’est un trafic manager. Quelqu’un qui génère des leads, qui pousse du volume, qui fait monter le chiffre d’un tableau de bord.
« En France particulièrement, un growth c’est un trafic manager, son rôle c’est de générer du traffic… et ça pour moi c’est très très limitant et très débilitant en fait parce que c’est oublier déjà tous les autres leviers et tous les autres frameworks sur lesquels le growth marketer est censé travailler. »
Débilitant. Le mot est fort. Et je pense qu’il a raison.
Ce qu’on appelle growth en France depuis quelques années, c’est souvent de l’acquisition rebrandée. On colle le mot sur du SEA, du cold email ou du scraping LinkedIn, et on appelle ça de la stratégie. Le vrai travail – l’activation, la rétention, les boucles de croissance organique – reste dans l’angle mort. C’est exactement le problème que Scalezia a voulu corriger en construisant sa propre méthodologie autour des piliers du growth.
Et pour comprendre cette correction, il faut d’abord comprendre pourquoi l’agence Rester – leur structure précédente – a été fermée. Non pas parce qu’elle échouait. Mais parce qu’elle réussissait… de la mauvaise façon.
Pourquoi sous-traiter sa croissance est une fausse bonne idée
Rester fonctionnait. Les clients étaient contents. Scalezia – enfin, Rester à l’époque – était reconnu comme l’un des meilleurs en France sur l’outbound. Résultats fous, selon Dubos. Mais voilà ce qu’il a observé : les clients déléguaient non seulement l’exécution, mais aussi la connaissance.
Quand la collaboration s’arrêtait, il ne restait rien. Aucune compétence internalisée. Aucune autonomie construite. Juste une dépendance à un prestataire – et un retour à zéro dès la fin du contrat.
« On se retrouvait avec des clients qui étaient très contents de bosser avec nous mais qui déléguaient non seulement la partie exécution mais aussi la partie connaissance. Ce qui fait que quand on arrêtait de bosser avec eux, ils avaient absolument pas capitalisé sur le long terme parce qu’ils n’avaient développé aucune compétence. »
C’est exactement le problème. Et franchement, la plupart des agences passent à côté de ça – parce que la dépendance du client, c’est confortable pour elles.
Dubos a tiré une conclusion radicale : le modèle agence classique est structurellement incompatible avec la vraie croissance. Pas parce que les agences sont mauvaises. Parce qu’elles sont mal alignées. Leurs intérêts business ne sont pas ceux du client. Une agence qui rend son client autonome, c’est une agence qui se tire une balle dans le pied à court terme. Du coup, personne ne le fait. (Et c’est souvent là que ça coince, dans toutes les verticales du conseil.)
Scalezia a donc construit un modèle inverse. Ils font avec, pas pour. Boot camps intra-entreprise, communauté active appelée le Campus, et leur produit cœur : l’advisory. Un plan de transformation sur 6 à 8 mois, avec une squad d’une cinquantaine d’experts – top exécutifs, freelances, entrepreneurs – qui interviennent en one-to-one pour former les équipes internes sur des livrables précis. Construire une offre B2B solide, c’est exactement ce genre de réflexion structurelle que Dubos a appliqué à son propre modèle.
À la fin du programme, le client sait faire. Vraiment. Et ça, c’est rare.
Les 5 piliers du growth selon Scalezia – et ce qu’on oublie toujours
La méthodologie de Scalezia repose sur cinq piliers du growth : le marketing, les ventes, le produit, le growth au sens strict, et le système qui englobe les quatre autres. Dubos insiste sur un point : ces cinq piliers ne sont pas des silos. Ce sont des éléments d’un écosystème qui doit être homogène.
Ce qu’il appelle une conception holistique de la croissance.
Et ça change tout. Parce que la plupart des boîtes que j’ai vues travailler raisonnent en tuyaux séparés. Le marketing fait son truc. Les sales font le leur. Le produit vit dans sa bulle. Personne ne regarde comment les trois s’alimentent mutuellement – ou se sabotent.
Le growth, dans ce modèle, c’est le quatrième pilier. Pas une fonction de plus. Plutôt une méthodologie transversale qui s’applique aux trois autres. Dubos le découpe en trois composantes :
- Un aspect méthodologique : amener une approche expérimentale, data driven, où l’objectif est de multiplier les tests de façon méthodique et de scaler ce qui marche.
Un aspect tech et engineering, pour automatiser et optimiser l’existant – que ce soit sur le produit, les revenus ou le marketing. Et un aspect optimisation des leviers de croissance : identifier les métriques prioritaires, les modéliser, et coordonner les efforts de toute la boîte pour les faire bouger.
Ce qui m’agace dans la façon dont on parle de growth en France, c’est qu’on réduit presque toujours ça à la troisième composante – et encore, juste la partie acquisition de la troisième composante. Les deux premières n’existent pas dans la conversation. C’est pour ça que Dubos dit que toutes les boîtes n’ont pas forcément besoin d’un growth marketer au sens du titre – mais ont toutes besoin de cet état d’esprit. C’est une nuance importante. Le framework AARRR, souvent cité comme la bible du growth, ne capture qu’une partie de ce que Dubos décrit ici.
Growth loops : la croissance qui se nourrit d’elle-même
Le concept qui m’a le plus accroché dans cet épisode, c’est les growth loops. Pas le referral au sens basique du terme. Quelque chose de plus systémique.
Une growth loop, c’est une boucle qui tourne en continu : un nouvel utilisateur arrive, ses actions avec ton produit génèrent – de façon la plus systématique possible – un nouvel utilisateur. Et ainsi de suite.
« Le rôle d’un growth marketer, ça va être d’identifier les potentiels boucles de croissance pour faire en sorte de les multiplier et faire en sorte que la croissance soit le plus organique possible. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Ça ne l’est pas.
L’exemple de Dubos est basique mais parfait : StreamYard affiche son logo pendant les streams sur la version gratuite. Chaque stream devient une pub pour StreamYard. Chaque utilisateur gratuit devient un vecteur d’acquisition involontaire. C’est une growth loop. Pas glamour. Brutalement efficace.
Mais Dubos insiste sur un point que la plupart ratent : les growth loops ne sont pas que de l’acquisition. Elles sont corrélées au produit, à l’expérience utilisateur, à la satisfaction client. Tu ne peux pas construire une boucle qui fonctionne si l’expérience derrière la porte d’entrée est médiocre. Et c’est là que la vision séquentielle et cloisonnée du growth plante. Tu optimises l’entrée du funnel pendant que le fond fuit. Les chiffres montent. Le business stagne.
C’est quelque chose que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, que j’aurais voulu lire quelque part clairement formulé – quand je couvrais les premières vagues d’agences growth en France vers 2015-2016 : générer plus de leads quand ton produit ou ton onboarding est cassé, c’est juste dépenser plus pour rien. La différence entre croissance soutenue et croissance violente, c’est précisément ça.
Awareness et rétention : les deux leviers que personne ne priorise vraiment
Parmi les piliers du growth, deux sortent du lot pour Dubos. Pas l’acquisition – qui est pourtant l’obsession de 80% des boîtes qu’il rencontre. L’awareness et la rétention.
L’awareness, c’est être top of mind. Occuper la place centrale dans la psyché de ton audience au point qu’ils pensent à toi instantanément dès qu’ils ont un besoin corrélé à ton produit. Dubos l’ajoute même avant l’acquisition dans le framework AARRR classique – ce qui en fait un AAARRR si on suit sa logique. (Ce qui est rare comme reformulation du framework, et c’est là que ça change quelque chose.)
La rétention, c’est encore plus direct. Rétention égale satisfaction client. Satisfaction client égale LTV qui augmente, donc revenus qui montent. Et satisfaction client, c’est corrélé à un referral qui augmente, donc une acquisition qui coûte moins cher. Tout s’imbrique. Vraiment.
« Si tu fais en sorte d’être vu le plus par le plus de monde possible, de la façon la plus répétée possible… et qu’une fois qu’ils bossent avec toi, ils soient tellement contents… bah déjà qu’ils pensent absolument pas arrêter de… »
La phrase s’est arrêtée là dans la transcription. Mais l’idée est complète. Et puissante.
Ce qu’il faut retenir – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on m’explique dès le départ – c’est que l’acquisition est le levier le plus visible, mais rarement le plus rentable. Tu peux faire exploser ton budget ads et voir ta base client stagner si la rétention est mauvaise. Construire une équipe marketing sans intégrer la rétention comme KPI central, c’est construire sur du sable.
Et la question que ça pose pour Scalezia comme pour n’importe quelle boîte en croissance : est-ce qu’on mesure vraiment la satisfaction de nos clients, ou est-ce qu’on se contente de compter les nouveaux entrants ? Danilo pose d’ailleurs la question à ses propres clients dans l’épisode – connaissez-vous votre revenu par lead, votre taux de conversion, votre LTV ? La réponse honnête, dans la plupart des cas, c’est non.
Le vrai rôle du CEO dans une boîte en croissance
Un dernier truc qui mérite d’être noté, parce qu’on en parle trop peu : la façon dont Dubos s’est repositionné en interne.
Fondateur. CEO de titre. Mais en pratique ? Plutôt président exécutif, selon ses propres mots. Il a confié la partie opérationnelle à Christian, son head of Growth devenu bras droit d’exécution, pour se concentrer sur ce qu’il appelle le momentum de la boîte. La vision. Le différenciant. Le positionnement marché. La création de contenu sur LinkedIn, qui représente une part significative de ses journées.
Scalezia a été fondée en septembre 2020. Un an et demi plus tard – au moment de l’enregistrement de cet épisode, en février 2022 – ils étaient une dizaine, en train de recruter les membres 11, 12 et 13. C’est une croissance mesurée, pas spectaculaire sur le papier. Mais Dubos ne cherche pas à être le plus gros ou le moins cher. Il cherche à être évident pour le bon marché. Ce qu’il appelle créer sa propre catégorie.
C’est une vision du leadership qui colle parfaitement avec les piliers du growth qu’il défend : si le système est le cinquième pilier qui englobe tout, le CEO est le gardien de ce système. Pas le technicien de chaque levier. Les leçons de trois ans d’entrepreneuriat convergent souvent vers ce même point : déléguer l’exécution sans perdre la vision, c’est la compétence la plus difficile à acquérir.
Mais bon – est-ce que ce modèle scale au-delà d’une centaine de personnes ? Est-ce que l’advisory ultra-personnalisé peut tenir quand la boîte grossit vraiment ? C’est la question que Dubos n’a pas eu le temps de répondre dans cet épisode. Et c’est peut-être la plus intéressante.
