Construire une équipe marketing start-up qui tienne la route en phase de scaling – pas juste recruter des gens sympas qui savent faire des posts LinkedIn – c’est probablement l’une des questions les plus mal répondues du monde tech français. Maxime Beaumard, CMO de Pennylane depuis un peu plus de 6 mois au moment de cet épisode, a une réponse. Et elle est contre-intuitive sur presque tous les points.
Pennylane, pour situer : une plateforme tout-en-un de gestion financière et comptabilité, fondée en 2020, qui connecte dirigeants de TPE PME et experts-comptables sur le même outil. En un an et demi, zéro à 80 collaborateurs. Une scale-up qui a la particularité d’avoir plus de la moitié de ses effectifs côté produit et tech. Ce qui change pas mal la façon dont le marketing doit fonctionner.
Maxime vient d’Advice, le Next 40 français avec une présence US, où il a accompagné la boîte de 5 à 200 personnes. Autant dire qu’il a une vraie expérience de ce que c’est de construire une équipe marketing start-up dans des contextes de croissance rapide – et il a vu la différence entre faire ça en 2010 et le faire en 2020.
Ce qui m’a frappé dans cet épisode, c’est pas les conseils génériques sur ‘l’importance du contenu’ ou ‘aligner marketing et sales’. C’est la précision chirurgicale avec laquelle Maxime décrit des structures concrètes, des arbitrages réels, des erreurs qu’il a lui-même faites. Alors voilà ce que j’en retire.
Le CMO dans une équipe marketing start-up : trois piliers, pas un chef d’orchestre
Beaucoup de gens imaginent le CMO comme quelqu’un qui valide des briefs et va en réunion de direction. Maxime a une vision beaucoup plus opérationnelle du rôle – surtout dans une boîte jeune.
Le rôle du CMO pour moi dans une boîte tech, il repose vraiment sur trois piliers. Le premier, c’est de construire l’équipe et de la faire grandir. Le deuxième, c’est vraiment de définir un cap, c’est-à-dire de fixer des objectifs, en être responsable, donner les grandes lignes d’une stratégie, porter une vision. Et le troisième sujet, c’est de permettre l’innovation.
Ce troisième pilier – l’innovation – c’est là que le discours devient intéressant. Parce que Maxime ne parle pas d’innovation au sens ‘on fait des trucs originaux sur les réseaux sociaux’. Il parle d’autonomie technique de l’équipe et d’agilité organisationnelle. Deux choses que la plupart des CMO junior ne pensent même pas à construire.
Concrètement, chez Pennylane, l’équipe marketing fonctionne avec des sprints de deux semaines – comme une équipe produit. Une idée nouvelle ne dort pas 6 mois dans un backlog. Elle peut être testée dans 15 jours. Et l’équipe a les compétences techniques en interne – designers, profils data, développeur – pour ne pas être dépendante d’une autre équipe pour exécuter.
Et le recrutement dans tout ça ? Un tiers du temps de Maxime. Sourcing, entretiens, cases, négociation des arrivées. Dans une équipe marketing start-up en phase de scaling, le CMO est autant DRH que stratège. C’est un fait que beaucoup de fiches de poste évitent soigneusement de mentionner.
Growth d’abord, contenu ensuite – le renversement qui change tout
En 2010, quand Maxime construisait ses premières équipes, la logique était simple : recrute un content marketer, crée ton blog, génère tes leads via l’inbound. C’était LA recette.
En 2010, c’est un peu l’année de l’explosion des stratégies de contenu où tu avais besoin d’avoir un blog parce que tout ton référencement devait passer par ton blog. Tu avais besoin de prendre ta place parce que il y avait peu de boîtes sur Twitter et sur LinkedIn et c’était un peu à celui qui produisait plus de contenu et qui parlait plus fort bah qui permettait d’avoir une belle visibilité.
Sauf qu’en 2020, tout le monde a un blog. Tout le monde publie ses études de cas, ses livres blancs, ses threads LinkedIn. Le contenu n’est plus un facteur de différenciation – c’est le ticket d’entrée. Ce qui différencie maintenant, c’est la technique.
Du coup, la première personne recrutée chez Pennylane avant même l’arrivée de Maxime, c’était un growth marketer sorti du Wagon, avec de vraies compétences techniques. Pas un rédacteur. Un profil capable de scripter des scrapings de données, de poser des dashboards de pilotage, de gérer l’acquisition naturelle ET payante.
Chez Advice, ce type de profil est arrivé en 5e position dans l’équipe marketing. Chez Pennylane, c’est le profil numéro un. Trois à quatre ans de décalage dans la logique de recrutement. C’est pas anodin.
(Et je pense que beaucoup de start-up françaises en 2024 recrutent encore dans l’ordre 2010. Un content manager d’abord, puis on verra pour la technique. C’est souvent là que ça coince.)
Pour approfondir sur comment le framework AARRR structure l’acquisition, il y a un épisode entier là-dessus dans ce même podcast – solide comme base avant d’aller recruter ton premier growth.
La structure d’une équipe marketing start-up : growth + branding + pods
Dix personnes chez Pennylane au moment de l’épisode. Maxime donne une règle empirique : environ 10% de l’effectif total. Lui-même admet que chez Pennylane, le ratio est plus bas – justifié par le poids de l’équipe produit. Mais la structure, elle, reste cohérente.
Deux piliers incontournables dans toute équipe marketing start-up qui cherche à scaler :
- L’équipe growth (ou acquisition) : pilotée par la data, objectif de ramener des prospects et des clients. Chez Pennylane, quatre personnes – un Head of Growth, un développeur tech, un growth marketer touche-à-tout qui gère HubSpot et les assets de campagne, et un paid marketer qui gère les budgets d’acquisition payante.
L’équipe branding, elle, c’est le trinôme contenu / design / événementiel. Les gens qui rédigent les blog posts, les white papers, les contenus corpo. Les designers qui gèrent tous les assets créatifs, du site web à la PLV événementielle. Et un volet événementiel – parce que dans la comptabilité, les salons et conférences restent des canaux sérieux.
Au-dessus de tout ça, un CMO ou VP Marketing qui joue le rôle d’arbitre entre les deux pôles. Parce que growth et branding ont des enjeux parfois divergents. La growth veut du volume et de la perf. Le branding veut de la cohérence et du sens. Quelqu’un doit trancher.
Et puis il y a le Product Marketing – deux personnes chez Pennylane, en charge de communiquer sur les innovations produits. Une équipe qu’on trouve parfois côté produit, parfois côté marketing, selon la vision de l’entreprise. Ici, c’est marketing – parce que l’équipe produit délivre vite et qu’il faut raconter ça au marché correctement.
Ce qui me frappe dans cette structure, c’est son refus du généralisme au mauvais endroit. Chaque personne a une expertise claire. Mais l’organisation – les sprints, les pods – est conçue pour que ces expertises se combinent sans friction.
Les pods : l’innovation sans saborder le plan annuel
C’est probablement le truc le plus original de tout l’épisode. Et le plus difficile à expliquer sans le tester.
Problème classique dans une équipe marketing start-up : la direction arrive en disant ‘on veut se concentrer sur les restaurateurs ce trimestre’. Du coup, tout le monde lâche ce qu’il fait pour bosser sur ce nouveau focus. Le plan marketing initial part à la poubelle. Et au bout de 6 mois, on a fait 50% de tout à moitié.
Les Pods, c’est justement une équipe au sein de l’équipe marketing avec des espèces de mini CMO – des gens qui sont polyvalents d’un point de vue marketing mais qu’ont cette capacité d’être dans l’opérationnel, qui savent faire à peu près 70% de ce qu’on attend d’une équipe marketing.
Concrètement : une personne – prenons Justine – prend en charge le ‘Pod restaurateurs’. Elle produit les contenus, paramètre les campagnes social, crée les visuels à partir des templates existants, gère les petits événements locaux. Sur les 30% restants – les trucs qui demandent une expertise plus pointue – elle fait appel à l’équipe marketing en mode prestataire interne.
Un Pod dure 3 à 6 mois. Avec des objectifs définis à l’avance. Au bout du compte, soit le segment devient une vraie ligne stratégique de la boîte, soit on ferme le Pod et on ouvre le suivant. Propre. Sans dramécomme on dit.
Ce que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, ce que j’aurais aimé voir formalisé comme ça plus tôt – c’est que ce système résout un vrai problème de gouvernance marketing. L’équipe garde son plan. La direction peut tester ses idées. Et personne ne passe son temps en réunion de ‘priorisation’.
Bon, dit comme ça, ça a l’air simple. En réalité, ça demande des profils polyvalents relativement rares. Et ça suppose que ton équipe branding ait déjà produit des templates suffisamment solides pour qu’un pod puisse les réutiliser sans avoir à appeler le designer toutes les 5 minutes.
Sur la question du recrutement de profils A-Players pour construire ce type d’équipe, il y a une chronique dans ce même podcast qui creuse pas mal le sujet – notamment le process de sélection.
Recruter pour une équipe marketing start-up : les vrais critères en 2020
Maxime mentionne un truc en passant – et ça mérite qu’on s’y arrête. Les profils juniors de 2020, c’est pas les profils juniors de 2010. Pas du tout.
Ce que sont les profils juniors sur le marché en 2020 versus ce que c’était en 2010. Je trouve qu’on a du coup des profils juniors qui arrivent – des gens qui soit sortent d’études ou qui de toute façon ont fait des stages, des césures – et qui arrivent avec une expérience internationale qui est maintenant devenue une évidence.
Expérience internationale, maîtrise d’outils, capacité à travailler en remote – les juniors 2020 arrivent équipés. Ce qui change la nature du recrutement. Tu recrutes moins pour ‘former’ et plus pour ‘déployer’. La question n’est plus ‘est-ce qu’il peut apprendre ?’ mais ‘est-ce qu’il peut exécuter maintenant, sur ce sujet précis ?’
Pour une équipe de 30 personnes, Maxime donnerait trois profils minimum : un growth pour l’acquisition et les bases tech (marketing automation, génération de trafic), un profil content/social/RP (tout ça est lié, dit-il – et il a raison), et si le budget le permet, un designer pour l’autonomie créative. Trois personnes. Sans CMO au stade 30. Gérable par le CEO ou un ops.
La règle des 10% de l’effectif, elle tient globalement. Mais elle est justifiée par les objectifs financiers – ARR, booking – et par le ratio sales/marketing. Cinq marketers pour un commercial, ça a pas de sens. La structure suit la mécanique de croissance, pas l’inverse.
Et l’externalisation, dans tout ça ? Maxime est clair sur le sujet – et c’est une erreur qu’il dit avoir faite : vouloir tout garder en interne, croire qu’on maîtrise mieux en faisant soi-même. Les relations presse, certains formats de paid (le social payant notamment), certaines expertises pointues – autant aller chercher quelqu’un qui fait ça mieux que toi. La dépendance à un individu interne qui finira par partir, c’est un risque réel. L’externalisation partielle, c’est une forme de résilience organisationnelle.
(Ce qui est assez rare comme aveu de la part d’un CMO qui construit son équipe – d’habitude, l’ego pousse plutôt à internaliser.)
Si tu construis une offre B2B en phase de structuration, la question de l’équipe marketing suit immédiatement – et les arbitrages interne/externe se posent dès les premiers recrutements.
Ce que 10 ans de marketing tech changent vraiment
2010 versus 2020. Maxime a vécu les deux – pas lu les deux dans un rapport Gartner, vécu.
En 2010 chez Advice : 5 personnes à l’entrée, 200 à la sortie, plusieurs années pour que le premier growth marketer technique arrive dans l’équipe. En 2020 chez Pennylane : le growth marketer technique est le premier recrutement marketing, avant même l’arrivée du CMO.
Ce renversement dit quelque chose de profond sur ce qu’est devenu le marketing B2B tech. Le contenu reste nécessaire – mais il n’est plus suffisant. La data, la technique, l’automation, le paid bien géré : c’est là que se jouent les points de différenciation. Et donc, c’est là qu’on recrute en premier.
Franchement, la plupart des articles sur ‘comment construire son équipe marketing’ passent à côté de ça. Ils te donnent un organigramme idéal avec des cases bien remplies. Maxime, lui, te donne la logique de construction – dans quel ordre, pourquoi, avec quels profils selon ton stade de croissance.
Et ce que j’aurais aimé qu’il creuse davantage – la transcription s’arrête là-dessus – c’est la question des objectifs d’équipe et du remote. Comment on fixe des OKR dans une équipe aussi segmentée ? Comment les pods et les sprints coexistent dans un agenda Slack à 10 fuseaux horaires ? La suite de l’épisode doit répondre à ça. Mais ça, c’est une autre histoire.
Sur la méthode OKR et comment fixer des objectifs de croissance qui tiennent, il y a une chronique dans ce même podcast qui pose les bases – utile avant de te lancer dans la construction de ton hiring plan marketing.
Et si la question du passage de solo à équipe te concerne directement – parce que tu es freelance ou consultant et que tu te demandes quand et comment recruter – les vrais pour et contre du modèle agence méritent d’être lus avant de signer ton premier CDI.
