La transformation des entreprises n’est plus un sujet de conférence TED pour DRH motivés un lundi matin. C’est une question de survie. Irène de Vulpian – 15 ans dans la tech, dont 9 chez Criteo à piloter des stratégies produit au niveau global, cofondatrice de Women at Criteo, membre du mouvement Amorphose fondé par le sociologue Alain Dul – l’a formulé très clairement dans un épisode du podcast Bannouze : les entreprises qui ne se réforment pas profondément vont se retrouver en difficulté. Pas dans dix ans. Maintenant.
Ce qui m’a frappé dans cet échange, c’est la précision des mots. Pas de bla-bla RSE de rapport annuel. Elle parle de déconnexion réelle entre ce que les salariés attendent et ce que les organisations font encore semblant de proposer. Et elle cite trois points pivots – climat, égalité, quête de sens – en mettant volontairement de côté la crise économique, qu’elle juge assez importante pour mériter un épisode entier. C’est le genre de cadrage qui force à écouter.
Mais avant d’entrer dans le fond, un chiffre posé en milieu d’entretien, presque en passant : 3 % de femmes chefs d’entreprise dans la tech. Moins d’1 % qui arrivent à lever plus de 3 millions d’euros. Si tu cherches une illustration concrète de ce dont on parle, la voilà.
Ce que le Covid a vraiment cassé dans nos organisations
Le Covid-19, Irène de Vulpian ne l’appelle pas une crise. Elle l’appelle un catalyseur. La nuance est importante.
« La récente crise du Covid-19 agit comme un catalyseur et accélère des prises de conscience. Elle conduit notamment beaucoup de gens à repenser leur organisation de vie et amène de véritables changements dans notre écosystème. »
Voilà. Ce n’est pas une rupture venue de nulle part – c’est une accélération de quelque chose qui couvait déjà.
Des modèles économiques vont péricliter, d’autres vont émerger. Elle dit ça avec une sérénité déconcertante, comme si c’était aussi naturel que les saisons. « Notre société humaine, je pense qu’il faut la voir comme un organisme vivant. » Et quand un organisme vivant ne s’adapte pas, il disparaît. C’est de la biologie de base appliquée au business, et pourtant peu de dirigeants veulent l’entendre.
Ce qui a changé concrètement post-Covid dans les attentes des salariés ? On est passé, selon elle, des avantages futiles – la nourriture gratuite, le babyfoot – à quelque chose de beaucoup plus exigeant. Des engagements durables. Du télétravail réel. Une culture qui ne soit pas qu’un slide dans le deck d’onboarding. La transformation des entreprises sur ce plan-là, c’est pas un option, c’est une condition pour recruter les bons profils.
Et là où ça devient intéressant – enfin, là où ça commence à piquer – c’est quand elle parle des jeunes générations.
Les jeunes ne veulent pas juste un job. Et c’est un problème pour beaucoup de boîtes.
Irène de Vulpian l’a formulé d’une façon que j’ai trouvée honnête, un peu inconfortable pour ceux qui l’écoutaient peut-être depuis leur bureau en open space.
« J’entends des jeunes diplômés se plaindre qu’on les comprend pas, qu’on fait pas ce qu’on devrait, que les solutions, les produits qu’on vend ne sont pas euh… juste. »
C’est exactement le problème.
La quête de sens, c’est pas un caprice de millennial. C’est une évolution structurelle des attentes au travail. Pour les cadres – et elle interpelle directement son interlocuteur Laurent là-dessus – comme pour les entrants sur le marché du travail, l’environnement, l’égalité, l’écologie ne sont plus des causes périphériques. Elles sont centrales. Intégrées. Et quand l’entreprise n’est pas en phase avec ça, les talents partent ailleurs.
Ce qu’on observe dans la tech depuis quelques années confirme ce diagnostic. L’IA et les nouvelles technologies accélèrent aussi cette transformation, en rendant certains rôles obsolètes et en exigeant des profils de plus en plus hybrides, curieux, capables de changer de trajectoire vite. Une équipe homogène – mêmes parcours, même genre, même âge – n’a juste plus les ressources cognitives pour faire face à ça.
La transformation des entreprises sur le plan des talents, c’est d’abord une question de survie intellectuelle. Pas de communication RH.
3 % de femmes dirigeantes dans la tech : le verre à moitié vide qu’on fait semblant de voir à moitié plein
Irène de Vulpian commence par dire qu’elle aime voir le verre à moitié plein. Puis elle lâche les chiffres. Et là, le verre à moitié plein devient difficile à tenir.
16 % de femmes salariées dans la tech stricto sensu. 33 % si on élargit à tout le numérique. Et surtout – et c’est là que ça fait mal – 3 % de femmes chefs d’entreprise, et moins d’1 % qui lèvent des fonds supérieurs à 3 millions d’euros.
« C’est parce que euh on a encore bah typiquement les fonds d’investissement sont pas très représentatifs de la société telle qu’elle est aujourd’hui. »
Dit comme ça, ça a l’air simple. Ça l’est, en fait.
Ce n’est pas un problème de compétences. C’est un problème de représentation à la source – dans les fonds, dans les comités, dans les réseaux qui financent. Irène de Vulpian a cofondé Women at Criteo pour travailler cette question de l’intérieur (ce qui est rare dans le secteur, et ça mérite d’être souligné). L’association agissait à la fois comme laboratoire interne – coaching carrière, évolutions RH – et comme vecteur externe via des partenariats associatifs.
Des entreprises bougent. Allongement du congé paternité. Objectifs de parité inscrits dans les OKR. Révision des systèmes promotionnels pour ne plus pénaliser les introvertis – parce que, et elle le dit explicitement, tout le monde n’est pas extraverti et ça ne dit rien des compétences. Des marques comme Fempo ou Sisters Republic lancent des produits qui répondaient à une demande non entendue depuis des années.
Mais le chemin reste long. Ce n’est pas moi qui le dis, c’est elle qui conclut ainsi. Et elle n’a pas l’air d’une personne qui édulcore ses constats.
Une entreprise dont le but n’est pas juste – c’est quoi au fond ?
Laurent coupe Irène à un moment pour lui poser la question frontale : est-ce que le but ultime d’une entreprise, c’est d’être juste ? La réponse est précise, et c’est la partie la plus dense de l’échange.
La transformation des entreprises commence là – dans la question du but. Pas dans la charte RSE. Pas dans le rapport développement durable.
Elle ne crache pas sur le profit – elle dit clairement qu’une société qui réalise des bénéfices paie des salaires, paie des impôts, participe à l’économie. Ce n’est pas le problème. Le problème, c’est l’autre côté de la balance.
« Il y a d’un côté cette réalisation de profit et de l’autre il y a une quête qui devient presque métaphysique, c’est à quoi sert cette entreprise ? Quel est son impact sur le monde ? Et pour moi c’est ça qui a changé aujourd’hui. »
C’est exactement ça. Et ça n’existait pas avec la même intensité il y a vingt ans.
Pour les entreprises qui ne peuvent pas modifier structurellement ce qu’elles produisent – parce que leur coeur de métier est en contradiction avec ces nouvelles attentes – elle observe une stratégie de contournement : créer des projets parallèles pour palier le problème. C’est honnête comme lecture. C’est aussi une limite réelle que la transformation des entreprises bute souvent sur l’inertie du modèle économique historique. On peut planter des arbres et continuer à vendre du pétrole. Certains le font, en tout cas. L’impact environnemental du numérique est un exemple parfait de cette tension entre discours et réalité structurelle.
Marc Simoncini est cité en exemple – il a monté avec un groupe de chefs d’entreprise un référendum sur la souffrance animale. Ce n’est pas anodin : même quand le coeur de métier n’a rien à voir, certains dirigeants choisissent d’utiliser leur capital social pour pousser des réformes. C’est une forme de transformation des entreprises par la périphérie.
Organisation et castocratie : le mot qu’elle a glissé entre deux phrases
Un mot m’a arrêté net dans la transcription : castocratie. Elle l’utilise pour désigner une culture d’entreprise basée sur le présentéisme, sur la hiérarchie des anciens, sur le pouvoir de ceux qui sont là depuis longtemps et qui définissent les règles en leur faveur.
Ce n’est pas un concept académique. C’est une réalité que beaucoup de gens qui ont travaillé dans de grands groupes reconnaissent immédiatement (et c’est souvent là que ça coince). La transformation des entreprises, c’est aussi – peut-être surtout – une transformation culturelle de ce type de fonctionnement.
Elle va plus loin sur la question de la diversité dans les équipes. Dans la tech notamment, où les changements technologiques sont fréquents et violents, avoir une équipe hétérogène – en âge, en genre, en origine, en parcours – c’est une question de résilience. Une équipe mono-culturelle produit des angles morts. Beaucoup d’angles morts.
Ce point rejoint ce qu’on observe sur les stratégies de croissance des startups : les équipes qui scalent le mieux ne sont pas celles qui ont les meilleurs CV, mais celles qui ont des façons de penser suffisamment différentes pour ne pas rater les mêmes virages au même moment.
Elle prédit – et on l’observe déjà selon elle – une crise des grands groupes trop déconnectés. Pas une crise financière nécessairement. Une crise d’attractivité, de sens, de capacité à se réinventer. Les organisations trop rigides, trop homogènes, trop concentrées sur le présentéisme vont épuiser leurs salariés et décroître. Certains l’ont compris et se réforment. D’autres…
Comment une entreprise se réforme – et pourquoi la transformation des entreprises ne commence pas par un consultant externe
La réponse d’Irène de Vulpian sur le comment est volontairement pragmatique. Presque provocatrice dans sa simplicité.
Commencer par se poser les vraies questions. Est-ce que le but de l’entreprise est juste ? Est-ce qu’il répond aux enjeux sociétaux actuels ? Ce n’est pas une question de communication. C’est une question d’introspection organisationnelle, et la plupart des boîtes l’esquivent parce que la réponse pourrait être inconfortable.
Ensuite, il y a les mesures concrètes sur l’égalité et la diversité : allonger le congé paternité, imposer des objectifs de parité aux postes de direction, revoir les processus de recrutement pour ne plus filtrer les candidats selon des critères d’extraversion qui n’ont aucun rapport avec la compétence réelle. Ces mesures existent. Criteo, par exemple, a été cité plusieurs fois comme terrain d’expérimentation de ces évolutions RH.
Et puis il y a la culture d’entreprise. Irène de Vulpian l’articule autour du bien-être des employés, de la quête de sens, de l’équilibre vie pro / vie perso. Ce qui m’agace – enfin, ce que j’aurais voulu qu’on me dise plus tôt dans ma carrière – c’est que ces éléments ne sont pas des avantages annexes. Ils sont devenus des critères de sélection pour les talents. Si tu n’offres pas ça, tu ne recrutes pas les meilleurs. Bref, c’est un sujet business avant d’être un sujet RH.
Elle conclut sur une formule qui résume bien la mécanique : une entreprise qui prend en compte ces évolutions dans sa façon de concevoir son organisation est une entreprise capable de bâtir une stratégie durable. À l’inverse, une entreprise qui ne le comprend pas ne parviendra sans doute pas à mettre en place une vision pérenne. La transformation des entreprises, en creux, c’est la condition pour ne pas disparaître – pas lentement, pas dramatiquement, mais progressivement, en perdant les talents, puis les clients, puis la capacité à innover.
Est-ce que toutes les entreprises peuvent vraiment se transformer en profondeur ? C’est la question qu’elle n’a pas eu le temps de traiter. Et c’est peut-être la plus importante. Ce que la Silicon Valley a compris avant tout le monde, c’est que la réforme de l’intérieur est souvent plus difficile que de partir de zéro. Les grands groupes le savent. Et c’est précisément pour ça que beaucoup créent des structures parallèles plutôt que de toucher à l’édifice.
