Le développement international entreprise, c’est souvent vendu comme une évidence – la prochaine étape logique après avoir prouvé ton business model en France. Mais derrière ce discours un peu romantique sur la conquête des marchés étrangers, il y a des factures imprimées sur du papier local en Chine, une fiscalité brésilienne qui empêche de rapatrier tes fonds, et une Corée du Sud où Google Maps ne sert absolument à rien. Alexandra Caranti, qui a piloté l’expansion internationale de Criteo entre 2010 et 2016 – soit trois ans avant l’IPO, trois ans après – sait de quoi elle parle. Et ce qu’elle raconte dans cet épisode du podcast Bannouze est franchement plus utile que n’importe quel framework théorique.
Le truc c’est que la plupart des discussions sur l’international restent abstraites. On parle de ‘cultures différentes’, de ‘paysages concurrentiels’, de ‘due diligence’. Alexandra, elle, parle de réunions avec des représentants locaux pour déposer le nom Criteo en idéogrammes chinois. Elle parle d’une fonctionnalité de jeu taxée comme du hasard au Portugal. Elle parle de New York, Palo Alto ET le Midwest – parce que les US c’est pas un pays, c’est un continent entier avec des marchés distincts. C’est ce niveau de granularité qui manque dans 90% des articles sur le sujet.
Se lancer à l’international : une évidence pour qui, exactement ?
Première chose à clarifier : non, le développement international entreprise n’est pas obligatoire. Alexandra le dit clairement et c’est rafraîchissant. Il n’y a pas de schéma réplicable, pas de recette magique. Chez Criteo, la logique était simple : le produit était facile à déployer, le business model marchait, et rester en France aurait été une erreur stratégique évidente.
« Ça aurait été dommage de pas le faire parce que c’était simple à répliquer, que le business model marchait et marchait très bien et était facilement réplicable. »
Dit comme ça, ça paraît presque trop simple.
Mais elle cite aussi Doctrine – la startup française d’analyse juridique. Pour eux, s’internationaliser demande de trouver des experts en droit étranger, de reconstruire une expertise quasi-entière sur chaque marché. Le droit des affaires en Espagne n’est pas le droit des affaires en France, et le droit de la famille au Japon encore moins. Ce n’est pas impossible, c’est juste un investissement d’une autre nature. La question à se poser : est-ce que mon produit voyage ? Et si oui, à quel coût ?
Pour ceux qui sont dans la tech pure, l’équation est souvent favorable. Pour ceux dont le produit est profondément ancré dans un contexte réglementaire, culturel ou linguistique local, la réponse est plus nuancée – et parfois clairement négative.
Le piège fiscal et légal que personne ne t’explique avant
Avant même de parler de croissance, il y a un travail ingrat que la plupart des entrepreneurs sous-estiment. Le développement international entreprise commence par des devoirs. Des vrais. Pas glamour du tout.
Alexandra donne deux exemples concrets qui font réfléchir. Premier cas : le Brésil. La structure fiscale brésilienne rend extrêmement difficile de sortir des fonds du pays. Ca n’empêche pas d’opérer, mais si tu l’ignores, tu vas avoir de très mauvaises surprises à la fin du trimestre.
« Typiquement au Brésil il y a une structure fiscale qui rend très très très complexe la faculté de sortir des fonds du Brésil. Ça empêche pas du tout de se développer au Brésil mais il faut le savoir, parce que ça a des conséquences derrière. »
C’est exactement le problème.
Deuxième cas : le Portugal. Un système d’incentive avec tirage au sort – ce que beaucoup de plateformes marketing utilisent – y est considéré comme un jeu de hasard. Taxé différemment. Réglementé différemment. Ce qui marche en France peut planter en Europe de l’Ouest, à deux heures d’avion.
La bonne approche selon Alexandra : s’appuyer sur des ressources légales et fiscales locales, qu’elles soient internes ou externes. Tout outsourcer, c’est risqué (on perd le contrôle). Tout gérer en interne, c’est illusoire (personne ne connaît tous les marchés). Il faut le savant mélange – comme elle dit. Et cette formule, aussi floue qu’elle paraisse, est honnête : il n’existe pas de ratio optimal universel.
Pour les aspects purement légaux et réglementaires autour du digital, les règles sur les traceurs électroniques montrent bien à quel point le cadre légal peut varier et compliquer une expansion même dans l’espace européen.
Le développement international entreprise commence souvent avec tes clients existants
Voilà un conseil que j’aurais voulu qu’on me dise – enfin, que j’aurais voulu lire quelque part – quand je couvrais les premières expansions de startups françaises dans les années 2010 : ne pars pas à l’aveugle. Utilise ce que tu as déjà.
Alexandra parle d’une approche que Criteo a pratiquée systématiquement : lancer dans un nouveau pays avec des clients déjà présents internationalement. Un client français qui a des opérations en Corée ? Tu lui proposes de tester tes campagnes là-bas. Tu observes les taux de clic, les taux de conversion, les comportements. Avant d’ouvrir un bureau, avant de recruter un managing director local, tu as déjà des données réelles.
« Ça te permet avant même de se lancer dans un développement beaucoup plus large de voir est-ce qu’on a les mêmes taux de clic, est-ce qu’on a les mêmes taux de conversion, est-ce qu’on a les mêmes comportements en Corée par exemple sur un booking. »
Voilà. C’est du bon sens, mais c’est rare comme pratique.
Double bénéfice immédiat : tu génères du revenu dès le départ (tu ne pars pas dans le rouge), et tu arrives chez les futurs clients locaux avec des références concrètes dans leur pays. Ca change tout dans une conversation commerciale. Le développement international entreprise devient moins un saut dans l’inconnu et plus une extension mesurée de ce qui fonctionne déjà.
Cette logique de traction progressive – tester avant d’investir massivement – est d’ailleurs ce qui distingue les expansions réussies des casse-pipes. Les approches de growth hacking s’appliquent ici : valide le marché à moindre coût avant de scaler.
La Corée n’est pas la France. Même PIB par habitant, univers différent.
Ce passage de l’épisode est celui qui m’a le plus marqué. Pas parce qu’il est spectaculaire, mais parce qu’il est d’une banalité terrifiante.
Alexandra décrit la Corée du Sud comme un pays au PIB similaire à la France, hyper moderne, très consommateur. Sur le papier : cible idéale pour une expansion tech. Sauf que Google n’est pas le moteur de recherche dominant là-bas. C’est Naver. Sauf qu’ils n’utilisent pas WhatsApp – c’est Line. Sauf que Google Maps ne fonctionne pas correctement – il faut Naver Maps.
« Moi quand j’étais là-bas, Google Map ça marche pas, faut Naver Map. C’est débile mais tant que tu y es pas allé, tu le sais pas. »
Et c’est là que ça coince, systématiquement.
L’écosystème coréen est performant, dynamique – mais totalement fermé sur ses propres acteurs locaux. Ce qui change fondamentalement ta stratégie d’acquisition, de distribution, de tracking. Tout le stack tech que tu as construit en Europe tombe à plat. Le développement international entreprise en Asie, c’est presque recommencer de zéro sur la couche technique et la couche go-to-market simultanément.
C’est pour ça qu’Alexandra insiste sur l’expert local. Pas un consultant externe généraliste. Quelqu’un qui vient de l’industrie, qui connaît les codes culturels, qui peut te dire ‘non, ça tu peux pas le faire comme ça’ dans une salle client. Et idéalement – elle le précise – quelqu’un qui a déjà travaillé pour une boîte française, qui comprend comment on pense côté siège.
Ce besoin d’expertise locale pour ne pas rater son entrée sur un marché étranger rejoint d’autres dynamiques sectorielles. L’épisode sur l’actualité US du podcast donne d’ailleurs un bon éclairage sur les spécificités du marché américain vu de l’intérieur.
Mesurer le succès autrement que par le chiffre d’affaires brut
La question de la mesure, c’est là où beaucoup de directions générales se plantent. On regarde le CA du nouveau pays, on le compare au CA France à la même période, et on conclut trop vite.
Alexandra propose un benchmark différent : le taux de pénétration de marché. Tu compares ta part de marché dans le nouveau pays à ta part de marché en France – pas en valeur absolue, mais en proportion du marché addressable total. C’est ça le vrai indicateur. Et si tu n’arrives pas à creuser, tu creuses les raisons : churn anormal, problème people, pression concurrentielle locale trop forte ?
Elle ajoute une règle pragmatique qui sonne comme du bon sens mais qu’on oublie souvent : le nouveau pays doit croître plus vite que la France à périmètre comparable. Parce que tu arrives avec un produit déjà rodé, des objections que tu connais, un pitch que tu maîtrises. Si tu galères autant qu’au démarrage en France, c’est qu’il y a un problème structurel – pas juste une courbe d’apprentissage normale.
Et puis il y a les surprises dans les deux sens. Des marchés où tu pensais ramer qui décollent vite. Des marchés où tout semblait parfait qui stagnent inexplicablement. Le développement international entreprise garde toujours une part d’imprévisibilité. Ce qu’on peut faire, c’est limiter les inconnues en amont – et savoir lire les signaux assez tôt pour ne pas s’acharner sur un marché qui ne prendra pas.
Les États-Unis : le mirage le plus cher du marché
On arrive au point le plus sensible de l’épisode. Et celui que j’ai le plus envie de répercuter.
Dans l’imaginaire collectif des startups françaises – et c’est vrai depuis au moins quinze ans – les États-Unis représentent le Graal. Un seul pays, une seule langue, un marché énorme. Et beaucoup de fondateurs lèvent des fonds spécifiquement pour ‘aller aux US’. Alexandra est directe :
« Il faut pas penser qu’on est toujours meilleur que les autres parce que c’est faux. Et en fait bah il y a des pays notamment les US, notamment la Chine, si Google n’a pas réussi en Chine, il y a une raison. »
C’est brutal. Et juste.
Les US, ça coûte une fortune. Tu ne peux pas être qu’à New York – il faut Palo Alto, potentiellement le Midwest. Le recrutement est complexe quand tu n’es pas américain. Vu des États-Unis, une startup française est… du vieux monde. Pas d’affect négatif là-dedans, c’est juste la réalité du positionnement. Et Criteo, pourtant une des réussites françaises les plus spectaculaires, a trouvé l’expansion américaine laborieuse malgré tous ses avantages.
Le conseil d’Alexandra : construire d’abord le cash flow sur des marchés limitrophes (Europe proche), se donner un matelas financier confortable, et envisager les US depuis une position de force – pas de nécessité. Le développement international entreprise vers les marchés anglophones, c’est une étape, pas une stratégie de survie.
Pour les entrepreneurs qui réfléchissent à cette trajectoire, l’épisode avec Romain Bourgois, Analytics Manager chez Criteo à Palo Alto, complète bien ce tableau – vue de l’intérieur, depuis le terrain américain.
Garder une culture d’entreprise quand on est partout
Dernier point, et pas le moins important. Comment tu évites de te retrouver avec dix versions différentes du même produit vendu par dix équipes qui ont chacune leur propre religion ?
Chez Criteo, la réponse s’appelait l’équipe centrale. Une équipe qui n’appartient à aucune région, qui n’est pas driée par des objectifs de revenus purs, et dont la mission est d’harmoniser les best practices, le pitch commercial, le déploiement produit – et de remonter les besoins locaux à la R&D.
Alexandra donne son anecdote préférée. Un sales local lui dit : ‘Chez nous c’est différent, je vais pas réussir à le vendre’. Elle répond : ‘Tu as un iPhone ? Moi aussi. Il marche pareil en France, aux US, au Japon. Criteo, c’est pareil.’ Tu peux ajuster le pitch, mais le produit reste le produit.
C’est une approche qui a ses limites (elle le reconnaît – il n’y a pas de bonne solution universelle), mais qui évite le scénario catastrophe : dix pays, dix roadmaps produit implicites, une seule équipe R&D qui devient ingérable. Le développement international entreprise sans gardien du temple finit par créer des micro-entreprises indépendantes sous la même marque. Et ça, ça coûte bien plus cher que de recruter une équipe centrale dès le départ.
Cette tension entre homogénéité du produit et adaptation locale rejoint d’autres enjeux de transformation des organisations. Les enjeux de sens et de diversité dans la tech abordent aussi comment les structures internes évoluent face à la croissance internationale.
Ce que retient Alexandra de six ans chez Criteo ? Que le développement international entreprise réussi n’est jamais un coup de poker. C’est une accumulation de décisions prudentes, de partenariats locaux bien choisis, d’humilité face à des marchés qu’on pensait connaître. Et parfois, c’est aussi accepter que certains marchés ne seront jamais rentables – et s’en aller sans s’acharner.
Mais honnêtement, cette partie sur quand et comment se retirer d’un marché qui ne prend pas, on aurait pu en parler encore longtemps dans l’épisode…
