Derrière la croissance : Comment nous avons redéfini notre ADN de marque avec le Minimum Viable Brand
Bonjour à tous et bienvenue. Ici Danilo Duchesne. Chaque mois, je vous ouvre les portes de mon agence, DHS Digital, pour partager en toute transparence nos succès, nos doutes et nos apprentissages. Ce mois-ci, je veux aborder un sujet qui me semble fondamental pour toute entreprise, qu’elle soit naissante ou bien établie : la clarté de sa marque. Avez-vous déjà eu cette sensation que votre discours n’est plus tout à fait aligné avec qui vous êtes devenu ? Que l’identité qui vous a porté au début commence à vous sembler un peu étroite ? C’est précisément le sentiment que j’ai commencé à ressentir. Notre premier travail de branding, bien qu’utile à l’époque, se faisait ‘un peu vieux’. Le marché a changé, nous avons changé, et notre message devait suivre.
La croissance d’une entreprise n’est pas qu’une affaire de chiffres, de contrats signés ou d’effectifs qui augmentent. C’est avant tout une question d’alignement. Un alignement entre ce que nous croyons, ce que nous faisons, et la manière dont nous le communiquons. Quand cet alignement se fissure, même légèrement, les conséquences se font sentir : le discours commercial devient moins percutant, les équipes peuvent perdre le cap et les clients peuvent ne plus comprendre ce qui nous rend vraiment uniques. Face à ce défi, plutôt que de me lancer dans un projet de refonte de marque long et coûteux, j’ai décidé de revenir à un outil d’une puissance redoutable par sa simplicité : le Minimum Viable Brand, ou MVB.
Dans cet article, je ne vais pas seulement vous expliquer la théorie. Je vais vous emmener avec moi dans le processus exact que j’ai suivi pour redéfinir l’âme de DHS Digital. Nous allons décortiquer ensemble chaque pilier du MVB – le ‘Why’, le ‘How’, et le ‘What’ – en illustrant avec nos propres réflexions et décisions. Je vous partagerai comment cet exercice, réalisé en quelques heures, a non seulement clarifié notre stratégie mais a aussi eu un impact direct sur notre organisation interne, de l’onboarding de nos nouvelles recrues à nos projets futurs. Préparez-vous à plonger dans les coulisses stratégiques d’une agence en pleine croissance et à découvrir un outil qui pourrait bien changer la perception de votre propre entreprise.
Le Minimum Viable Brand (MVB) : L’outil ultime pour clarifier et renforcer votre marque
Avant de plonger dans le cas pratique de DHS Digital, il est crucial de bien comprendre ce qu’est le Minimum Viable Brand et pourquoi il est si pertinent dans l’écosystème entrepreneurial actuel. Oubliez les plateformes de marque de 50 pages qui prennent six mois à élaborer et finissent au fond d’un tiroir. Le MVB est l’antithèse de cette approche. Comme je l’expliquais, c’est une méthodologie ‘assez connue du monde des start-up et de l’entrepreneuriat qui conceptualise ou théorise votre plateforme de marque de manière ultra simplifiée’. L’idée est de capturer l’essence de votre marque à un instant T, de manière rapide et itérative. C’est une photographie, pas une peinture à l’huile. Une photographie que vous pouvez mettre à jour à mesure que votre entreprise grandit et que votre marché évolue.
Son principal avantage est sa rapidité d’exécution. L’idée qu’en ‘3h, vous allez pouvoir littéralement poser votre marque sur papier’ est incroyablement séduisante et réaliste. Cette agilité est fondamentale. Le monde digital bouge à une vitesse folle ; une vérité d’aujourd’hui peut être une demi-vérité demain. S’enfermer dans une identité rigide est un risque. Le MVB vous offre la flexibilité de revisiter vos fondations stratégiques à différentes étapes de votre développement, sans pour autant repartir de zéro à chaque fois. Pour ma part, je m’étais basé sur un excellent article de Mathieu Bernard, CMO chez Iconoclass, qui a modernisé ma vision de l’exercice. Cet exercice m’a permis de prendre du recul et de formaliser des changements qui s’étaient opérés de manière organique au sein de l’agence.
Le ‘Why’ : Le cœur de votre réacteur, votre raison d’être
Tout commence par le ‘Why’. C’est le pilier le plus important et, paradoxalement, souvent le plus nébuleux pour de nombreux entrepreneurs. Inspiré par le célèbre concept de Simon Sinek, il répond à la question fondamentale : ‘Pourquoi vous existez ?’. Ce n’est pas ce que vous vendez, mais la cause que vous défendez, la conviction qui vous anime. Comme le dit l’adage, ‘les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais pourquoi vous le faites’. C’est ce qui crée une connexion émotionnelle bien plus forte qu’une simple liste de fonctionnalités ou de services.
Pour trouver votre ‘Why’, plusieurs questions peuvent vous guider. ‘Pourquoi vous levez-vous le matin ?’ ou, de manière plus conflictuelle, ‘Contre quoi vous battez-vous ? Quel est votre ennemi ?’. Cet ‘ennemi’ n’est pas forcément un concurrent direct. Pour l’application de rencontre Bumble, l’ennemi est la misogynie. Leur ‘Why’ est de donner le pouvoir aux femmes. Pour nous, chez DHS, notre ‘ennemi’ est la complexité et l’opacité qui entourent la publicité digitale et qui empêchent les entreprises ambitieuses d’atteindre leur plein potentiel. Nous nous battons contre l’idée que la croissance en ligne est réservée à une élite technique ou à ceux qui ont des budgets illimités.
Cette réflexion a été cruciale pour nous. Initialement, notre ‘Why’ était centré sur Facebook et Instagram. Je disais : ‘pour nous, c’était la croissance des entreprises se trouvent sur Facebook et sur Instagram’. Mais avec le temps, cette affirmation est devenue réductrice. L’écosystème s’est complexifié, de nouvelles plateformes comme TikTok, Pinterest ou LinkedIn sont devenues des leviers de croissance majeurs. S’accrocher à notre ‘Why’ originel aurait limité notre vision et notre potentiel. Notre ‘Why’ a donc évolué pour devenir : ‘Chez nous, on pense que la croissance des entreprises, elle est en ligne’. Cette simple modification change tout. Elle nous ouvre à une approche multicanale et nous positionne comme des experts de la croissance digitale au sens large, et non plus comme de simples spécialistes d’une plateforme.
Le ‘How’ : Vos armes secrètes, ce qui vous rend unique
Une fois que votre ‘Why’ est clair, la question suivante est : ‘Comment mettez-vous en œuvre vos convictions ?’. C’est le ‘How’, votre différenciation, votre sauce secrète. C’est la manière dont vous faites les choses qui vous rend unique et difficilement copiable. C’est là que vous devez identifier vos forces fondamentales, vos ‘armes’ comme le suggère la méthodologie. Il ne s’agit pas de lister toutes vos compétences, mais de trouver la combinaison qui crée un avantage concurrentiel décisif, ce que certains appellent un ‘avantage injuste’.
Pour DHS Digital, cet exercice a été révélateur. J’ai identifié trois forces principales dont la somme est bien supérieure aux parties. La première est notre ‘expertise média’ historique sur les plateformes sociales. La deuxième est notre ‘expertise créa’, car nous avons compris depuis longtemps que sur les médias sociaux, la créativité est la principale variable de performance. La troisième, que nous développons de plus en plus, est notre ‘expertise conseil’. Nous ne sommes pas de simples exécutants ; nous accompagnons nos clients sur l’optimisation de leur tunnel de vente, de leur offre, de leur stratégie e-commerce. C’est la synergie de ces trois pôles qui constitue notre ‘How’ : ‘la somme de trois compétences qui est l’expertise média pluri canal plus l’expertise créa, plus l’approche basée sur le conseil’.
Ce positionnement nous permet de nous distinguer nettement. Certaines agences sont excellentes en média mais faibles en créa. D’autres sont des studios créatifs qui ne maîtrisent pas les subtilités de l’achat média. D’autres encore sont des consultants qui ne mettent pas les mains dans le cambouis. En combinant ces trois facettes, nous proposons un accompagnement global qui répond de manière holistique au besoin de nos clients. Notre mission, qui découle de ce ‘How’, est donc de ‘fournir aux entreprises ambitieuses qui sont nées du digital, un accompagnement global qui leur permet d’exploiter les meilleures opportunités de croissance dans le social et ainsi devenir des références dans leur secteur’.
Le ‘What’ : La concrétisation de votre mission en produits et services
Le ‘What’ est la partie la plus tangible de votre marque : ce que vous vendez concrètement. C’est souvent le plus simple à définir, car c’est votre quotidien. Cependant, il est essentiel que votre ‘What’ soit la conséquence logique de votre ‘Why’ et de votre ‘How’. Pour nous, cela se traduit par la construction d’une ‘stratégie d’acquisition multicanale à travers les plateformes sociales’. Plus concrètement, nous accompagnons nos clients ‘dans la mise en place de cette stratégie en les délivrant de la complexité de créer et piloter leur campagne digitale sur plusieurs plateformes’.
Ce qui est intéressant ici, c’est l’honnêteté de la démarche. Je l’admets volontiers, notre ‘What’ actuel est encore principalement centré sur la gestion de campagnes Facebook et Instagram. Le multicanal est une direction, un objectif vers lequel nous tendons. Le MVB sert aussi à ça : à définir une cible, une ambition. Il ne s’agit pas de mentir sur ce que l’on fait aujourd’hui, mais de tracer une trajectoire claire pour demain. Cela nous donne une feuille de route pour le développement de nos compétences et de nos offres. L’objectif, d’ici ‘quelques mois voir une bonne année’, est de proposer un accompagnement réellement global, où nous conseillons, testons et optimisons les campagnes sur l’ensemble des plateformes sociales pertinentes pour nos clients.
La méthodologie invite aussi à réfléchir à la ‘fonctionnalité qui tue’, cet élément de votre offre qui cristallise votre valeur. Pour Bumble, c’est le fait que les femmes engagent la conversation. Pour nous, je pense que c’est précisément la combinaison du multicanal et de la créa. C’est la promesse de ne plus avoir à choisir entre une agence technique et une agence créative, mais d’avoir un partenaire unique qui maîtrise les deux aspects, essentiels à la performance digitale aujourd’hui.
Au-delà des piliers : Vision, valeurs et personnalité de votre marque
Le triptyque Why-How-What forme le squelette de votre marque, mais pour lui donner vie, il faut lui insuffler une âme. C’est le rôle de la vision, des valeurs et de la personnalité. La vision exprime votre ambition à long terme. Pour DHS, ma vision à 10 ans est claire : devenir ‘une agence qui va combiner expertise média et expertise créative pour faire de nos clients des références dans leur secteur’. Cela implique de développer massivement notre pôle créatif pour proposer des shootings photo, vidéo, du marketing d’influence, et de structurer nos offres de formation et de conseil pour les rendre accessibles à un plus grand nombre d’entreprises.
Les valeurs, quant à elles, sont le code de conduite de votre entreprise. Ce sont les principes qui guident vos décisions au quotidien. J’en ai défini trois qui sont fondamentales pour nous. La première est la ‘croissance soutenue’ : nous cherchons une croissance saine et durable, pour nous comme pour nos clients, loin de la logique de la croissance à tout prix. La deuxième est la ‘passion dévorante’ pour notre métier, car sans elle, il est impossible de rester à la pointe et de créer quelque chose de grand. La troisième est ‘We are owners’ : nous nous approprions les projets de nos clients comme s’ils étaient les nôtres, agissant comme une véritable extension de leur équipe marketing.
Enfin, la personnalité, ou la tonalité de marque, définit comment vous vous exprimez. C’est votre voix. Pour DHS, j’ai choisi trois traits : ‘audacieux’, parce que nous sommes une jeune agence qui aime oser et sortir des sentiers battus ; ‘authentique’, en étant transparents, honnêtes et percutants ; et ‘expert’, en démontrant une connaissance pointue de nos sujets. Ces traits doivent transparaître dans tous nos points de contact : notre site web, nos articles, nos podcasts, et même nos rapports clients. C’est cette cohérence d’ensemble qui bâtit une marque forte et mémorable.
Les coulisses de la croissance : Structurer l’humain pour scaler durablement
Avoir une marque clairement définie est une chose. La faire vivre au quotidien à travers une équipe qui grandit en est une autre. La plus belle plateforme de marque du monde ne vaut rien si elle n’est pas incarnée par les collaborateurs. C’est pourquoi, en parallèle de ce travail stratégique, une grande partie de mon énergie est consacrée à la structuration de nos processus humains. Car la croissance s’accompagne inévitablement de nouveaux défis organisationnels. Ce mois-ci, deux sujets majeurs ont occupé nos esprits : l’intégration d’une nouvelle recrue et notre réflexion sur l’accueil de stagiaires. Deux facettes d’un même enjeu : comment transmettre notre culture et notre excellence opérationnelle à mesure que l’équipe s’agrandit ?
L’art de l’onboarding : Comment transformer une recrue en pilier en 4 semaines
Je considère l’onboarding comme l’un des processus les plus critiques d’une entreprise. L’arrivée d’un nouveau collaborateur est un moment de grande vulnérabilité pour lui, et une opportunité immense pour nous. Le rater, c’est prendre le risque de perdre un talent, de créer de la frustration et de ralentir toute l’équipe. C’est pourquoi j’ai horreur de l’approche qui consiste à jeter quelqu’un dans le grand bain dès le premier jour. Comme je le dis souvent, ‘imaginez que je vous engage […] et que je vous donne juste vos responsabilités sur papier […] et puis après vous vous débrouillez. Vous vous rendez pas compte que c’est pas l’expérience idéale’.
Chez DHS, nous avons donc conçu un parcours d’intégration qui s’étend sur quatre semaines complètes. C’est un investissement en temps, mais le retour sur investissement est colossal. La première semaine est dédiée à l’immersion totale. La nouvelle recrue ne touche pas encore à un compte client. Son seul objectif est de s’imprégner de notre culture : je lui partage notre MVB, notre vision, nos process, nos decks commerciaux. Elle rencontre chaque membre de l’équipe et découvre l’histoire de l’agence. La deuxième semaine, elle commence à ‘découvrir un peu sur quel projet elle va travailler’, prend de premiers contacts, mais de manière très légère et accompagnée. C’est une phase d’observation active.
La troisième semaine marque la ‘vraie montée en puissance’. La personne commence à prendre en main les tâches qui correspondent à son rôle, mais toujours avec un filet de sécurité. Je fais des points réguliers, je m’assure que la formation théorique se connecte bien à la pratique. Enfin, la quatrième semaine est une ‘sorte de répétition finale’. On s’assure que toutes les connaissances sont acquises, on répond aux dernières questions, et on valide les compétences, par exemple via un examen de certification comme le Blueprint de Meta. J’aime aussi conclure ce mois par une discussion sur notre plateforme de marque, pour avoir un regard neuf. Ce processus structuré permet de s’assurer qu’au bout d’un mois, la personne est non seulement autonome sur son poste, mais qu’elle a aussi pleinement intégré notre culture et notre vision.
Stagiaires et alternants : Un pari stratégique pour l’avenir
Pendant longtemps, j’ai été réticent à l’idée de recruter des stagiaires. Mes raisons étaient pragmatiques : ‘ça demande beaucoup de temps pour former la personne’, la responsabilisation est complexe, et l’engagement est souvent à court terme. Je ne voyais pas comment rentabiliser cet investissement en temps. Cependant, ma position a récemment évolué, pour deux raisons principales. La première est la qualité des candidatures spontanées que nous recevons. Il y a des étudiants ‘hyper talentueux’ qui ont déjà une maturité et des compétences impressionnantes. Les ignorer serait une erreur.
La deuxième raison, et la plus importante, est notre structuration interne. Nous ne sommes plus une petite équipe où tout le monde fait un peu de tout. Nous avons maintenant trois pôles distincts : Média, Créa, et Growth. Chacun de ces pôles est constitué d’au moins deux personnes expérimentées. Cette structure change tout. Elle nous permet d’envisager l’accueil d’un stagiaire non plus comme une charge pour une seule personne, mais comme un projet d’équipe. La personne en formation peut être encadrée par plusieurs experts, ce qui dilue l’effort de management et enrichit son expérience. Nous pouvons ainsi intégrer ‘pour chaque équipe, une personne en formation’ sans perturber notre productivité.
Ce changement de perspective transforme le stagiaire d’un ‘coût’ en un ‘investissement stratégique’. C’est une manière de détecter les futurs talents, de renforcer nos équipes sur des projets spécifiques et de créer un vivier de recrutement pour l’avenir. Nous avons donc décidé de sauter le pas. Nous sommes actuellement en train de recruter un stagiaire pour l’équipe Média et nous cherchons activement une personne pour rejoindre l’équipe Growth, afin de nous aider sur des projets aussi variés que le community management, la production de contenu pour le podcast, YouTube ou nos formations. C’est une nouvelle étape pour nous, et je suis convaincu qu’elle sera bénéfique pour notre croissance future.
L’obsession de l’optimisation : Gagner en efficacité pour mieux servir nos clients
Une marque forte et une équipe talentueuse sont les deux piliers de la croissance. Mais pour que l’édifice soit solide, il faut un ciment : l’efficacité opérationnelle. Dans une agence, le temps est notre ressource la plus précieuse. Chaque heure passée sur une tâche à faible valeur ajoutée est une heure qui n’est pas consacrée à la stratégie client, à la créativité ou à l’innovation. C’est pourquoi je suis constamment à la recherche de moyens d’optimiser nos processus. Ce mois-ci, cette quête s’est manifestée par un projet majeur d’automatisation de nos rapports et par des réflexions de fond sur nos prochains défis : la formation continue et l’intégration de la production de contenu UGC.
Data Studio : Quand l’automatisation libère 45 heures de travail par mois
Depuis plusieurs mois, j’avais identifié un point de friction majeur dans notre organisation. Chaque début de mois, nos account managers passaient un temps considérable à préparer des rapports de performance pour nos clients sur Excel. Quand je dis ‘considérable’, les chiffres parlent d’eux-mêmes : ’15, 20h sur sur le mois’ par personne. Avec trois personnes dans ce rôle, le calcul est rapide : ‘ça fait quand même 45h de perdu et qui pourrait être utilisé autrement’. 45 heures, c’est plus d’une semaine de travail d’une personne ! Ce temps, aussi utile soit-il pour le reporting, était consacré à une tâche répétitive, manuelle et à faible valeur stratégique.
La solution existait : Google Data Studio, un outil puissant qui permet de créer des tableaux de bord dynamiques et visuels en se connectant directement à nos sources de données (Facebook Ads, Google Ads, etc.). Le problème, c’est que nos rapports dataient d’il y a deux ans et nous n’avions ni le temps, ni l’expertise interne pour les reconstruire de manière à y intégrer des analyses plus poussées. La décision a donc été simple : investir. Nous avons fait appel à un prestataire externe spécialisé pour ‘remettre à plat nos rapports Data Studio’ et y ‘transcrire’ toute la logique de nos templates Excel. Cet investissement a un coût initial, mais son retour est immédiat et durable. En automatisant ce processus, nous ne gagnons pas seulement 45 heures par mois. Nous permettons à notre équipe de se concentrer sur ce qui compte vraiment : l’analyse des données, l’identification d’insights et la formulation de recommandations stratégiques pour nos clients. C’est un exemple parfait de comment un investissement dans l’automatisation peut directement augmenter la qualité de service et la productivité de toute une équipe.
Nos prochains défis : Auto-formation et production de contenu UGC
L’optimisation ne consiste pas seulement à résoudre les problèmes existants, mais aussi à anticiper les besoins futurs. Pour le prochain trimestre, deux grands sujets sont sur notre table. Le premier est de savoir ‘comment encourager l’auto-formation’. Dans notre secteur, l’obsolescence des compétences est une menace constante. Pour rester des experts, nous devons apprendre en permanence. Le problème, c’est l’infobésité. Il y a tellement de contenus disponibles (podcasts, articles, formations) qu’il est ‘pas forcément simple de s’y retrouver’. Ma réflexion actuelle s’oriente vers la mise en place de rituels d’équipe, comme une ‘après-midi formation où une fois par mois, ben chaque personne va partager le best du best de ce qu’elle a appris’. L’idée est de créer une intelligence collective et de structurer le partage de connaissances.
Le second défi est stratégique : ‘on pense tout doucement à engager des créateurs pour créer de l’UGC’. L’UGC, ou User Generated Content (contenu généré par les utilisateurs), est une tendance de fond en publicité. Les consommateurs font de plus en plus confiance aux avis et aux contenus authentiques créés par de vraies personnes. Comme le soulignait Antoine Ganier de J7 Media dans un récent podcast, les études de Meta montrent l’efficacité redoutable de ce format. Pour nous, c’est la prochaine étape logique pour enrichir notre expertise créa. Nous explorons plusieurs pistes : collaborer avec un réseau de créateurs en freelance ou internaliser cette compétence en ayant une personne dédiée à la création de contenus ‘shooté avec l’iPhone pour nos clients’. C’est une réflexion en cours, mais elle montre notre volonté de ne jamais nous reposer sur nos lauriers et de toujours chercher les prochains leviers de performance pour nos clients.
Mars en chiffres : Analyse transparente de notre performance
La théorie et la stratégie, c’est bien. Mais les résultats concrets, c’est mieux. Comme chaque mois, je termine cette chronique en partageant avec vous, en toute transparence, nos principaux indicateurs de performance. C’est un exercice que j’apprécie car il nous oblige à regarder la réalité en face et à mesurer l’impact de nos actions. Ce mois de mars a été particulièrement intense, un mois que j’ai compté sur cinq semaines et où je n’ai littéralement ‘pas vu le temps passer’.
Commençons par le commercial : nous avons signé ‘deux nouveaux contrats’, ce qui est une belle progression par rapport au seul contrat de février. Malheureusement, nous avons aussi eu un arrêt de contrat, ce qui vient nuancer ce bon résultat. C’est la vie d’une agence, mais cela nous pousse à rester vigilants. Notre taux de fidélisation reste cependant excellent à ’95 %’, ce qui prouve la solidité de nos relations clients. C’est l’indicateur que je surveille le plus, car il est le reflet de la qualité de notre service.
L’indicateur le plus impressionnant ce mois-ci est le budget média géré pour nos clients. Nous avons atteint ‘238 860 € dépensés sur le mois de mars’, une nette augmentation par rapport aux 189 784 € de février. C’est un signe fort de la confiance de nos clients et de la croissance de leurs activités, ce qui est notre objectif premier. En parallèle, notre pôle créatif a tourné à plein régime avec ‘111 créas produites’, contre 90 en février. Cette augmentation de la production est le fruit de notre structuration et annonce l’arrivée prochaine de renforts dans l’équipe.
Enfin, un mot sur ce podcast, notre principal canal de communication. Avec ’16 983 écoutes’ en mars, je suis un peu sur ma faim. C’est un chiffre quasi identique à celui de février, alors que le mois était plus long. C’est une légère déception par rapport à notre record de plus de 20 000 écoutes en janvier. Cela nous rappelle que rien n’est jamais acquis en marketing de contenu et qu’il faut sans cesse se réinventer pour maintenir l’engagement de notre audience. C’est une leçon d’humilité qui nous pousse à continuer de travailler pour vous proposer le meilleur contenu possible.
Conclusion : De la clarté stratégique à l’excellence opérationnelle
Ce tour d’horizon des coulisses de DHS Digital en mars illustre parfaitement notre philosophie : la croissance n’est pas un accident, c’est le résultat d’un alignement constant entre une stratégie claire, des processus humains solides et une quête permanente d’optimisation. L’exercice du Minimum Viable Brand n’a pas été une simple révision cosmétique. Il a été le point de départ d’une clarification en profondeur de notre mission et de ce qui nous rend uniques. Définir notre ‘Why’ (la croissance est en ligne), notre ‘How’ (la synergie Média, Créa, Conseil) et notre ‘What’ (un accompagnement global et multicanal) nous a donné une feuille de route précise pour les mois et années à venir.
Mais cette stratégie ne prend vie qu’à travers les personnes qui composent l’agence. C’est pourquoi un onboarding de quatre semaines n’est pas un luxe, mais une nécessité pour infuser notre culture et garantir l’autonomie de nos talents. C’est aussi pour cela que nous ouvrons nos portes aux stagiaires de manière structurée, pour préparer l’avenir. Et parce que le temps de ces talents est précieux, l’automatisation de tâches répétitives comme le reporting via Data Studio est un investissement non négociable pour libérer de la bande passante pour la réflexion et la créativité.
Finalement, ce que je souhaite que vous reteniez, c’est que bâtir une entreprise est un processus itératif. Tout comme le MVB, votre organisation doit être agile, prête à se remettre en question, à apprendre et à évoluer. J’espère que ce partage transparent vous a apporté de la valeur et vous inspirera à appliquer certains de ces principes à votre propre projet. N’hésitez pas à vous lancer dans votre propre MVB ; c’est un investissement de quelques heures qui pourrait bien clarifier des années de développement.
FAQ : Vos questions sur le Minimum Viable Brand et la croissance d’agence
Quelle est la différence entre une plateforme de marque traditionnelle et un Minimum Viable Brand (MVB) ?
La différence fondamentale réside dans l’approche et la finalité. Une plateforme de marque traditionnelle est souvent un projet lourd, long et coûteux, visant à créer un document de référence très détaillé et figé pour plusieurs années. Le Minimum Viable Brand, lui, est une méthodologie agile inspirée du monde des start-ups. Son but est de définir l’essentiel de votre marque (votre mission, votre différenciation, votre offre) de manière rapide et concise, généralement en quelques heures. C’est un outil itératif, conçu pour être une ‘photographie de votre marque à l’instant T’, que vous pouvez et devez faire évoluer au fil du développement de votre entreprise et des changements de votre marché. Il privilégie la clarté et l’action immédiate à l’exhaustivité.
‘L’avantage de la méthodologie du du du MVB, c’est que ça vous permet de travailler sur votre marque par itération rapide et d’y revenir à différentes étapes de son développement. En 3h, vous allez pouvoir littéralement poser votre marque sur papier.’
Comment trouver le ‘Why’ de son entreprise si l’on est bloqué ?
Trouver son ‘Why’, ou sa raison d’être, est souvent l’étape la plus difficile. Si la question ‘Pourquoi vous existez ?’ ne donne rien, essayez d’inverser la perspective. Demandez-vous : ‘Contre quoi est-ce que je me bats ?’. Identifier un ‘ennemi’ – qui n’est pas forcément un concurrent, mais plutôt un problème, une frustration, une injustice ou une complexité sur votre marché – est une technique très puissante. Par exemple, l’ennemi de DHS Digital est la complexité qui empêche les entreprises d’accéder à une croissance en ligne efficace. Une autre question utile est : ‘Quel problème fondamental cherchez-vous à résoudre ?’. En définissant clairement le problème, votre raison d’être, c’est-à-dire la solution que vous incarnez, deviendra beaucoup plus évidente.
‘Si jamais vous n’arrivez pas à trouver cette réponse-là, vous avez d’autres questions […] la 2ème c’est contre quoi vous battez-vous et quel est votre ennemi. […] L’ennemi n’est pas forcément un concurrent, c’est ça qu’il faut comprendre.’
Un bon onboarding est-il vraiment si important pour une petite entreprise ?
Absolument, et c’est peut-être même plus important que dans une grande structure. Dans une petite équipe, chaque personne a un impact énorme sur la performance globale et la culture. Rater l’intégration d’un nouveau collaborateur peut déstabiliser toute l’organisation. Un onboarding structuré, même s’il s’étend sur plusieurs semaines, n’est pas une perte de temps, mais un investissement stratégique. Il garantit que la nouvelle recrue s’imprègne de la vision, des valeurs et des méthodes de travail, ce qui assure son autonomie et son efficacité à long terme. C’est le meilleur moyen de maximiser le retour sur investissement de votre recrutement et de fidéliser vos talents dès le premier jour.
‘Le but d’un onboarding, c’est de faire en sorte que cette expérience soit la plus lisse possible, la plus plaisante pour la personne et permettre à la personne de se fondre dans la culture d’entreprise et son propre job.’
Comment une agence peut-elle se différencier sur un marché saturé ?
La différenciation sur un marché concurrentiel comme celui des agences digitales ne vient rarement d’une seule compétence, mais de la combinaison unique de plusieurs forces. Plutôt que de chercher à être le meilleur sur un seul axe (par exemple, la gestion média), l’objectif est de créer un ‘avantage injuste’ en associant plusieurs expertises de manière synergique. Pour DHS Digital, cette différenciation repose sur la somme de trois piliers : une expertise média pointue, une forte compétence créative et une approche basée sur le conseil stratégique. C’est cette combinaison qui nous permet d’offrir une solution globale et de nous distinguer des concurrents qui ne maîtrisent souvent qu’une ou deux de ces facettes.
‘Pour moi, c’est vraiment quelque chose qui nous permet de d’avoir un avantage sur certains concurrents qui vont uniquement se baser sur soit du multicanal, qui vont pas faire beaucoup de créa, soit qui justement en font beaucoup de créa mais ils sont pas sur beaucoup de plateformes.’
Pourquoi est-il crucial d’automatiser des tâches comme le reporting ?
L’automatisation des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée, comme la compilation manuelle de rapports, est un levier de productivité majeur. Le temps est la ressource la plus limitée d’une agence. Chaque heure passée à copier-coller des données dans un tableur est une heure qui n’est pas consacrée à l’analyse stratégique, à l’optimisation des campagnes ou à la relation client. En investissant dans des outils comme Google Data Studio, une agence peut libérer des dizaines d’heures de travail chaque mois. Cet investissement permet non seulement de gagner en efficacité, mais aussi d’augmenter la qualité du service en permettant aux équipes de se concentrer sur des tâches qui ont un impact direct sur les résultats des clients.
‘Le fait d’automatiser un travail qui est répétitif, bah ça nous permet de gagner en efficacité et donc de ce fait, d’augmenter la productivité de toute une équipe. […] Vous comprenez pourquoi ben parfois j’investis pour pour revoir certaines choses qui sont plus optimales.’
Qu’est-ce que le contenu UGC et pourquoi devient-il indispensable en publicité ?
L’UGC (User Generated Content) désigne tout contenu (vidéos, photos, avis, témoignages) créé par des utilisateurs ou des créateurs, et non par la marque elle-même. Son pouvoir en publicité réside dans son authenticité. À l’ère de la méfiance envers les discours de marque traditionnels, les consommateurs font beaucoup plus confiance aux recommandations de leurs pairs. Une vidéo tournée avec un smartphone par un créateur qui teste un produit de manière authentique aura souvent plus d’impact qu’une publicité très produite. Comme le confirment de nombreuses études, l’UGC agit comme une preuve sociale puissante, augmente la crédibilité et améliore significativement les performances des campagnes publicitaires, car il est perçu comme un avis honnête plutôt que comme une publicité.
‘Antoine nous rapportait que selon une étude de Meta, l’UGC, c’est un contenu qui est très fort en publicité. […] Les internautes font très confiance aux avis qu’ils vont retrouver sur Internet et comme l’UGC, c’est une sorte d’avis amélioré en vidéo généralement, et bien ça a beaucoup d’importance pour nos campagnes.’
Comment définir des valeurs d’entreprise qui ne sont pas juste des mots sur un mur ?
Pour que des valeurs soient vivantes, elles doivent être le reflet de comportements réels et servir de guide pour les décisions quotidiennes. Au lieu de choisir des termes génériques comme ‘Innovation’ ou ‘Excellence’, il est plus efficace de définir des principes d’action concrets. Par exemple, chez DHS Digital, la valeur ‘We are owners’ (Nous sommes propriétaires) n’est pas un concept abstrait. Elle signifie concrètement que chaque membre de l’équipe doit prendre des décisions pour le bien du client comme s’il s’agissait de sa propre entreprise. Pour qu’elles soient incarnées, les valeurs doivent être peu nombreuses (3 à 5 maximum), être intégrées dans les processus de recrutement et d’évaluation, et être constamment rappelées et illustrées par le management.
‘On n’est pas juste des partenaires parmi tant d’autres, mais on est des partenaires de croissance et une vraie extension du service marketing de nos clients. C’est-à-dire que leurs projets, c’est en quelque sorte le nôtre, une fois qu’on finit par travailler ensemble.’
