QVEMA : Comment refuser des fonds (et faire plus de 100K€ le soir de l’émission) – L’exemple de Dijo

Refuser 250 000 € à la télévision : notre histoire chez Dijo et les leçons apprises dans l’arène de ‘Qui veut être mon associé ?’

Imaginez la scène. Vous êtes sur un plateau de télévision, sous des projecteurs aveuglants, face à cinq des investisseurs les plus influents de France. Vous avez passé des mois, voire des années, à construire votre entreprise, votre ‘bébé’, avec vos tripes et votre énergie. Vous présentez vos chiffres, votre vision, votre passion. Et là, le moment que tout entrepreneur attend : une offre tombe. Pas n’importe laquelle. 250 000 euros. C’est une validation, une porte ouverte vers une croissance accélérée, le rêve à portée de main. Pour nous, fondatrices de Dijo, ce rêve s’est matérialisé sur le plateau de ‘Qui veut être mon associé ?’. Pourtant, notre décision a surpris plus de deux millions de téléspectateurs : nous avons dit non. Cette décision, prise en trois minutes chrono, a été perçue par certains comme une folie, une arrogance, une occasion manquée. Mais pour nous, c’était un acte de protection pour notre vision et notre entreprise.

Cet article n’est pas seulement le récit de notre passage télévisé. C’est une plongée dans les coulisses d’une décision qui va à l’encontre de la doxa entrepreneuriale. Nous allons vous expliquer pourquoi refuser un investissement peut être la meilleure décision pour votre entreprise, comment le ‘fit’ avec un partenaire financier prime sur le montant du chèque, et pourquoi la différence entre 8 % et 10 % de son capital cache des enjeux bien plus profonds qu’une simple négociation. Nous partagerons également comment nous avons navigué la tempête médiatique qui a suivi, en reprenant le contrôle de notre histoire grâce à LinkedIn, et comment nous avons géré le tsunami de commandes qui a failli nous submerger. C’est une histoire de chiffres, oui, mais c’est avant tout une histoire de conviction, de gestion de crise et de croissance. Une histoire qui, nous l’espérons, vous donnera les clés pour affronter vos propres décisions à fort enjeu avec clarté et courage.

Les coulisses d’une décision à 250 000 € : plus qu’une affaire de pourcentage

Lorsqu’on regarde l’émission, tout semble fluide, presque facile. Un pitch, des questions, une offre. La réalité est tout autre. Avant même de prononcer un mot, l’environnement vous met dans un état de stress intense. Comme nous l’avons vécu :

Dans cette atmosphère, chaque seconde pèse une tonne. Notre demande était claire : 250 000 € contre 8 % de notre société, une entreprise que nous avions menée à un million d’euros de chiffre d’affaires annuel avec 250 000 € de résultat net. La contre-proposition d’Éric Larchevêque et Delphine André était de 250 000 € contre 10 %. Pour le grand public, la différence peut sembler minime, mais pour un fondateur, chaque point de pourcentage représente une part de son travail, de sa vision et de son futur. Ce n’était cependant pas ces 2 % qui ont scellé notre décision.

Le ‘fit’ avec l’investisseur : l’élément intangible qui change tout

L’argent est une commodité ; la vision partagée et l’accompagnement stratégique sont des trésors. C’est ce que nous cherchions avant tout. Nous n’étions pas là pour un simple chèque, mais pour un partenaire qui allait nous aider à passer au niveau supérieur. Et c’est précisément ce que nous n’avons pas ressenti. Les propositions d’accompagnement nous ont semblé superficielles et déconnectées de notre ambition. Delphine André a proposé de mettre Dijo dans ses hôtels, ce qui est une belle opportunité tactique, mais pas une stratégie de développement à long terme. C’est une action ponctuelle, pas une vision d’avenir. De son côté, Éric Larchevêque a été honnête sur son manque de connaissance de notre secteur, déclarant avec une certaine légèreté :

Cette phrase a été un véritable électrochoc. Nous n’étions pas venues chercher un intermédiaire, mais un expert. En tant qu’entrepreneures, nous avions besoin de quelqu’un qui comprenne nos défis, qui puisse ouvrir des portes pertinentes et qui soit réellement convaincu par notre mission. Comme nous le confions :

Un investisseur n’est pas un simple actionnaire, c’est un co-pilote. Si ce co-pilote vous dit qu’il va demander son chemin à quelqu’un d’autre pendant le vol, vous avez de sérieuses raisons de douter avant de décoller.

La négociation inversée : quand l’entrepreneur doit se justifier

Le format même de l’émission crée une dynamique de pouvoir particulière. Les investisseurs sont les juges, et les entrepreneurs sont sur le banc des accusés, devant prouver leur valeur. Cette dynamique s’est cristallisée dans la négociation. On nous a fait sentir que nous devions justifier notre refus de céder 2 % supplémentaires. C’est une inversion subtile mais puissante : ce n’est plus l’investisseur qui doit prouver sa valeur pour entrer au capital, mais l’entrepreneur qui doit se justifier de vouloir la préserver. Cette pression a été suivie par une vague de critiques :

C’est là qu’il est essentiel de ‘remettre l’église au milieu du village’. Nous avons osé penser à contre-courant. Si un investisseur est réellement convaincu par le potentiel d’une entreprise capable de générer un million de chiffre d’affaires de manière rentable, est-ce que 2 % de capital devraient vraiment être un obstacle ? Comme nous l’avons pensé :

Cette phrase résume notre état d’esprit. La conviction doit être mutuelle. Si le projet est aussi prometteur qu’il le prétend, alors ces 2 % représentent une valeur future colossale qu’il devrait être prêt à laisser à l’équipe fondatrice pour la motiver. Refuser leur offre n’était pas un caprice, mais l’affirmation que nous connaissions notre valeur et que nous cherchions un partenariat, pas une simple transaction financière où nous étions en position de faiblesse.

Passer de la chaleur intense du plateau à la froideur des critiques sur internet aurait pu être déstabilisant. La décision était prise, mais la bataille de l’opinion publique ne faisait que commencer. Nous savions que les quelques minutes diffusées à l’écran ne suffiraient jamais à expliquer la complexité de notre raisonnement. Il nous fallait trouver un moyen de partager notre vérité, sans filtre ni montage. C’est là que notre stratégie a basculé du plateau TV à la plateforme digitale.

Reprendre le contrôle du récit : l’arme stratégique de LinkedIn

Le montage télévisuel est un art qui peut transformer la réalité. M6 choisit les images, construit une histoire, et en tant que participants,

Nous étions conscientes que notre décision pouvait être facilement caricaturée. La presse ne s’est d’ailleurs pas privée de le faire, avec des titres insinuant que nous étions venues pour ‘un coup de pub’. Un journaliste a même publié un article affirmant l’exact opposé de ce que nous lui avions expliqué en interview. Face à cette perte de contrôle, nous avons refusé de subir. Nous avons décidé d’agir. Notre conviction était que si nous ne racontions pas notre propre histoire, d’autres le feraient à notre place, et probablement pas à notre avantage.

La solution était évidente : utiliser notre propre canal de communication, là où nous pouvions nous exprimer avec nos propres mots, sans intermédiaire. Dès le lendemain de la diffusion, nous avons pris la parole sur LinkedIn. Nous avons rédigé un post détaillé, expliquant avec transparence et authenticité les raisons de notre refus : le manque de ‘fit’, l’importance de l’accompagnement stratégique, notre vision à long terme pour Dijo. Nous avons expliqué que ce n’était pas une décision contre les investisseurs, mais une décision pour notre entreprise. Cette démarche a été notre meilleure défense. Elle nous a permis de transformer une potentielle crise de réputation en une formidable opportunité de renforcer notre marque et nos valeurs. LinkedIn nous a offert une tribune pour nous exprimer, et la réaction a été au-delà de toutes nos espérances.

De 2 millions de téléspectateurs à 2 millions d’impressions : l’effet d’écho digital

L’émission a été regardée par plus de deux millions de personnes. C’est une audience massive, mais largement passive. Notre post LinkedIn, lui, a généré plus de deux millions d’impressions combinées. La différence est fondamentale. Ces impressions n’étaient pas passives ; elles provenaient d’un public engagé, composé de professionnels, d’autres entrepreneurs, de clients potentiels qui ont lu, commenté et partagé notre histoire. Le résultat a été immédiat et puissant.

Le sentiment général est passé de l’incompréhension à l’adhésion. Beaucoup d’entrepreneurs se sont reconnus dans notre dilemme et ont salué notre courage.

Cette expérience nous a appris une leçon capitale : à l’ère du digital, la télévision n’est que la première étape. L’onde de choc médiatique doit être canalisée et amplifiée sur ses propres plateformes. LinkedIn, en particulier, est un outil d’une puissance sous-estimée pour les fondateurs.

C’est exactement ça. Nous n’étions plus les ‘filles qui ont dit non à la télé’, mais les entrepreneures qui ont défendu leur vision avec conviction. Cette maîtrise de notre communication a non seulement protégé notre image, mais a aussi considérablement amplifié l’impact commercial de notre passage.

Alors que nous gérions cette bataille narrative sur le front digital, une autre vague, bien plus grande et plus concrète, était en train de déferler sur notre site internet. Le ‘coup de pub’ que certains nous reprochaient s’est transformé en un véritable tsunami commercial, nous propulsant dans une autre dimension et nous confrontant à des défis que nous n’avions que partiellement anticipés.

L’effet Tsunami : gérer une croissance explosive et les défis logistiques

Le soir de l’émission, nous étions prêtes. Du moins, c’est ce que nous pensions. Nous avions anticipé un pic de ventes, en nous basant sur les retours d’expérience d’anciens candidats. Nous avions prévu un stock conséquent. Mais la réalité a dépassé toutes nos projections les plus optimistes. L’effet n’a pas été un pic, mais un raz-de-marée. En seulement trois jours, nous étions en rupture de stock partout : sur notre site, sur Amazon, chez nos distributeurs. Les chiffres sont vertigineux : en un mois, nous avons réalisé un million d’euros de chiffre d’affaires, soit l’équivalent de toute notre année précédente. Les deux premiers jours, c’était l’euphorie.

Mais très vite, l’euphorie a laissé place à l’angoisse :

Ce ‘problème de riche’ est en réalité un cauchemar logistique. Il a fallu gérer les frustrations des clients face aux retards de livraison, négocier en urgence avec nos fournisseurs pour accélérer les réapprovisionnements, et absorber une charge de travail qui a mis toute notre structure sous une tension extrême. Ce passage télévisé a provoqué un changement d’échelle brutal. Notre rythme de croisière a été multiplié par quatre ou cinq, même des mois après la diffusion. C’est une leçon d’humilité : on peut avoir le meilleur produit et la meilleure stratégie marketing du monde, si la logistique ne suit pas, l’expérience client s’effondre et le bénéfice de la notoriété peut se transformer en bad buzz. Cette expérience nous a forcées à repenser toute notre chaîne d’approvisionnement et nos process internes en un temps record.

Se préparer au raz-de-marée : la checklist marketing et technique

Heureusement, nous n’étions pas parties de zéro. Nous avions préparé le terrain sur le plan digital pour maximiser la conversion de cette audience massive. La première chose, et c’est un conseil crucial, est de comprendre le comportement de l’audience. Le soir de la diffusion,

Avoir un site parfaitement responsive et rapide sur mobile n’est pas une option, c’est une condition sine qua non de réussite. Si votre site met plus de trois secondes à charger ou si le processus de paiement est compliqué sur un téléphone, vous perdez des milliers de clients potentiels.

Ensuite, il faut créer une cohérence visuelle immédiate. Les gens voient votre visage à la télé, tapent votre nom de marque sur Google, et doivent instantanément comprendre qu’ils sont au bon endroit. Nous avions préparé le site avec des photos de nous sur le plateau, avec les mêmes vêtements que lors de la diffusion. C’est un détail, mais il est psychologiquement très puissant. Nous avons également déployé une stratégie de capture d’emails agressive avec un pop-up, ce qui nous a permis de construire une base de près de 200 000 contacts. Enfin, nous avions préparé des campagnes de retargeting sur Meta et Google, prêtes à être lancées juste après l’émission pour rattraper tous les visiteurs qui n’avaient pas acheté immédiatement, en leur rappelant notre passage TV. C’est cette orchestration multicanale qui a permis de transformer l’audience en clients.

La leçon oubliée : ne pas négliger le canal B2B

Dans la frénésie de la préparation, nous nous sommes concentrées sur notre canal principal, le B2C. C’était une erreur. Le soir de l’émission, nous avons été inondées de demandes de distribution : pharmacies, concept stores, etc. Nous avons reçu environ

C’est une mine d’or pour la croissance, mais nous n’avions aucun processus en place pour gérer cet afflux. Nous n’avions pas d’onglet ‘Devenir revendeur’ clair, pas de formulaire dédié. Nous avons dû traiter chaque demande manuellement, après coup, ce qui était inefficace et nous a fait perdre du temps précieux.

C’est un enseignement majeur pour toute marque multicanal : lors d’un pic de visibilité, toutes les facettes de votre business seront sollicitées. Ne pas préparer un canal, c’est comme laisser une porte d’entrée grande ouverte sans personne pour accueillir les invités. Si la distribution physique fait partie de votre stratégie, même à petite échelle, préparez une page de destination et un processus automatisé pour capturer ces leads. C’est une opportunité de croissance énorme qu’il ne faut absolument pas laisser passer.

Conclusion : la conviction comme meilleur investisseur

Notre aventure dans ‘Qui veut être mon associé ?’ a été un accélérateur de particules pour Dijo, mais pas de la manière dont les gens l’imaginent. Le plus grand gain n’a pas été un chèque, mais la validation de notre vision et la confirmation de notre résilience. Dire non à 250 000 euros devant des millions de personnes nous a appris que le capital le plus précieux d’une entreprise n’est pas financier, mais réside dans la clarté de sa mission et la confiance inébranlable de ses fondateurs en leur projet. L’argent suit la vision, et non l’inverse.

Cette expérience a mis en lumière plusieurs leçons fondamentales. Premièrement, l’importance cruciale du ‘fit’ avec un investisseur, qui doit être un partenaire stratégique avant d’être un banquier. Deuxièmement, la nécessité absolue de maîtriser son récit, en utilisant les outils digitaux comme LinkedIn pour parler directement à sa communauté. Enfin, la prise de conscience que le succès amène son propre lot de défis, notamment logistiques, et que la préparation est la clé pour transformer un pic de notoriété en croissance durable.

À tous les entrepreneurs qui nous lisent, notre message est simple : croyez en votre projet, même lorsque la pression vous pousse à prendre des décisions qui ne vous semblent pas justes. Osez dire non, même à une opportunité qui semble en or, si elle n’est pas alignée avec vos tripes. Préparez-vous non seulement à chercher le succès, mais surtout à le gérer. Car le véritable challenge ne consiste pas à attirer la lumière des projecteurs, mais à savoir quoi faire lorsqu’ils sont braqués sur vous.

Questions fréquentes sur l’expérience de Dijo dans ‘Qui veut être mon associé ?’

Pourquoi Dijo a-t-il vraiment refusé l’offre dans ‘Qui veut être mon associé’ ?

La décision de Dijo n’était pas basée sur une simple question de pourcentage d’équité, mais sur un manque fondamental de ‘fit’ et d’alignement stratégique avec les investisseurs. Les fondatrices cherchaient un partenaire capable d’apporter une expertise sectorielle et un accompagnement concret, ce qu’elles n’ont pas perçu dans les propositions. L’offre de distribuer les produits dans une chaîne d’hôtels et le fait qu’un des investisseurs admette ne rien connaître à leur domaine ont été des signaux d’alarme. Elles ont privilégié la vision à long terme et la qualité du partenariat plutôt que l’apport financier immédiat.

‘Ce n’était pas une histoire de pourcentage, c’était vraiment une histoire de feeling. […] On ne sent pas ce qu’ils peuvent nous apporter en fait sur le moment.’

Quel a été l’impact financier immédiat du passage de Dijo à la télévision ?

L’impact a été spectaculaire et bien au-delà de leurs prévisions. L’émission a agi comme un catalyseur commercial extrêmement puissant, générant un véritable raz-de-marée de commandes. Cet effet a été bien plus important qu’un simple pic de ventes le soir de la diffusion. Le volume d’affaires a connu une croissance exponentielle, validant l’attrait du produit auprès d’une audience de masse et propulsant l’entreprise dans une nouvelle dimension en termes de chiffre d’affaires et de notoriété.

‘En un mois, on a fait 1 million de chiffre d’affaires. Donc ça allait beaucoup plus vite que ce qu’on attendait. […] On reste sur un train qui est multiplié par 4 ou 5 par rapport à avant l’émission.’

Comment les fondatrices de Dijo ont-elles géré les critiques après leur refus ?

Conscientes que le montage de l’émission ne refléterait qu’une partie de leur histoire, elles ont adopté une stratégie de communication proactive. Dès le lendemain, elles ont publié un post détaillé sur LinkedIn pour expliquer leur démarche, leurs motivations et leur vision. Cette prise de parole directe leur a permis de reprendre le contrôle de leur narration, de contrer les interprétations erronées des médias et de transformer une potentielle vague de critiques en un soutien massif de la part de la communauté entrepreneuriale et de leurs clients. LinkedIn est devenu leur tribune pour partager leur vérité.

‘Le lendemain de l’émission, on a pris la parole sur LinkedIn pour expliquer notre décision. […] Ça nous a vraiment servi pour que les gens comprennent notre démarche.’

Quelles stratégies Dijo a-t-il mis en place pour capitaliser sur le pic de trafic ?

Dijo a préparé une stratégie digitale complète. Sachant que 98% du trafic serait mobile, la priorité a été donnée à un site parfaitement responsive. Ils ont assuré une cohérence visuelle forte entre l’émission et le site, en utilisant des photos du tournage. Une stratégie agressive de capture d’emails via un pop-up a été mise en place, et des campagnes de retargeting sur les réseaux sociaux ont été préparées pour relancer les visiteurs. Cette orchestration a permis de convertir un maximum de l’audience massive générée par la télévision.

‘On prépare les ads avec le passage dans l’émission pour que juste après l’émission les gens nous voient. On prépare le site internet aussi avec l’image de notre passage et en fait tout ça du coup dès que les gens arrivent sur le site comprennent que c’est la bonne marque au bon endroit.’

L’investisseur Anthony Bourbon a-t-il fait une offre à Dijo ?

Non, Anthony Bourbon n’a pas fait d’offre. Bien qu’il ait exprimé son appréciation pour les fondatrices et leur projet, il s’est retiré du tour de table en raison d’un conflit d’intérêts. Il avait déjà des participations dans une autre entreprise du secteur alimentaire, ce qui l’empêchait d’investir dans Dijo. Sa décision était donc basée sur une contrainte externe et non sur un manque d’intérêt pour l’entreprise.

‘Anthony Bourbon vous avez dit oui, je vous adore mais j’ai pas financé. […] il avait des parts dans une dans une autre entreprise alimentaire.’

Quelle était la valorisation de Dijo lors de son passage dans l’émission ?

Les fondatrices de Dijo ont présenté leur entreprise avec une demande d’investissement de 250 000 € contre 8 % de leur capital. Cela correspond à une valorisation pré-money de 2 875 000 € et une valorisation post-money de 3 125 000 €. L’offre des investisseurs (250 000 € pour 10 %) valorisait l’entreprise à 2 250 000 € pré-money, soit une différence significative qui a été un des points de la négociation.

‘On arrive, on a une boîte qui fait 1 million d’euros de chiffre d’affaires et 250 000 € de résultats net. […] on n’a pas trop à rougir de et on est peut-être un peu plus avancé en terme de business que d’autres entreprises qui passent.’

Quels ont été les plus grands défis logistiques après un buzz médiatique comme QVEMA ?

Le principal défi a été de gérer un changement d’échelle brutal et immédiat. En trois jours, l’entreprise était en rupture de stock sur tous ses canaux de vente malgré une anticipation. Cela a engendré une cascade de problèmes : pression sur la chaîne d’approvisionnement pour les réapprovisionnements, surcharge du service client due aux retards de livraison, et une tension générale sur les opérations. Le défi n’était pas seulement de vendre, mais d’être capable de produire et de livrer à une échelle 4 à 5 fois supérieure à la normale, et ce, du jour au lendemain.

‘On est sold out partout en 3 jours. […] Ça en est suivi toutes les galères logistiques, réapprovisionnement, les clients qui sont pas contents avec les retards de livraison.’