Bilan 2023 : La vérité brute sur la croissance d’une agence digitale (les chiffres ne disent pas tout)
Ça y est, nous sommes en 2024. Comme chaque début d’année, j’aime prendre le temps de regarder dans le rétroviseur, de faire un bilan complet de l’année écoulée et de vous le partager sans aucun filtre. C’est un exercice que j’apprécie particulièrement, car il me force à une introspection honnête, loin des chiffres de vanité qu’on peut voir défiler sur les réseaux sociaux. L’année dernière, vous étiez plus de 2500 à écouter cet épisode bilan, et cette année, j’espère que nous serons encore plus nombreux. Cette attente me pousse à être encore plus transparent, car je sais que mon expérience peut résonner avec la vôtre.
L’idée de cet article n’est pas de vous présenter une success story lisse et parfaite. Au contraire, mon objectif est de vous plonger dans les coulisses du développement d’une jeune agence digitale, avec ses hauts vertigineux et ses bas parfois très difficiles. Je veux vous partager, avec le plus de transparence possible, ce que j’apprends chaque année en tant que chef d’entreprise. C’est un rôle qui, je dois l’avouer, n’est pas toujours facile, mais qui est d’une richesse incroyable. Il m’apprend énormément sur le business, bien sûr, mais aussi sur des aspects plus personnels de la vie : le relationnel, le management, la gestion du stress, et tant d’autres choses. Pour ceux qui découvrent l’agence, DHS Digital a maintenant 5 ans. Nous sommes passés d’une petite agence spécialisée en publicité Facebook à une agence multi-levier (Google Ads, TikTok, Tracking, Créa) qui accompagne des marques de plus en plus ambitieuses. Certains de nos clients dépensent plus d’un million d’euros par an en publicité, ce qui nous place face à des défis passionnants et une exigence de tous les instants.
Alors, que s’est-il vraiment passé en 2023 ? Je pourrais vous dire que tout a été fantastique, que nous avons battu tous nos records. Mais ce serait vous mentir. La réalité est bien plus nuancée. Ce fut une année de croissance, oui, mais aussi une année de doutes, de remises en question profondes et de leçons apprises dans la douleur. Comme je l’ai dit dans le podcast : ‘si vous attendez à entendre des chiffres précis sur notre chiffre d’affaires, sur nos marges et notre bénéfice, et bien je vais vous décevoir’. Par contre, je vais être totalement transparent sur nos évolutions, nos réussites, nos échecs et la méthodologie que j’utilise pour piloter l’agence. Préparez-vous à une immersion complète dans la vie d’une agence en pleine croissance.
Les chiffres bruts de 2023 : une croissance à deux vitesses
Commençons par ce qui brille, les chiffres qui font toujours du bien à l’ego et qui, sur le papier, témoignent d’une année réussie. Ces indicateurs sont importants, car ils valident une stratégie et le travail acharné de toute une équipe. Mais vous allez vite comprendre qu’ils ne racontent qu’une partie de l’histoire.
Le chiffre le plus marquant est sans conteste celui de la croissance du chiffre d’affaires de l’agence. Nous avons réalisé ‘+48 % de chiffre d’affaires sur la partie agence’. C’est une performance dont nous sommes très fiers, surtout après les +40 % de 2022. Cela montre une accélération et une consolidation de notre position sur le marché. Cependant, je me dois d’être honnête : nous n’avons pas atteint notre objectif initial qui était de 77 % de croissance globale. Nous visions le million d’euros, et même si nous nous en sommes rapprochés, la dernière marche n’a pas été franchie. Cet écart entre l’ambition et la réalité est une première leçon en soi : la croissance n’est jamais une ligne droite.
En regardant de plus près, cette croissance est hétérogène. Le pôle média (gestion de campagnes Facebook, Google, TikTok, tracking) a connu une belle progression de +39 %. Mais la véritable explosion vient de notre Studio Créa, qui a bondi de +65 %. Cette tendance est extrêmement parlante : elle confirme que sur les plateformes publicitaires, la qualité et le renouvellement des créatifs sont devenus le nerf de la guerre. Nos clients l’ont compris et nous font de plus en plus confiance sur cet aspect, qui est devenu un pilier central de notre offre.
Au-delà du chiffre d’affaires, l’équipe a également évolué, mais de manière plus contenue. Nous avons accueilli trois nouvelles personnes et connu deux départs, ce qui nous amène à une équipe de 11 personnes en fin d’année, sans compter nos précieux prestataires. C’est un point crucial : nous avons réalisé une croissance de près de 50 % avec une équipe dont la taille est restée globalement stable sur l’année. Cela témoigne d’une montée en puissance collective et d’une meilleure efficacité opérationnelle.
Enfin, quelques chiffres sur notre visibilité. Le podcast a maintenu son audience avec plus de 250 000 écoutes, un chiffre similaire à 2022. Sur LinkedIn, j’ai atteint 1,8 million de vues, là aussi, un total stable. Mais cette stabilité cache un effort bien plus important. Comme je l’expliquais, ‘c’était beaucoup plus difficile parce que la portée organique sur LinkedIn a fortement diminué’. J’ai dû produire plus de contenu pour obtenir le même résultat. C’est une réalité à laquelle tous les créateurs de contenu sont confrontés : les plateformes changent, et il faut constamment s’adapter pour rester visible. Ces chiffres, bien que positifs, ne sont que la façade. Derrière se cache une année de montagnes russes, où chaque trimestre a apporté son lot de défis et d’apprentissages.
Chronique d’une année en agence : les montagnes russes trimestrielles
Quand on dirige une entreprise, on apprend vite qu’une année n’est pas un long fleuve tranquille. C’est une succession de sprints, de marathons, de crises à gérer et de victoires à célébrer. L’année 2023 a été l’incarnation parfaite de ces montagnes russes émotionnelles et opérationnelles. Pour que vous compreniez vraiment la réalité de notre quotidien, je vais vous détailler notre parcours, trimestre par trimestre.
T1 2023 : Le faux départ et le choc du BFR
L’année a démarré de la pire des manières. Le 2 janvier, alors que toute l’équipe revenait avec une énergie nouvelle, j’ai reçu la nouvelle d’un ‘départ inattendu qui a tout chamboulé’. Il s’agissait de mon tout premier employé, un élément clé de l’agence depuis plus de 3 ans. L’impact a été double : humainement, c’est une perte difficile ; opérationnellement, cela a créé un stress immense pour réorganiser les portefeuilles clients et lancer un recrutement en urgence. Pour couronner le tout, ce départ a coïncidé avec une vague de pertes de clients, certains étant directement liés à cette personne. Au total, sur les trois premiers mois, nous avons vu 13 200 € de revenus mensuels récurrents (MRR) s’envoler. La dynamique de croissance que nous voulions impulser dès janvier était complètement brisée.
Mais le plus grand défi de ce trimestre, celui qui m’a véritablement donné des sueurs froides, fut la prise de conscience brutale de nos problèmes de trésorerie, ou plus précisément, de notre Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Je vais vous l’expliquer simplement. Quand nous signons un client, nous commençons à travailler le 1er du mois. Nous payons nos salaires, nos outils, nos charges. Nous facturons à la fin du mois, et le client nous paie, au mieux, 30 jours plus tard. Cela signifie qu’il s’écoule 60 jours entre le début de notre travail et l’arrivée de l’argent sur notre compte. Pendant ces 60 jours, c’est l’agence qui avance tous les frais. Plus on grandit, plus ces frais augmentent, et plus le BFR grimpe. Le problème, c’est que plusieurs clients qui nous ont quittés avaient eux-mêmes des difficultés et ont commencé à avoir des retards de paiement de 3, 4 mois. Des sommes ahurissantes de 70 000 à 80 000 € étaient dehors. La trésorerie a commencé à baisser dangereusement, créant une tension palpable. C’était la première fois que je ressentais cette peur viscérale pour la pérennité de l’entreprise.
T2 2023 : La remontée et la prise de conscience managériale
Heureusement, après un premier trimestre très éprouvant, le T2 a marqué le début de la remontée. Nous avons redressé la barre commercialement, signé de nouveaux clients et commencé à récupérer une partie des impayés. Les marges ont commencé à s’améliorer car nous avons été plus vigilants sur nos coûts. Mais ce trimestre m’a surtout enseigné une leçon de management cruciale. Face au stress de la trésorerie, j’ai commis une erreur : j’ai sur-communiqué cette pression à mes équipes. Chaque semaine, je leur parlais des retards de paiement, de la tension sur le cash. Mon intention était de les responsabiliser, mais le résultat fut l’inverse. ‘Je pense avoir mis une certaine pression à mes équipes (…) ce qui fait que d’un côté ça les a stressés alors que les choses commençaient à aller mieux’. J’ai compris qu’un dirigeant doit être un filtre, pas un amplificateur de stress. Mon rôle est d’absorber la pression pour permettre à l’équipe de se concentrer sur son travail : délivrer les meilleurs résultats pour nos clients.
Parallèlement, ce fut un trimestre de grande satisfaction au niveau de l’équipe. Nos profils plus juniors, Elizabeth et Alisen, ont évolué à une vitesse fulgurante, devenant rapidement opérationnels et apportant un soutien immense. La collaboration entre les équipes média et créa s’est fluidifiée, et nous avons réussi à scaler les campagnes de plusieurs clients importants. Cette montée en puissance collective a été le véritable moteur de notre redressement. Voir l’équipe devenir plus forte et autonome a été ma plus grande fierté de cette période.
T3 2023 : L’accalmie estivale qui n’a jamais eu lieu
Le troisième trimestre est traditionnellement plus calme dans notre secteur, avec les vacances d’été. Mais pour nous, 2023 a été une exception notable. Étonnamment, ce fut un de nos meilleurs trimestres en termes d’acquisition, avec la signature de sept nouveaux clients. Nous avons frôlé notre objectif de chiffre d’affaires, l’atteignant à 92 %. À ce moment-là, je peux dire que ‘l’agence ne s’est jamais aussi bien portée’. Le CA était en hausse constante, les marges s’étaient solidement redressées, et l’équipe était plus impliquée et soudée que jamais. Le plus beau dans tout ça ? J’ai personnellement réussi à moins travailler. Ce n’est pas anodin. C’est le signe que l’organisation devient plus mature, que les process sont en place et que je peux commencer à déléguer en toute confiance. C’était la preuve tangible que les efforts des mois précédents portaient leurs fruits et que l’entreprise pouvait commencer à tourner sans que je sois constamment dans la salle des machines. Ce trimestre a été une bouffée d’oxygène et a rechargé les batteries avant la tempête de fin d’année.
T4 2023 : La tempête de fin d’année et les leçons de leadership
Si le T3 était une accalmie, le T4 a été une véritable tempête, bien plus difficile que l’année précédente. Plusieurs événements se sont combinés pour créer une période de stress intense. J’ai dû prendre la décision difficile de me séparer d’un membre de l’équipe, une première pour moi, ce qui est toujours éprouvant humainement. Le recrutement pour le remplacer a été un parcours du combattant, prenant beaucoup plus de temps que prévu et laissant l’équipe en sous-effectif à la pire période de l’année. Commercialement, ce fut notre trimestre le plus catastrophique : seulement deux nouveaux clients et la perte de cinq autres. Nous avons aussi perdu plusieurs appels d’offres importants, ce qui m’a forcé à remettre en question notre discours commercial et notre offre.
Cette situation a créé un cocktail explosif. D’un côté, les clients existants étaient plus exigeants que jamais avec les enjeux du Black Friday et des fêtes. De l’autre, l’équipe était débordée, fatiguée par une année chargée et en sous-effectif. Et moi, au milieu, je devais gérer les audits pour les prospects, préparer les bilans de fin d’année avec les équipes, et me déplacer à Paris, Bordeaux et Toulouse pour voir nos clients. La pression est montée à un niveau critique. J’ai compris, un peu tard, ma part de responsabilité. ‘J’ai compris il y a quelques semaines que j’ai une grande responsabilité en tant que leader à la fois pour aider et accompagner mes équipes, (…) mais que je dois également recadrer parfois les clients quand ils sont trop demandeurs’. Je n’ai pas assez protégé mon équipe. Je n’ai pas su dire non à temps. Cette expérience a été une leçon de leadership brutale mais nécessaire. J’ai réalisé que mon rôle n’est pas seulement de pousser à la performance, mais aussi de préserver l’équilibre et le bien-être de ceux qui la rendent possible.
Les grandes leçons de 2023 : au-delà des chiffres, la transformation
Après avoir traversé ces montagnes russes, est-ce que 2023 a été une bonne ou une mauvaise année ? Ma réponse est sans équivoque : ce fut une super année. Peut-être même une meilleure année que 2022, non pas malgré les difficultés, mais grâce à elles. Car ce sont ces défis qui nous ont forcés à évoluer, à nous remettre en question et à devenir une organisation plus résiliente et plus mature. Au-delà des chiffres, voici les transformations profondes que je retiens.
Réussite n°1 : La montée en gamme et la puissance de l’upsell
L’une de nos plus grandes victoires est invisible dans le chiffre d’affaires global, mais elle est fondamentale pour notre avenir. Nous avons réussi à augmenter significativement la valeur que nous apportons à nos clients, et par conséquent, notre panier moyen. ‘Début 2024, nos paniers moyens sont à 2500 €. Début 2023, ils étaient à 1800 €’. C’est une augmentation de 38 % en un an. Ce n’est pas le fruit du hasard. C’est le résultat d’une stratégie consciente visant à signer des clients plus ambitieux, mais surtout, à faire grandir nos clients existants. Nous avons mis l’accent sur l’upsell (proposer des services à plus forte valeur) et le cross-sell (vendre d’autres services comme Google Ads ou TikTok à nos clients Facebook Ads). Aujourd’hui, ces efforts représentent 25 % de notre revenu mensuel récurrent. C’est la preuve que la croissance la plus saine vient de la confiance et du partenariat que l’on bâtit avec son portefeuille existant.
Réussite n°2 : La construction d’une marque agence autonome
Pendant des années, DHS Digital a été très fortement associée à ma marque personnelle, Danilo Duchesnes. En 2023, nous avons franchi un cap majeur pour que l’agence existe par elle-même. Nous avons multiplié les initiatives pour faire connaître la marque DHS : webinaires, intervention des membres de l’équipe dans le podcast, publicités ciblées pour l’agence, etc. Le résultat est tangible : ‘je pense que l’agence commence à être moins dépendante de mon personal brand et ça c’est super’. C’est une étape cruciale pour la pérennité et la valorisation de l’entreprise. Une agence qui ne repose que sur son fondateur est une agence fragile. Aujourd’hui, DHS est une marque incarnée par une équipe d’experts, et c’est une immense fierté.
Échec et apprentissage n°1 : La fragilité de la rétention client
Je dois être lucide, notre rétention client en 2023 a été moyenne. Nous avons connu trop de départs, particulièrement au T1 et au T4. Certes, beaucoup de ces départs étaient liés à des facteurs externes, notamment des clients qui faisaient face à leurs propres problèmes de trésorerie et ne pouvaient plus se permettre nos services. Sur le coup, il n’y a pas grand-chose à faire. Cependant, cela reste un signal d’alerte. Cela nous pousse à être encore plus sélectifs dans le choix de nos clients, en privilégiant des entreprises solides avec qui nous pouvons construire sur le long terme. C’est aussi un rappel que nous devons sans cesse prouver notre valeur et communiquer sur nos résultats pour devenir un partenaire indispensable, et non une ligne de dépense ajustable.
Échec et apprentissage n°2 : Le défi permanent du management
Sur un plan plus personnel, 2023 a été une année de profonde remise en question sur mon rôle de manager. Les épisodes de stress au T2 et T4 m’ont ouvert les yeux. ‘J’ai réalisé ben que je suis peut-être un leader peut-être un peu trop exigeant et pas assez empathique et que finalement ben je suis peut-être pas fait pour manager une équipe au quotidien.’ C’est une prise de conscience difficile mais libératrice. Reconnaître ses faiblesses est la première étape pour construire une meilleure organisation. Cela ne veut pas dire que je me désengage, mais que je dois me concentrer sur mes forces et déléguer les domaines où d’autres sont meilleurs que moi. Cette lucidité est le moteur du changement que j’opère pour 2024.
L’évolution du rôle de fondateur : de l’homme-orchestre au chef d’orchestre
L’une des transformations les plus significatives de l’année 2023 ne concerne pas l’agence, mais mon propre rôle au sein de celle-ci. Une entreprise ne peut pas grandir si son dirigeant ne grandit pas avec elle. J’ai compris que pour que DHS passe au niveau supérieur, je devais radicalement changer ma façon de travailler et de penser.
Mon rôle évolue de plus en plus vers celui d’un dirigeant qui est moins dans l’opérationnel et le management quotidien. Pendant des années, j’ai eu les mains dans le cambouis sur chaque compte client, je challengeais chaque campagne, chaque créa. C’était nécessaire au début, mais cela devient un goulot d’étranglement avec la croissance. En 2024, j’ai donc pris une décision majeure : ‘me détacher fortement de l’équipe média et de passer le flambeau à notre cher David en tant que Head of Performance’. Mon objectif est de me concentrer là où ma valeur est la plus grande : la stratégie d’entreprise, la finance, le marketing, la communication et l’accompagnement stratégique de nos plus gros clients. Je dois passer moins de temps à ‘faire’ et plus de temps à ‘penser’, à définir la vision et à donner les moyens à l’équipe de l’exécuter.
Cette évolution s’accompagne d’un changement de paradigme fondamental dans ma vision de la croissance. Avant, je ne pensais qu’à une chose : l’acquisition. Plus de prospects, plus de calls, plus de nouveaux clients. Aujourd’hui, ma perspective est différente. ‘Je pense beaucoup plus qu’il faut pas forcément aller toujours toujours chercher des nouveaux clients mais de donner la priorité à nos clients en portefeuille parce que c’est avec eux qu’on grandit.’ Notre croissance en 2023 est venue en grande partie de nos clients existants qui ont augmenté leurs budgets, qui nous ont confié de nouveaux leviers. Un gros client, même exigeant, avec qui nous construisons un partenariat solide, a bien plus de valeur que trois petits clients sans ambition de croissance. Notre mission est de faire grandir nos clients, car leur succès devient le nôtre. C’est un cercle vertueux bien plus puissant et rentable que la course effrénée à l’acquisition.
Enfin, cette année m’a fait réfléchir à mon avenir à plus long terme. Je suis passionné par DHS Digital, mais je pense que ce ne sera pas ma seule entreprise. D’ici 3 à 5 ans, j’aimerais pouvoir prendre encore plus de recul, conserver un rôle de CEO stratégique, mais ne plus être indispensable au quotidien. Cela me permettrait de me consacrer à d’autres projets, d’explorer d’autres passions. Ce n’est pas un désengagement, mais une vision : construire une entreprise si solide qu’elle puisse prospérer avec ou sans moi au centre de l’échiquier.
Conclusion : La croissance est un marathon, pas un sprint
En refermant le livre de 2023, je ressens un mélange de fierté, d’humilité et de gratitude. Fierté pour le chemin parcouru, pour la résilience de l’équipe et pour les chiffres qui, malgré tout, sont excellents. Humilité face aux erreurs commises, aux leçons apprises et à la complexité de l’aventure entrepreneuriale. Et gratitude envers mon équipe, nos clients et vous, qui suivez ce parcours et lui donnez un sens.
La grande leçon de cette année, c’est que la croissance n’est pas une destination, mais un processus. Un processus chaotique, exigeant, parfois douloureux, mais incroyablement formateur. Derrière chaque post LinkedIn célébrant une croissance de +48 %, il y a des nuits de doute, des tableurs de trésorerie angoissants, des conversations difficiles et des remises en question profondes. Et c’est cette réalité que je voulais vous partager. Le succès n’est pas l’absence de problèmes, mais la capacité à les surmonter, à apprendre et à continuer d’avancer.
J’espère que ce bilan transparent vous sera utile, qu’il vous aidera à dédramatiser vos propres défis et à célébrer vos victoires. L’entrepreneuriat est un marathon. Il y aura des moments d’euphorie et des murs à franchir. L’important est de garder le cap, de rester fidèle à ses valeurs et de ne jamais cesser d’apprendre. Merci de m’avoir lu, et rendez-vous l’année prochaine pour le bilan 2024.
Questions fréquentes (FAQ) sur la gestion d’une agence digitale
Comment une agence digitale peut-elle gérer les problèmes de trésorerie et de BFR ?
La gestion de la trésorerie et du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) est vitale. La première étape est de bien comprendre le mécanisme : plus vous grandissez, plus votre BFR augmente car vous devez avancer plus de frais (salaires, outils) avant d’être payé. Pour le maîtriser, il faut agir sur plusieurs leviers. Négociez des délais de paiement plus courts avec vos clients (acompte au démarrage, paiement à 15 jours au lieu de 30). Suivez de très près vos factures et soyez intransigeant sur les relances. Un client qui paie systématiquement en retard met votre entreprise en danger. Enfin, constituez-vous un matelas de trésorerie suffisant pour couvrir 3 à 6 mois de charges, afin d’absorber les coups durs sans paniquer.
‘Ce qui fait que entre le moment où on a démarré une prestation et le moment où on est payé, il a 60 jours. Mais dans ces 60 jours, moi en tant qu’agence, je dois payer deux fois mes salariés, deux fois mes coûts fixes, deux fois mes coûts variables et également ben mon salaire à moi. Ce qui fait que je dois avancer beaucoup d’argent même si je fais du bénéfice.’
Quelle est la principale erreur de management à éviter lors de la croissance d’une agence ?
L’une des erreurs les plus courantes est de transmettre directement son propre stress de dirigeant à l’équipe. Face aux pressions (financières, commerciales, clients), la tentation est grande de partager cette anxiété pour ‘responsabiliser’ tout le monde. C’est souvent contre-productif. Cela crée un climat anxiogène, démotive les collaborateurs et détourne leur attention de leurs missions principales. Le rôle d’un leader est d’être un filtre : absorber la pression externe pour fournir à l’équipe un cadre de travail serein et concentré sur la performance. La transparence est importante, mais elle doit être maîtrisée pour ne pas devenir une source de stress supplémentaire.
‘J’ai je pense avoir mis une certaine pression à mes équipes (…) en leur expliquant ben qu’on avait des retards de paiement (…) ce qui fait que d’un côté ça les a stressés alors que les choses commençaient à aller mieux au fur et à mesure du temps.’
Pourquoi la croissance du chiffre d’affaires n’est-elle pas le seul indicateur de succès pour une agence ?
Le chiffre d’affaires est un indicateur important, mais il peut être un ‘vanity metric’ s’il est analysé seul. Une forte croissance peut cacher une rentabilité en baisse, une trésorerie en tension, une équipe au bord du burn-out et une satisfaction client en chute libre. Le succès réel d’une agence réside dans un équilibre sain entre plusieurs indicateurs : la croissance du CA, bien sûr, mais aussi la marge brute, la rentabilité nette, le niveau de trésorerie, la satisfaction et la rétention des clients, et le bien-être de l’équipe. Une croissance de 30% saine et rentable vaut mieux qu’une croissance de 80% chaotique et non profitable.
‘Quand je donne des chiffres pareils, ben ça embellit toujours bien les choses. C’est d’ailleurs les chiffres que j’ai partagé sur mon LinkedIn. Par contre, je n’ai pas partagé tous les enjeux auxquels j’ai fait face en tant que dirigeant et on a eu beaucoup.’
Comment une agence peut-elle augmenter son panier moyen client ?
Augmenter le panier moyen est un levier de croissance plus rentable que l’acquisition pure. La stratégie principale est de se concentrer sur l’upsell et le cross-sell. L’upsell consiste à proposer une version plus complète ou premium d’un service existant (par ex. un reporting plus poussé, un accompagnement stratégique). Le cross-sell vise à vendre des services complémentaires (proposer la gestion Google Ads à un client Facebook Ads). Cela nécessite une excellente compréhension des besoins du client et une relation de confiance. Une autre approche est de cibler dès le départ des clients de plus grande taille, avec des besoins et des budgets plus importants, ce qui augmente mécaniquement le panier moyen de vos nouveaux contrats.
‘Aujourd’hui donc début 2024, nos paniers moyens sont à 2500 €. Début 2023, ils étaient à 1800 €. Ça veut dire qu’on a augmenté le panier moyen de 38 % et ça ben c’est grâce au fait que on signe des clients qui sont plus grands en taille mais également qu’on fait beaucoup d’efforts au niveau upsell et crosssell.’
Quel est l’impact du départ d’un employé clé sur une petite agence ?
Dans une petite structure, le départ d’un employé clé, surtout s’il est inattendu, peut avoir un impact dévastateur. Il y a d’abord un choc humain et une perte de motivation pour le reste de l’équipe. Ensuite, un impact opérationnel majeur : il faut redistribuer en urgence un portefeuille de clients, ce qui surcharge les autres collaborateurs et peut dégrader la qualité de service. Cela peut aussi entraîner une perte de clients, qui étaient attachés à cette personne. Enfin, cela déclenche un processus de recrutement long et coûteux, pendant lequel l’agence tourne en sous-effectif. C’est un test de résilience majeur pour l’organisation.
‘Le 2 janvier, j’ai eu un départ inattendu donc qui a tout chamboulé parce que il a fallu remplacer la personne et comme je vous disais le départ était inattendu (…) ce qui a fait que d’un seul coup, ça a créé un stress en interne puisqu’il a fallu le remplacer.’
Comment évolue le rôle d’un fondateur d’agence avec la croissance de son entreprise ?
Le rôle du fondateur doit impérativement évoluer. Au début, il est souvent un ‘homme-orchestre’ : il vend, il produit, il gère. Avec la croissance, ce modèle n’est plus tenable et devient un frein. Le fondateur doit progressivement passer d’un rôle opérationnel à un rôle stratégique. Cela signifie déléguer la production et le management quotidien à des personnes de confiance pour se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée : définir la vision de l’entreprise, piloter les finances, développer le marketing et la marque, et gérer les relations avec les clients les plus stratégiques. C’est un passage difficile qui demande de lâcher prise et de faire confiance.
‘Mon rôle évolue de plus en plus vers celui d’un dirigeant qui est moins dans l’opérationnel et dans le management (…) J’ai pris la décision de me détacher fortement de l’équipe média et de passer le flambeau.’
Est-il plus important d’acquérir de nouveaux clients ou de faire grandir les clients existants ?
Au début, l’acquisition est la priorité absolue pour survivre. Mais pour une agence établie, la croissance la plus saine et la plus rentable vient des clients existants. Faire grandir son portefeuille (rétention + upsell/cross-sell) est crucial. C’est moins coûteux que d’acquérir un nouveau client, la relation de confiance est déjà établie et cela crée des partenariats plus solides et plus prévisibles. Une stratégie équilibrée est idéale, mais le paradigme doit changer : la priorité numéro un doit être d’apporter une valeur exceptionnelle à ses clients actuels pour grandir avec eux. Perdre un client qui n’a pas d’ambition est moins grave que de ne pas réussir à faire grandir un client à fort potentiel.
‘Il y a pas que l’acquisition dans la vie, il y a également la rétention et comment on fait à faire grandir nos clients parce que c’est avec eux qu’on grandit.’
Quels sont les signes qu’une agence est trop dépendante de la marque personnelle de son fondateur ?
Plusieurs signes indiquent une dépendance excessive. Si la quasi-totalité des nouveaux prospects viennent en citant le nom du fondateur et non celui de l’agence, c’est un premier indice. Si les clients insistent pour que le fondateur soit présent à toutes les réunions importantes et s’implique dans l’opérationnel de leur compte, c’en est un autre. Si les membres de l’équipe ont du mal à établir leur propre légitimité face aux clients car ils sont dans l’ombre du fondateur, c’est un symptôme clair. Le but n’est pas d’effacer le fondateur, mais de construire une marque d’agence forte qui est incarnée par toute une équipe d’experts, assurant ainsi la pérennité de l’entreprise.
‘Aujourd’hui, je pense que l’agence commence à être moins dépendante de mon personal brand et ça c’est super.’
