De DJ à 10 millions d’euros : les secrets de la croissance explosive de la marque D2C Lilly Skin
Imaginez un instant quitter le monde de la nuit, des platines et des événements pour plonger tête la première dans l’univers impitoyable de l’e-commerce. C’est un virage à 180 degrés que peu de gens osent prendre. Pourtant, c’est précisément le parcours que j’ai suivi. Je m’appelle Christophe Navarro, et il y a quelques années, j’étais DJ. Avec mon associé, Team, nous avons bâti une marque D2C, Lilly Skin, que nous avons fait passer de zéro à plus de 10 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel avant de la revendre. Ce n’était pas un long fleuve tranquille. Ce fut une aventure intense, faite d’apprentissages accélérés, d’erreurs coûteuses et de stratégies audacieuses. Comment passe-t-on de la gestion d’une boîte d’événementiel à la construction d’un empire dans le secteur de la beauté ? Comment finance-t-on une croissance aussi rapide sans jamais lever un seul euro auprès d’investisseurs ? C’est une histoire de résilience, de chiffres, mais surtout de méthode. Dans cet article, je vais vous livrer, sans filtre, les stratégies, les outils et l’état d’esprit qui nous ont permis de réaliser cet exploit. Oubliez les clichés de l’entrepreneuriat glamour ; ici, nous allons parler de gestion de trésorerie au couteau, de pivot stratégique et de la construction d’une machine de guerre pour l’acquisition client. Préparez-vous à découvrir l’envers du décor d’une success story D2C.
Un parcours atypique : des platines de DJ à la création d’une marque D2C
Mon histoire entrepreneuriale est, comme je le dis souvent, ‘un peu atypique’. Avant de connaître les affres et les joies de l’e-commerce, mon quotidien était rythmé par la musique. J’étais DJ et musicien, et avec mon meilleur ami et associé, Team, nous avions monté une boîte d’événementiel. Pendant près de sept ans, notre univers, c’était les mariages, les soirées, la gestion d’artistes. Nous avions un business qui tournait, une vie que nous aimions. Et puis, 2020 est arrivée. Le Covid a frappé, et notre secteur a été l’un des premiers et des plus durement touchés. Du jour au lendemain, notre chiffre d’affaires s’est effondré. Nous nous sommes pris ce que j’appelle ‘une belle gifle en terme de business’. C’est dans ce contexte d’incertitude totale qu’une graine a été plantée. Un ami DJ est venu nous voir et nous a lancé, presque nonchalamment : ‘Les gars, j’ai commencé à faire du dropshipping, j’ai réussi à faire 10 000 € en vendant des trucs pour chiens et chats’. Cette phrase a résonné en nous. Le lendemain, en partant pour une prestation, la discussion était lancée :
‘Si notre pote il le fait, pourquoi on essayerait pas quoi ?’
Cette simple question a été le point de départ de tout. Le confinement nous a offert ce que nous n’avions plus : du temps. Beaucoup de temps pour apprendre, tester, et surtout, pour échouer et recommencer. Nous nous sommes lancés corps et âme dans le dropshipping, une méthode que beaucoup critiquent mais qui, pour nous, a été un formidable terrain de jeu pour comprendre les mécaniques fondamentales du commerce en ligne.
La transition cruciale : du dropshipping à la création de la marque Lilly Skin
Notre entrée dans l’e-commerce s’est faite par la porte du dropshipping, une approche qui correspondait parfaitement à l’air du temps. À l’époque, la croyance dominante était celle du ‘produit winner’. L’idée était de tester massivement, de lancer des boutiques à la chaîne jusqu’à trouver la perle rare qui ferait décoller les ventes. Nous étions en plein dedans, lançant parfois un shop par jour, apprenant sur le tas les rudiments de la publicité en ligne, du sourcing et du service client. Cette phase, bien que chaotique, a été notre formation accélérée. Et c’est au milieu de cette frénésie de tests que nous avons enfin trouvé notre ‘winner’.
Le dropshipping comme terrain d’apprentissage et de validation
Le produit qui a tout changé pour nous était d’une simplicité déconcertante : des cotons démaquillants réutilisables en microfibre. Nous avons lancé une boutique nommée ‘Mon Petit Nuage’ en plein confinement. Le timing était parfait. Tout le monde était bloqué à la maison, scrollant sur les réseaux sociaux. Le produit répondait à une tendance de fond écologique et économique. Le résultat a été explosif. En quelques mois à peine, nous avons généré près d’un million d’euros de chiffre d’affaires. C’était surréaliste. Mais derrière ce chiffre impressionnant se cachait une autre réalité. Comme je l’admets volontiers :
‘On n’y connaissait rien, on a eu plein de galères, plein de problèmes, on a fait énormément de boulettes. Donc on n’a pas gagné beaucoup d’argent sur ce chiffre d’affaires là.’
Nous faisions face à des problèmes logistiques, des délais de livraison interminables, une qualité de produit fluctuante… Bref, tous les maux classiques du dropshipping. Cependant, cette expérience, bien que peu profitable financièrement, a été d’une valeur inestimable. Elle nous a appris à gérer les publicités à grande échelle, à structurer un service client, et surtout, elle nous a donné une preuve de marché irréfutable. Nous savions qu’il y avait une demande massive pour ce type de produits.
La naissance de Lilly Skin : capitaliser sur une traction de marché
Pour nous, le dropshipping n’a jamais été une fin en soi. Nous le voyions comme un ‘espèce de tremplin pour apprendre’. Nos valeurs n’étaient pas alignées avec le fait de vendre des produits chinois sans âme sur le long terme. Forts de l’expérience ‘Mon Petit Nuage’, la prochaine étape était logique : créer notre propre marque. L’idée fondatrice de Lilly Skin était simple mais puissante. Nous allions prendre la traction de marché que nous avions identifiée et tout faire en mieux. Nous voulions un produit de meilleure qualité, un branding soigné, une expérience client irréprochable. En somme, passer d’une transaction opportuniste à une relation de confiance avec nos clients. Six mois après le pic de notre shop de dropshipping, en octobre 2020, Lilly Skin était née. Nous avons développé nos propres produits, des versions améliorées de ce qui existait, et nous avons appliqué toutes les leçons durement apprises. Cette transition n’était pas seulement un changement de nom ; c’était un changement fondamental de philosophie, passant du court-termisme du dropshipping à la construction d’un actif durable et valorisable : une marque D2C.
Le nerf de la guerre : piloter une marque D2C sans levée de fonds
Dès le lancement de Lilly Skin, nous avons pris une décision qui a façonné toute notre stratégie : nous allions tout faire en bootstrap. Pas de levée de fonds, pas d’investisseurs externes. Cette décision n’était pas seulement idéologique, elle venait de notre culture d’entrepreneurs. Venant du monde de l’événementiel, nous avions un ‘background un peu de PME classique’, ce qui signifie que notre dogme était simple :
‘Soit tu gagnes de l’argent au jour 1, soit tu ne fais pas de boîte’.
Cette mentalité est à l’opposé du modèle startup qui consiste à ‘cramer du cash pour après retrouver de la rentabilité plus tard’. Nous devions donc être rentables, et vite. Cela nous a obligés à développer une discipline financière de fer et à maîtriser des leviers que beaucoup d’entrepreneurs D2C négligent, à leurs dépens.
La gestion de trésorerie, l’arme secrète du bootstrapper
Quand on ne peut pas compter sur l’argent des autres, le cash flow devient l’indicateur le plus précieux de l’entreprise. C’est le sang qui irrigue le corps de la société. Beaucoup de marques e-commerce meurent non pas par manque de ventes, mais par manque de trésorerie. Elles doivent payer le stock, les publicités, les salaires bien avant de recevoir l’argent de leurs clients. Nous avons compris très tôt que pour survivre et croître, il fallait inverser cette dynamique. Notre obsession était de ‘vendre avant de payer’. Pour y parvenir, nous avons négocié agressivement des délais de paiement avec absolument tous nos partenaires. Fournisseurs, agences, et même les plateformes publicitaires. L’exemple le plus parlant est celui de Meta (Facebook). Alors que la plupart des annonceurs sont débités quasi instantanément, nous avions réussi à obtenir un délai de paiement de 60 jours. Combiné à des cartes de crédit comme Amex qui offraient 30 jours supplémentaires, nous avions une fenêtre de près de 90 jours. C’était colossal. Cela signifiait que nous pouvions investir massivement en publicité, générer des ventes, encaisser l’argent, commander et payer le stock, et seulement ensuite payer la facture publicitaire. C’est cette gestion millimétrée qui nous a permis de financer notre croissance exponentielle avec notre propre flux de trésorerie.
Au-delà de la trésorerie : le PNL comme boussole de rentabilité
Une trésorerie saine peut être trompeuse. On peut avoir beaucoup d’argent sur le compte en banque tout en perdant de l’argent. C’est une erreur que nous avons faite au début. On voyait le chiffre d’affaires grimper, la trésorerie suivre, et on se disait que tout allait bien. À la fin de la première année à 1 million d’euros, le bilan comptable nous a ramenés à la réalité : on ne gagnait ‘pas tant que ça’. Nous avons alors compris la différence fondamentale entre la tréso et le bénéfice. Pour piloter la rentabilité réelle, nous avons mis en place un PNL (Profit and Loss), un compte de résultat simplifié que nous suivions mois par mois. Ce tableau listait toutes nos entrées (ventes Shopify) et toutes nos sorties (coûts variables comme le budget pub, le coût des produits vendus, et frais fixes comme les salaires). Pour le coût des produits (COGS), nous n’imputions pas l’achat total du stock sur un mois. Nous utilisions une ‘moyenne lissée’ : nous calculions le coût produit moyen par commande et le multipliions par le nombre de commandes du mois. Cet outil est devenu notre boussole. Il nous disait noir sur blanc si nous avions gagné ou perdu de l’argent chaque mois. En complément, nous utilisions un ‘Profit Calculator’, un simulateur qui nous aidait à prendre des décisions stratégiques. Il nous permettait de répondre à la question : vaut-il mieux faire 100 000 € de CA avec un ROI publicitaire de 5, ou 500 000 € avec un ROI de 3 ? Souvent, la seconde option, bien que moins ‘rentable’ en apparence sur le papier, générait beaucoup plus de bénéfice net en numéraire à la fin du mois. Cette compréhension fine des chiffres a été un avantage compétitif majeur.
Stratégies d’acquisition pour scaler de 1 à 10 millions d’euros
Une gestion financière saine est le moteur, mais sans carburant, la voiture n’avance pas. Dans le D2C, le carburant, c’est l’acquisition client. Notre stratégie a radicalement évolué au fil des ans, s’adaptant aux réalités du marché. Nous sommes passés d’une dépendance quasi totale à un canal à une approche plus diversifiée et surtout, plus maîtrisée. Ce parcours nous a permis de passer de 1 million la première année, à 2.7 millions la deuxième, puis de faire un bond spectaculaire à 10 millions la troisième année. Ce saut quantique n’est pas le fruit du hasard, mais d’un pivot stratégique délibéré vers la maîtrise de notre machine d’acquisition.
L’ère des influenceurs : une première année axée sur la notoriété
Au tout début de Lilly Skin, en 2020-2021, nous avons misé quasiment exclusivement sur l’influence marketing. C’était encore ‘un peu l’âge d’or des influ’. Notre niche, la beauté, s’y prêtait parfaitement. Les influenceuses lifestyle avaient des communautés engagées et leur recommandation avait un poids considérable. Pendant près d’un an, ce fut notre principal levier de croissance. Cela nous a permis de construire rapidement une notoriété et une base de clients initiale. Cependant, nous avons assisté en direct à la dégradation de ce canal. Le marché est devenu saturé. De nombreux influenceurs, à force de multiplier les placements produits à outrance, ont fini par ‘cramer leur audience’. La confiance s’est érodée, les performances ont chuté, et les coûts ont augmenté. Nous avons compris que bâtir une croissance durable sur un seul pilier, surtout un pilier aussi volatile, était extrêmement risqué. Il était temps de construire notre propre machine.
Pivoter vers Meta Ads : la construction d’une machine de guerre créative
Le pivot s’est fait naturellement vers Meta (Facebook & Instagram Ads), la plateforme reine pour l’e-commerce D2C. Mais nous savions que pour performer dans un environnement de plus en plus compétitif, il ne suffisait pas de savoir configurer des campagnes. Le véritable levier, la clé de la performance, c’était la créativité publicitaire : les ‘créas’. Plutôt que de dépendre d’agences externes, nous avons pris une décision radicale : nous allions construire une ‘mini agence créa interne’. Sur notre équipe d’une douzaine de personnes, le pôle créatif était le plus important. Nous avions deux ou trois script writers dédiés à l’écriture des publicités et quatre à cinq monteurs vidéo. C’était un investissement colossal en ressources humaines, mais c’est ce qui nous a permis de produire un volume et une qualité de contenus publicitaires qui nous ont véritablement fait sortir du lot. Nous testions en permanence de nouveaux angles, de nouveaux formats, de nouvelles accroches. Cette maîtrise totale de la production créative nous donnait une agilité et une capacité d’itération que peu de nos concurrents avaient. C’est ce moteur créatif qui a alimenté notre croissance de 2.7 à 10 millions d’euros.
Piloter la performance : les indicateurs clés au quotidien
Avoir une machine créative puissante ne sert à rien si on ne sait pas mesurer son impact. Pour piloter nos investissements, nous utilisions un tableau de bord que j’appelle le ‘daily pacing’. C’est un suivi journalier, canal par canal, de toutes les métriques importantes. Chaque jour, nous notions le chiffre d’affaires Shopify, les dépenses sur Meta, Google, TikTok, etc. L’indicateur que nous regardions le plus était le MER (Marketing Efficiency Ratio), qui est le ratio entre le chiffre d’affaires total et les dépenses marketing totales. C’est notre ROI global. Mais la particularité de notre outil, c’était une colonne ‘Commentaire’. Chaque jour, nous y notions les actions clés menées : ‘lancement de 5 nouvelles créas’, ‘augmentation du budget de 20% sur la campagne X’. Cela nous permettait, en relisant le tableau une semaine ou un mois plus tard, de comprendre les raisons d’une hausse ou d’une baisse de performance et de ne pas prendre de décisions basées sur des données sans contexte. Nous suivions aussi de près notre coût d’acquisition client (CAC), et notamment le ‘New Customer CAC’ pour nous assurer que notre croissance venait bien de nouveaux clients et pas seulement de la récurrence. Cette discipline de suivi quotidien était indispensable pour naviguer dans un environnement publicitaire en constante évolution.
L’envers du décor : les défis de l’hyper-croissance et la décision de vendre
Les chiffres que j’ai partagés – 1, 2.7, puis 10 millions d’euros – peuvent sembler vertigineux et donner l’impression d’une trajectoire parfaite. La réalité est bien plus complexe. L’hyper-croissance est un monstre à deux têtes : elle est exaltante, mais elle est aussi brutale et dévoreuse d’énergie. Derrière les succès publics se cachait une accumulation de défis qui ont mis nos nerfs à rude épreuve et qui ont finalement guidé notre décision de vendre l’entreprise. Notre histoire n’est pas seulement celle d’une croissance explosive, mais aussi celle de la prise de conscience du coût personnel et structurel d’une telle ascension. Nous n’avons pas vendu au sommet de notre gloire par pur opportunisme ; nous avons vendu parce que nous étions arrivés à un point de rupture. L’écosystème que nous avions construit était devenu trop lourd et trop complexe à gérer pour nous. La décision de vendre est venue d’un ‘enchaînement de problèmes’. Pendant près d’un an, nous avons subi une série de revers qui nous sont tombés dessus simultanément. Nous avons eu droit à un contrôle fiscal, à une enquête de la répression des fraudes, nous avons dû gérer des problèmes avec des employés, et faire face à un changement majeur de la loi sur la TVA qui a impacté notre rentabilité. C’était une tempête parfaite. Une entreprise qui était ultra-profitable s’est retrouvée sous une pression immense.
‘On est passé d’une boîte ultra profitable à une boîte où vraiment on s’est fait cartonner quoi.’
Cet assaut constant de problèmes a eu un impact profond sur nous, les fondateurs. Le plaisir de construire laissait place à une lutte permanente pour la survie. Nous avons frôlé le burnout. Le sens même de notre travail quotidien s’était évaporé, remplacé par une gestion de crises incessante. C’est à ce moment-là que nous nous sommes dit : ‘il faut que ça s’arrête’. Même si nous avions toujours eu dans un coin de notre tête l’idée de construire pour revendre, ces événements ont été le catalyseur final. Ils nous ont rappelé que la santé mentale et le bien-être sont des actifs tout aussi précieux que la valorisation d’une entreprise.
Conclusion : les leçons d’une aventure D2C hors norme
Le voyage de Lilly Skin, des platines de DJ aux sommets de l’e-commerce, est une démonstration que l’entrepreneuriat n’a pas de voie royale. Notre parcours prouve qu’un bagage atypique peut devenir une force, à condition d’avoir une soif d’apprendre insatiable et une capacité à s’adapter rapidement. Nous avons appris dans la douleur que le chiffre d’affaires n’est qu’un indicateur de vanité si la rentabilité et la gestion de trésorerie ne sont pas maîtrisées d’une main de fer. Le bootstrap nous a inculqué une discipline qui est devenue notre plus grand avantage compétitif. La deuxième grande leçon est que dans le paysage D2C actuel, la créativité est le principal levier de croissance. Notre décision d’internaliser la production de contenus publicitaires a été le tournant qui nous a permis de scaler de manière exponentielle là où d’autres stagnaient. Enfin, cette aventure nous a enseigné l’importance de l’équilibre. L’hyper-croissance est un jeu dangereux qui peut avoir un coût personnel immense. Savoir reconnaître ses limites et prendre la décision de passer la main, comme nous l’avons fait en vendant Lilly Skin, est aussi un acte entrepreneurial fort. Si vous vous lancez dans l’aventure D2C, retenez ceci : soyez obsédé par vos chiffres, investissez massivement dans votre créativité, et n’oubliez jamais de protéger votre énergie. C’est le véritable capital de votre entreprise.
FAQ : Stratégies et leçons de la croissance de Lilly Skin
Comment lancer une marque D2C à succès en partant de zéro ?
Pour lancer une marque D2C avec succès, il est crucial de commencer par valider la demande du marché. Une approche efficace consiste à utiliser le dropshipping non pas comme un business model à long terme, mais comme un terrain d’expérimentation à faible coût. Cela permet de tester différents produits, d’identifier une traction de marché et de comprendre les mécaniques de l’acquisition client sans investir massivement en stock. Une fois qu’un produit ‘winner’ et son audience sont identifiés, la transition vers une marque propre, avec un meilleur branding et une meilleure qualité, peut se faire sur des bases solides et éprouvées. C’est exactement le chemin que nous avons suivi.
‘On a gardé en fait l’attraction de marché qu’on avait ressenti sur le premier shop en se disant ben on va faire la même chose en plus brandé, mieux une autre typologie de produits.’
Est-il possible de créer une marque e-commerce rentable sans lever de fonds ?
Oui, c’est tout à fait possible, mais cela exige une discipline financière extrême. Cette approche, appelée ‘bootstrapping’, repose sur une philosophie de rentabilité dès le premier jour. La clé absolue est la gestion de la trésorerie. L’objectif est de toujours encaisser l’argent des ventes avant de devoir payer les fournisseurs et les coûts publicitaires. Pour cela, il faut négocier des délais de paiement étendus avec tous les partenaires, y compris les plateformes comme Meta. Cette stratégie permet de financer la croissance avec le flux de trésorerie généré par l’activité elle-même, sans dilution du capital.
‘Il faut vraiment traiter ton cash flow comme le truc le plus précieux de ta boîte et arriver à négocier des délais de paiement de partout. Pour en fait vendre avant de payer quoi.’
Quelle est la meilleure stratégie d’acquisition pour une nouvelle marque D2C ?
Aujourd’hui, une stratégie d’acquisition efficace ne peut plus reposer sur un seul canal. Alors qu’à nos débuts l’influence marketing était très puissante, le marché a évolué. Je recommanderais de commencer par les publicités payantes (Meta Ads en particulier) car elles offrent un retour sur investissement mesurable et scalable. Cependant, il ne faut pas se contenter de lancer des publicités basiques. La clé est de produire des créas qui sortent du lot, en collaborant avec des créateurs de contenu pour qu’ils deviennent des ambassadeurs de la marque. Une approche multi-canaux, combinant la performance des ads et la légitimité apportée par des visages connus, est la plus robuste.
‘À refaire aujourd’hui, je commencerai pas du tout full influ, ça marcherait pas. […] Je commencerai plutôt par de l’add mais de tout miser pour faire vraiment des adds qui sortent du lot.’
Comment bien gérer la trésorerie et la rentabilité en e-commerce ?
Il est vital de ne pas confondre trésorerie et rentabilité. Une trésorerie élevée ne signifie pas que l’entreprise est profitable. Pour piloter la performance financière, il faut mettre en place deux outils distincts. Premièrement, un suivi de trésorerie prévisionnel, souvent journalier, pour anticiper les entrées et sorties d’argent. Deuxièmement, un PNL (Profit and Loss) mensuel, qui est un compte de résultat simplifié. Celui-ci permet de calculer le bénéfice net réel en déduisant tous les coûts (produits vendus, marketing, salaires…) du chiffre d’affaires, offrant une vision claire de la rentabilité de l’entreprise.
‘Entre la tréso et le Bnef c’est deux choses différentes. il y en a beaucoup qui se disent mon business va bien parce que j’ai de la tréso mais en vrai peut-être que parce que tu as beaucoup de tréso c’est que tu as pas assez de stock.’
Pourquoi le dropshipping peut-il être une bonne première étape avant de lancer sa propre marque ?
Le dropshipping est un excellent ‘tremplin’ pour apprendre les ficelles de l’e-commerce avec un risque financier minimal. Il force à se confronter rapidement à toutes les facettes du métier : trouver un produit, créer une offre, faire de la publicité, gérer un service client, analyser des données. Même si ce n’est pas un modèle durable ou très qualitatif, c’est une formation accélérée et intensive. L’expérience acquise, notamment la compréhension des mécaniques publicitaires et la validation d’une demande de marché, est un atout inestimable au moment de lancer sa propre marque, en évitant de nombreuses erreurs de débutant.
‘Le drop on a toujours vu ça comme un espèce de tremplin. pour apprendre mais c’était pas trop dans nos valeurs, je voulais pas voilà dropshipper toute ma vie.’
Quel est le rôle de la créativité publicitaire (créa) pour scaler sur Meta Ads ?
La créativité publicitaire est le levier le plus important pour scaler sur Meta Ads aujourd’hui. Les algorithmes sont devenus très performants pour le ciblage, la différence se fait donc sur la qualité et la pertinence du message. Pour atteindre des volumes de dépenses élevés de manière rentable, il faut une production de créas quasi industrielle. C’est pourquoi nous avons internalisé cette compétence en créant une ‘mini-agence’ interne avec des script writers et des monteurs vidéo. Cette structure nous a permis de tester constamment de nouveaux angles et formats, et de produire le volume nécessaire pour nourrir les campagnes et éviter la lassitude publicitaire, ce qui a été le moteur principal de notre passage de 2.7 à 10 millions d’euros.
‘On s’est construit une espèce de mini agence créa interne. Donc en gros sur les 12 personnes, il y avait […] trois ou quatre script writers en fonction des périodes et quatre ou cinq monteurs vidéo.’
