Croissance soutenue vs croissance violente : pourquoi j’ai choisi de construire mon agence différemment
Bonjour et bienvenue. Je suis Danilo Duchenne, et comme chaque mois, je vous ouvre les portes de mon agence, DHS Digital. Aujourd’hui, je veux aborder un sujet qui me tient particulièrement à cœur, un dilemme que chaque entrepreneur rencontre : la croissance. Mais pas n’importe laquelle. Nous sommes bombardés d’histoires de startups qui explosent, qui lèvent des millions, qui doublent leurs effectifs en six mois. Cette image de la ‘croissance violente’ est souvent présentée comme l’unique voie vers le succès. Mais à quel prix ? Stress, pression, nuits blanches, et parfois, le burnout qui guette au tournant. Et si une autre voie était possible ? Une voie où l’entreprise grandit en harmonie avec la vie de ceux qui la construisent ?
Cette réflexion n’est pas théorique. Elle est le fruit de mes propres expériences, de mes propres frustrations. Pendant des années, j’ai couru après des chiffres. J’ai fixé des objectifs de revenus si ambitieux qu’ils en devenaient une source de déception constante, même lorsque l’agence progressait. Comme je le confie dans mon podcast : ‘à chaque fois, j’ai fait des prédictions trop ambitieuses par rapport à mes moyens et mes capacités du moment et souvent, j’étais déçu alors qu’on avait de la croissance.’ C’est ce paradoxe qui a été le catalyseur d’un changement profond dans ma manière de voir les choses. J’ai réalisé que je n’avais pas lancé mon entreprise pour devenir son esclave, mais pour qu’elle soit au service de ma vie, de celle de mon équipe et de la réussite de nos clients.
Dans cet article, je vais partager avec vous, en toute transparence, le cheminement qui m’a amené à privilégier une croissance soutenue. Nous allons voir ensemble pourquoi les prévisions de chiffre d’affaires peuvent être un piège psychologique, comment nous structurons notre croissance par un recrutement méticuleux, pourquoi nous avons décidé d’élargir nos services de manière stratégique, et comment nous optimisons constamment notre organisation interne pour qu’elle soit plus humaine et plus efficace. Ce n’est pas seulement le récit du mois de janvier chez DHS Digital ; c’est un manifeste pour une autre forme d’ambition, une ambition durable.
Redéfinir la réussite : ma vision pour une croissance saine et pérenne
Le point de départ de toute cette réflexion a été une prise de conscience : ma définition du succès était biaisée. Influencé par l’écosystème entrepreneurial, je mesurais la réussite de DHS Digital à l’aune d’un seul indicateur : le chiffre d’affaires. C’était une vision froide, réductrice, qui ignorait l’essentiel : l’humain. Cette course aux chiffres m’a non seulement généré de la frustration personnelle, mais elle a aussi failli me faire perdre de vue la raison pour laquelle j’ai commencé cette aventure. Il était temps de changer de paradigme et d’opter pour une véritable croissance soutenue, qui prend en compte tous les aspects de l’entreprise.
Le piège psychologique des prévisions de revenus trop ambitieuses
Chaque début d’année, pendant trois ans, le rituel était le même : je me posais devant une feuille de calcul et je dessinais une courbe de croissance exponentielle pour les douze mois à venir. C’était stimulant, motivant… sur le papier. Mais la réalité est souvent plus complexe. En me fixant des objectifs déconnectés de mes capacités du moment, je me suis involontairement mis dans une situation d’échec programmé. Comme je l’expliquais, ‘il y avait toujours une comparaison entre le réel et le prévisionnel, ce qui évidemment crée des frustrations quand on n’atteint pas les chiffres qu’on avait prévus au départ.’ Ce mécanisme est pervers. Au lieu de célébrer une croissance de 60%, ce qui est déjà une performance remarquable, je me concentrais sur les 20% qui manquaient pour atteindre mon objectif initial de 80%. Je vivais dans un état de ‘pas assez’, une insatisfaction chronique qui m’empêchait d’apprécier le chemin parcouru. Cette pression constante n’affecte pas seulement le dirigeant ; elle se diffuse insidieusement à toute l’équipe, transformant le travail en une simple course pour atteindre des métriques, au détriment de la créativité et du bien-être.
Au-delà du chiffre d’affaires : un indicateur froid et incomplet
Le deuxième problème fondamental de cette approche est que le chiffre d’affaires est une mesure terriblement froide de la réussite. Il ne dit rien de la satisfaction de vos clients, du niveau d’engagement de votre équipe, de la qualité de votre travail, ou de votre propre santé mentale. J’ai lancé mon entreprise par passion, pour construire quelque chose qui a du sens et pour que ce projet soit au service de ma vie. Pourtant, en faisant le bilan, je me suis rendu compte que la situation s’était parfois inversée : ‘parfois je suis au service de mon business et ce n’est pas ce que je souhaitais au départ.’ Ma conviction profonde est que la santé d’une entreprise est indissociable de la santé de ceux qui la composent. Un entrepreneur au bord du burnout ne peut pas prendre de bonnes décisions sur le long terme. Une équipe stressée ne peut pas fournir un service client exceptionnel. C’est pourquoi j’ai décidé que des indicateurs comme le taux de fidélisation client (qui a été de 100% en janvier, et c’est une immense fierté), l’épanouissement de l’équipe ou même l’impact de mon podcast sont tout aussi, sinon plus, importants que la simple croissance des revenus.
Ma stratégie pour 2022 : viser une croissance ambitieuse mais maîtrisée
Changer de perspective ne signifie pas renoncer à l’ambition. Au contraire. Pour cette année, j’ai fixé un objectif de 77% de croissance. C’est un chiffre ambitieux, mais il est réfléchi et soutenable. Il est basé sur nos acquis, nos capacités actuelles et notre potentiel de développement réaliste. La différence fondamentale est dans l’approche. Je ne vois plus l’entrepreneuriat comme un sprint, mais comme un marathon. ‘Je vois vraiment l’entrepreneuriat comme un marathon et non un sprint, je veux l’entrepreneuriat comme une expérience de vie, une expérience humaine et non une course à l’argent.’ Cette vision change tout. Elle permet de prendre des décisions non pas pour le gain à court terme, mais pour la construction d’une base solide pour l’avenir. Cela signifie parfois dire non à des projets, refuser d’aller plus vite que la musique, pour s’assurer que chaque étape de la croissance est saine, maîtrisée et alignée avec nos valeurs et notre bien-être. C’est le fondement de notre stratégie de croissance soutenue.
Cette philosophie de croissance saine n’est pas qu’un concept abstrait ; elle guide chacune de nos actions concrètes. La première brique de cet édifice est sans conteste l’équipe. Une croissance soutenue est impossible sans les bonnes personnes, structurées de la bonne manière. C’est pourquoi le premier grand projet de l’année a été de renforcer nos fondations humaines.
Bâtir une équipe solide : le recrutement comme pilier de la croissance soutenue
Une croissance, même maîtrisée, ne s’improvise pas. Elle repose sur une structure capable de l’absorber sans se briser. Chez DHS Digital, cette structure, c’est l’équipe. L’un des plus grands défis de janvier a donc été de consolider nos fondations en recrutant un nouveau talent clé. Ce n’était pas simplement une question d’ajouter une personne, mais de finaliser une organisation pensée pour la performance et le bien-être de tous : notre structure en ‘Business Units’. Ce recrutement illustre parfaitement notre approche : la croissance du chiffre d’affaires est une conséquence, et non une cause. La cause, c’est d’avoir une équipe solide, bien organisée et épanouie.
Le besoin stratégique : structurer l’agence en ‘Business Units’
Pour mieux comprendre l’enjeu de ce recrutement, il faut comprendre comment nous sommes organisés. Nous fonctionnons avec des ‘Business Units’. Concrètement, une Business Unit (BU) est une mini-équipe autonome composée de trois rôles complémentaires : un Account Manager, qui est le chef d’orchestre de la relation client et de la stratégie ; un Média Buyer, qui est l’expert technique des plateformes publicitaires ; et un Designer Créatif (Directeur Artistique ou Motion Designer), qui produit les visuels. Comme je l’explique, ‘le business unit nous permet de mieux organiser notre structure et de voir qui est responsable de quoi et surtout vraiment de donner un cadre à tout le monde.’ Ce modèle a de multiples avantages : il clarifie les rôles, favorise la collaboration et crée un sentiment d’appropriation fort sur un portefeuille de clients défini. Le problème, c’est qu’une de nos deux BU était incomplète. Elle ne comptait que deux personnes, Quentin et Lori, ce qui créait un déséquilibre et mettait trop de pression sur Quentin qui devait jongler entre deux rôles. Pour assurer un service de qualité et permettre à l’équipe de travailler dans de bonnes conditions, il était impératif de recruter un Account Manager pour compléter ce trio et solidifier notre organisation.
Mon processus de recrutement en trois phases, décortiqué
Recruter est l’un des actes les plus importants pour un dirigeant. Une erreur peut coûter cher, non seulement financièrement, mais aussi en termes de culture d’entreprise. C’est pourquoi je suis un processus méticuleux en trois phases, un processus qui m’a demandé près de 20 heures de travail en janvier. La première phase est celle de la découverte. C’est un premier contact pour apprendre à connaître le candidat, son parcours, ses motivations. L’objectif est de valider l’adéquation de base avec le poste et notre culture. La deuxième phase est une évaluation technique des compétences. Le candidat est mis en situation, on lui demande de résoudre un cas pratique pour juger de son expertise réelle. Mais la compétence seule ne suffit pas. La troisième phase, et peut-être la plus importante, est celle de l’approfondissement psychologique. Comme je le dis, ‘je dois plus seulement prendre en compte les qualités et les compétences de la personne, mais aussi voir si la personne pourra s’intégrer dans notre culture actuelle.’ Dans cette phase, je cherche à comprendre qui est la personne derrière le CV : ses passions, ses valeurs, ses ambitions, sa manière de fonctionner. Est-elle introvertie ou extravertie ? Comment gère-t-elle le stress ? Qu’est-ce qui la motive profondément ? Ce n’est qu’en ayant une vision à 360° du candidat que je peux prendre une décision éclairée et m’assurer que la future recrue non seulement excellera dans son rôle, mais contribuera aussi positivement à la dynamique de l’équipe. C’est un investissement en temps considérable, mais il est indispensable pour une croissance saine.
Une fois l’équipe interne consolidée, le regard se tourne vers l’extérieur. Comment pouvons-nous mieux servir nos clients et répondre à l’évolution du marché ? C’est ce qui nous a conduits à un autre projet majeur de ce début d’année : l’élargissement de notre offre de services, mais avec une approche stratégique et prudente.
Élargir l’horizon : l’intégration stratégique de Google Ads en marque blanche
Une croissance soutenue ne signifie pas rester immobile. Au contraire, elle exige d’être à l’écoute du marché et de ses clients pour évoluer intelligemment. Depuis plusieurs mois, un constat s’imposait : notre spécialisation exclusive sur Facebook et Instagram Ads, qui a fait notre force, commençait à devenir une limite. Le marché ne cherche plus un simple exécutant sur un canal, mais un partenaire stratégique capable de piloter l’ensemble de la publicité digitale. Faire face à cette réalité était devenu une nécessité pour continuer à grandir sainement et, surtout, pour ne plus perdre de clients précieux.
La prise de conscience : pourquoi une agence Facebook Ads doit s’ouvrir à Google Ads
Le déclic est venu d’une source douloureuse mais instructive : la perte de clients. Nous avions beau faire un excellent travail sur Facebook, avoir une excellente relation avec nos clients, certains finissaient par nous quitter. La raison ? Ils cherchaient une agence capable de gérer à la fois leurs campagnes sur les réseaux sociaux et sur Google. Comme je le reconnais, ‘l’année passée, on a perdu quelques clients simplement dû au fait qu’on proposait pas Google Ads.’ C’est une frustration immense de voir partir un client satisfait pour une raison qui ne tient pas à la qualité de votre travail, mais à l’étendue de votre offre. J’ai compris que les entreprises ne veulent plus jongler entre plusieurs prestataires. Elles veulent une vision globale, une stratégie unifiée où les différents canaux digitaux se nourrissent les uns les autres. Elles veulent un partenaire qui puisse les conseiller sur la répartition budgétaire, l’attribution des conversions et la synergie entre les plateformes. Ignorer cette tendance, c’était prendre le risque de stagner et de devenir moins pertinent sur le marché.
Le choix pragmatique de la marque blanche : une approche agile pour se développer
La décision d’intégrer Google Ads était prise. Mais comment ? Deux options s’offraient à nous : recruter et former une équipe en interne, ou trouver un partenaire externe. La première option est longue, coûteuse et risquée, surtout quand on n’a pas l’expertise en interne pour piloter ce nouveau pôle. La seconde option, celle du partenariat en marque blanche, nous est apparue comme la plus intelligente et la plus agile. Le principe est simple : nous nous associons avec un consultant ou une agence experte en Google Ads qui va opérer les campagnes pour nos clients, mais sous le nom de DHS Digital. Cela nous permet de proposer immédiatement un service complet et de haute qualité, sans avoir à investir massivement dans une nouvelle compétence. Comme je l’explique, ‘l’idée, c’est d’avoir un partenaire qui peut nous aider là-dessus et qui peut nous aider à proposer cette prestation à nos clients existants.’ C’est une façon de tester le marché, de valider l’appétit de nos clients pour ce service et, si le succès est au rendez-vous, d’envisager une internalisation plus tard. C’est un parfait exemple de croissance maîtrisée : on étend notre périmètre d’action, mais de manière prudente et calculée.
Cette ouverture stratégique vers l’extérieur doit nécessairement s’accompagner d’une optimisation constante de nos processus internes. Car pour bien servir nos clients avec une offre élargie, il faut que la machine interne tourne parfaitement. C’est pourquoi nous avons aussi profité de ce début d’année pour remettre à plat certaines de nos habitudes de travail.
L’optimisation interne : les clés d’une organisation agile et humaine
La croissance d’une entreprise n’est pas qu’une affaire de stratégie externe, de recrutement ou de développement commercial. Elle est profondément liée à la manière dont l’équipe travaille au quotidien. Plus nous grandissons, plus l’organisation interne devient un facteur clé de succès. Une machine bien huilée permet de délivrer un travail de qualité, de maintenir un haut niveau de bien-être et de s’adapter rapidement aux changements. En janvier, nous avons donc mis en place trois évolutions majeures dans notre façon de fonctionner : une refonte de nos réunions, le passage assumé au ‘full remote’ et l’adoption d’une culture de l’itération.
De la monologue à la co-création : repenser nos réunions
Nos réunions hebdomadaires devenaient problématiques. Sans m’en rendre compte, j’étais tombé dans un piège classique : celui du dirigeant qui monopolise la parole. ‘Je prenais 80 % de la parole, ce qui fait que en fait les meetings c’étaient plus seulement parler de nos clients, mais je parlais de beaucoup trop de choses.’ Résultat : l’équipe était passive, le temps de parole de chacun était réduit à peau de chagrin et les réunions perdaient en efficacité. Nous avons donc décidé de tout changer en scindant nos réunions en deux formats distincts. D’un côté, un meeting ‘Opérations clients’ hebdomadaire, où chaque membre de l’équipe a un temps dédié pour exposer ses problématiques et où nous cherchons des solutions collectivement. De l’autre, un meeting ‘Growth’ toutes les deux semaines, en comité plus restreint, pour discuter des projets stratégiques, des prospects et des objectifs de l’agence. Cette nouvelle structure a tout changé : l’implication est plus forte, les échanges sont plus riches et chacun se sent co-responsable des projets des autres.
Le passage au ‘full remote’ : une décision dictée par l’efficacité et le bien-être
L’année dernière, nous fonctionnions sur un modèle hybride : deux jours par semaine au bureau, le reste en télétravail. Mais ce modèle ‘à moitié remote’ créait plus de questions qu’il n’apportait de solutions. En discutant individuellement avec chaque membre de l’équipe, le constat était unanime : ‘chaque personne était plus efficace en télétravail plutôt que au bureau.’ La décision s’est donc imposée d’elle-même : nous sommes passés en ‘full remote’. Nous avons abandonné les jours de présence obligatoires pour ne nous retrouver que pour des occasions spéciales, des team buildings. Cette décision, qui m’a fait un peu peur au début, s’avère être un immense succès. Elle offre une flexibilité totale à l’équipe, renforce l’autonomie et la confiance, et nous oblige à être encore plus rigoureux dans notre communication écrite. C’est une preuve que la meilleure organisation est celle qui est choisie par l’équipe, et non imposée.
Sprints et itérations : l’art de tester avant d’adopter
Le dernier changement majeur est culturel. Nous avons décidé d’arrêter de débattre indéfiniment des changements potentiels et d’adopter une approche plus agile. Désormais, ‘quand on a une nouvelle idée, qu’on a envie de la tester, et bien on la teste pendant 2 semaines voire 4 semaines et on voit ce que ça donne.’ L’exemple parfait est notre communication avec les clients. Nous utilisions Slack, un outil formidable mais qui crée une pression de la réactivité immédiate. Nous avons émis l’hypothèse que l’email, plus posé, serait peut-être plus sain pour l’équipe. Au lieu d’en débattre pendant des heures, nous l’avons testé pendant deux semaines. Le résultat a été concluant : l’équipe est plus sereine et la qualité des échanges n’a pas diminué. Cette méthode des ‘sprints’ nous permet de prendre des décisions basées sur des données réelles et des ressentis concrets, et de faire évoluer notre organisation de manière continue et pragmatique.
Les chiffres qui parlent : bilan d’un mois de croissance maîtrisée
Toute cette philosophie et ces actions concrètes se traduisent-elles par des résultats tangibles ? La réponse est oui. Plutôt que de me comparer à des prévisions arbitraires, je me concentre maintenant sur l’évolution par rapport au mois précédent. Et les chiffres de janvier sont très encourageants. Ils sont la preuve qu’une croissance soutenue n’est pas une croissance lente, mais une croissance solide et saine.
Voici les indicateurs clés de ce mois de janvier 2022 pour DHS Digital :
- Croissance des revenus : Nous avons réalisé une croissance de 10 % par rapport à décembre 2021. C’est une progression solide qui valide notre direction et nous met sur une bonne dynamique pour le reste de l’année.
- Dépenses publicitaires gérées : Nous avons géré un total de 234 422 € en dépenses publicitaires pour nos clients sur Facebook. Un chiffre qui témoigne de la confiance qu’ils nous accordent.
- Production créative : Notre équipe créative a produit pas moins de 80 créas pour nos clients, un volume important qui soutient la performance des campagnes.
- Nouveaux clients : Nous avons signé deux nouveaux clients, ce qui démontre que notre positionnement et notre approche continuent de séduire.
- Taux de fidélisation : C’est ma plus grande satisfaction. Nous avons eu un taux de 100 % de fidélisation. Aucun client n’est parti en janvier. C’est le meilleur indicateur de la qualité de notre travail et de notre relation client.
- Croissance du podcast : Le podcast ‘Rendez-vous Marketing’ a atteint 20 330 écoutes, soit une croissance spectaculaire de 48 % par rapport à décembre. Cela montre l’intérêt pour ce partage transparent de notre aventure.
Ces chiffres, pris dans leur ensemble, racontent une histoire cohérente. Celle d’une agence qui grandit sur des bases saines, en prenant soin de ses clients, de son équipe et de sa communauté.
Conclusion : votre propre chemin vers une croissance durable
Ce premier mois de l’année a été intense et riche en enseignements. Il a surtout été la confirmation que le chemin que nous avons choisi, celui d’une croissance soutenue, est le bon pour nous. Nous avons prouvé qu’il est possible d’être ambitieux sans sacrifier son bien-être, de structurer son entreprise pour la performance sans oublier l’humain, et de faire évoluer son offre tout en restant fidèle à son ADN.
Les leçons que je tire de ce mois de janvier sont universelles pour tout entrepreneur :
- Redéfinissez votre propre succès : Ne laissez pas les standards de l’industrie dicter votre ambition. Le succès peut aussi résider dans la durabilité, la satisfaction client et l’équilibre de vie.
- Votre équipe est votre plus grand atout : Investissez du temps et de l’énergie dans le recrutement et la création d’une organisation qui favorise l’autonomie et le bien-être.
- Soyez agile et à l’écoute : N’ayez pas peur de remettre en question vos habitudes. Testez, itérez, et adaptez votre organisation en fonction des retours de votre équipe et des besoins du marché.
- Regardez au-delà des revenus : Célébrez toutes les victoires, qu’il s’agisse d’un taux de fidélisation de 100% ou de l’engagement de votre communauté.
J’espère que ce partage transparent des coulisses de DHS Digital vous a inspiré. Peut-être vous donnera-t-il envie de questionner votre propre approche de la croissance. Il n’y a pas de recette magique, mais il y a une certitude : construire une entreprise qui vous ressemble et qui respecte vos valeurs est la plus belle des réussites. Et vous, quel est votre marathon ?
Questions fréquentes (FAQ)
Quelle est la différence entre une croissance soutenue et une croissance violente ?
La croissance violente, souvent associée à l’hyper-croissance, vise une expansion très rapide des revenus et des effectifs, souvent au détriment de la stabilité et du bien-être. Elle est caractérisée par une forte pression et un risque de burnout élevé. La croissance soutenue, en revanche, est une approche plus mesurée et durable. Elle privilégie une progression solide et maîtrisée, en alignant les ambitions de l’entreprise avec la capacité de l’équipe et la santé mentale de ses membres. C’est un marathon plutôt qu’un sprint, où la pérennité l’emporte sur la vitesse à tout prix.
‘Je vois vraiment l’entrepreneuriat comme un marathon et non un sprint, je veux l’entrepreneuriat comme une expérience de vie, une expérience humaine et non une course à l’argent et finalement celui qui va en gagner le plus.’
Comment éviter la déception liée à des objectifs de chiffre d’affaires trop ambitieux ?
Le principal moyen d’éviter cette déception est de changer de cadre de référence. Plutôt que de se comparer constamment à un prévisionnel souvent arbitraire, il est plus sain de se focaliser sur la progression réelle par rapport à la période précédente (le mois ou le trimestre précédent). Cela permet de valoriser la croissance effective et de rester dans une dynamique positive. De plus, il est crucial de ne pas faire du chiffre d’affaires l’unique indicateur de succès et de célébrer d’autres victoires, comme la fidélisation client, la satisfaction de l’équipe ou la réalisation de projets internes.
‘Plutôt que de comparer notre croissance par rapport à ce qui a été prévu, et bien moi je vais me focaliser cette fois-ci sur l’évolution par rapport au mois précédent.’
Pourquoi est-il crucial de regarder au-delà du chiffre d’affaires pour mesurer la réussite ?
Le chiffre d’affaires est un indicateur financier important, mais il est froid et incomplet. Il ne dit rien sur la santé réelle de l’entreprise : la satisfaction et la fidélité des clients, le moral et l’engagement de l’équipe, ou encore le bien-être de l’entrepreneur. Une entreprise peut avoir une croissance de revenus explosive tout en étant au bord de l’implosion humaine. Mesurer la réussite par des indicateurs plus larges (taux de rétention, eNPS, qualité de vie) permet de construire une entreprise plus résiliente, durable et, au final, plus performante sur le long terme.
‘Je trouve que c’est une vision un peu trop froide de la réussite d’un business à la fois pour le collectif […] et même pour moi.’
En quoi consiste un bon processus de recrutement pour une agence digitale ?
Un bon processus de recrutement va au-delà de la simple évaluation des compétences techniques. Il doit être structuré pour évaluer l’adéquation globale du candidat avec l’entreprise. Un modèle efficace peut se dérouler en trois phases : 1) une phase de découverte pour comprendre les motivations et la personnalité du candidat ; 2) une phase d’évaluation des compétences via des cas pratiques concrets ; et 3) une phase d’approfondissement psychologique pour s’assurer de l’alignement avec la culture d’entreprise, les valeurs et la vision à long terme. Cette dernière étape est cruciale pour bâtir une équipe cohésive.
‘Je dois plus seulement prendre en compte les qualités et les compétences de la personne, mais aussi voir si la personne pourra s’intégrer dans notre culture actuelle.’
Pourquoi une agence spécialisée devrait-elle envisager d’externaliser des services complémentaires ?
Pour une agence spécialisée, externaliser des services complémentaires en marque blanche est une stratégie agile et pragmatique. Elle permet de répondre rapidement à une demande du marché (par exemple, des clients demandant Google Ads à une agence Facebook Ads) sans avoir à investir lourdement et immédiatement dans le recrutement et la formation. Cela permet de tester le potentiel de ce nouveau service, de satisfaire les clients existants et d’éviter d’en perdre au profit de concurrents plus généralistes. C’est une façon de grandir de manière maîtrisée, en s’appuyant sur l’expertise d’un partenaire avant d’envisager une éventuelle internalisation.
‘L’idée, c’est d’avoir un partenaire qui peut nous aider là-dessus et qui peut nous aider à proposer cette prestation à nos clients existants.’
Comment rendre les réunions d’équipe plus efficaces et participatives ?
Pour rendre les réunions plus efficaces, il faut d’abord en clarifier l’objectif. Une bonne pratique consiste à séparer les réunions opérationnelles (discussion des projets clients) des réunions stratégiques (croissance de l’agence). Il est également essentiel de structurer la réunion pour que chaque participant ait un temps de parole défini et se sente impliqué. L’animateur doit veiller à ne pas monopoliser la conversation et à favoriser les échanges et la résolution de problèmes en groupe. L’objectif est de passer d’un monologue descendant à un dialogue collaboratif où chaque membre de l’équipe contribue activement.
‘On a décidé de séparer les meetings en en deux types. On a les meetings un peu d’opérations clients […] et les meetings de growth en quelque sorte.’
Quels sont les avantages de passer à une organisation en ‘full remote’ ?
Le passage au ‘full remote’, s’il est désiré par l’équipe, présente plusieurs avantages clés. Le premier est une augmentation de l’efficacité et de la concentration, de nombreux employés se sentant plus productifs chez eux. Il offre une flexibilité maximale, ce qui améliore l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et devient un véritable atout pour attirer et retenir les talents. Enfin, cela force l’entreprise à mettre en place une communication asynchrone et écrite plus rigoureuse, ce qui peut améliorer la clarté et la traçabilité des informations. Cela renforce également la confiance et l’autonomie au sein de l’équipe.
‘Je me suis rendu compte en parlant avec chacun des membres de l’équipe individuellement que chaque personne était plus efficace en télétravail plutôt que au bureau.’
Qu’est-ce qu’une organisation par ‘sprints’ et comment l’appliquer ?
Une organisation par ‘sprints’ ou itérations est une méthode agile qui consiste à tester de nouvelles idées ou de nouveaux processus sur une courte période (par exemple, 2 à 4 semaines) avant de décider de les adopter définitivement. Au lieu de débattre longuement d’un changement potentiel, l’équipe le met en pratique à petite échelle, observe les résultats concrets et recueille les retours. À la fin du sprint, une décision est prise sur la base de l’expérience vécue. Cette approche permet d’innover plus rapidement, de réduire les risques et de s’assurer que les changements mis en place sont réellement bénéfiques pour l’organisation.
‘Quand on a une nouvelle idée, qu’on a envie de la tester, et bien on la teste pendant 2 semaines voire 4 semaines et on voit ce que ça donne.’
