De consultant à CEO : le guide complet pour transformer votre activité de freelance en agence à succès
Chaque consultant indépendant qui réussit atteint un jour ce carrefour décisif. D’un côté, la voie familière et confortable du ‘personal branding’, où l’on est seul maître à bord. De l’autre, une route plus ambitieuse mais aussi plus complexe : celle de l’agence. C’est une question que Romain, un ancien collaborateur devenu lui-même freelance, m’a posée récemment. Son activité cartonne, les demandes affluent, et il se retrouve face au même dilemme que j’ai connu il y a quelques années : comment continuer à grandir sans se cloner ? Faut-il rester consultant ou passer en agence ?
Cette question n’est pas seulement logistique ou financière ; elle est profondément personnelle. Elle touche à notre identité professionnelle, à notre rapport au travail, à notre vision de l’avenir. Quand on a bâti sa réputation sur son propre nom, l’idée de créer une entité qui nous dépasse peut être à la fois exaltante et terrifiante. C’est précisément ce chemin que j’ai emprunté en passant de ‘Danilo Duchesnes, consultant’ à ‘DHS Digital, agence’. Comme Romain me l’a demandé, je vais partager avec vous, en toute transparence, comment s’est passée cette transition.
‘Il m’a dit qu’il a pensé à moi avec DHS et il m’a demandé comment s’est passé ma transition et est-ce que je peux lui donner les pour et les contre, donc c’est-à-dire les points positifs et négatifs de cette transition.’
Cet article n’est pas une simple liste d’étapes. C’est un retour d’expérience complet, un guide pratique pour vous aider à naviguer cette transformation majeure. Nous allons décortiquer ensemble les cinq étapes cruciales que j’ai suivies pour passer de consultant à agence, de la création de la structure juridique à la délégation de l’opérationnel. Mais nous irons plus loin. Nous pèserons, sans langue de bois, les avantages exaltants et les inconvénients bien réels de ce changement de paradigme. Vous découvrirez pourquoi vos revenus peuvent exploser, mais aussi pourquoi votre liberté initiale pourrait en prendre un coup. Préparez-vous à plonger dans les coulisses de la création d’une agence, avec ses défis, ses victoires et les leçons que j’ai apprises sur le terrain.
Étape 1 : Bâtir les fondations de votre future agence
Avant même de penser à recruter ou à changer votre signature d’email, la transition de consultant à agence commence par une étape fondamentale, presque invisible de l’extérieur, mais absolument cruciale : la construction des fondations. C’est ici que vous transformez une activité centrée sur ‘vous’ en une entreprise pérenne. Cette phase initiale repose sur deux piliers : la structure juridique et l’identité de marque. Ignorer cette étape, c’est comme vouloir construire un immeuble sur du sable. Vous pourriez monter quelques étages, mais l’ensemble finira par s’effondrer sous son propre poids. Pour moi, cette prise de conscience a été le véritable point de départ. Je savais que si je voulais scaler, il fallait que le projet soit plus grand que ma propre personne. Cela impliquait des choix concrets et engageants qui allaient définir l’avenir de mon entreprise.
Créer une structure juridique et une marque distinctes
La toute première décision, et sans doute la plus symbolique, a été de créer une entité juridique qui dépasse ma personne. Quand on est consultant, on est souvent auto-entrepreneur ou en personne physique. C’est simple, flexible, parfait pour démarrer. Mais pour bâtir une agence, il faut penser différemment. Il faut créer une société.
‘Pour moi la première étape, ça a été très simple, enfin pas très simple, on se comprend, c’était de créer une structure juridique et qui va dépasser ma personne.’
Ce n’est pas qu’un simple changement de statut administratif. C’est un changement de mentalité. Vous ne vendez plus ‘votre temps’, mais la capacité de production d’une ‘entité’. Cette entité, votre société (une SASU, une EURL, etc.), devient un bouclier qui protège votre patrimoine personnel. Elle apporte aussi une crédibilité immédiate auprès des clients plus importants, des partenaires et, bien sûr, de vos futurs collaborateurs.
Concrètement, cela signifie passer par des étapes formelles : rédaction des statuts, dépôt de capital, publication d’une annonce légale… J’ai fait appel à un notaire pour m’accompagner, et ce qui semblait être une montagne administrative s’est finalement concrétisé assez rapidement. Une fois la décision prise, la société était sur pied en quelques semaines. Ce changement juridique s’accompagne nécessairement d’un changement de nom. En choisissant ‘DHS Digital’, je signalais clairement au marché que l’offre de service n’était plus incarnée par une seule personne. C’est essentiel pour la suite, car comme je l’explique :
‘À partir d’un certain moment, les clients vont comprendre que c’est pas moi qui gère leur campagne. Donc autant dire que c’est une entité.’
C’est une question d’honnêteté et de clarté. Cela prépare le terrain pour l’arrivée de l’équipe et assoit la légitimité de l’agence.
Forger une vision et une culture d’entreprise
Au-delà du nom et du statut, créer une agence, c’est insuffler une âme à cette nouvelle entité. Lorsque vous recrutez, vous ne cherchez pas des ‘bras droits’ pour exécuter vos tâches. Vous cherchez des talents qui vont adhérer à un projet commun. C’est là que la marque et la culture d’entreprise prennent tout leur sens. Il ne s’agit plus de ‘travailler pour Danilo’, mais de ‘contribuer au projet DHS Digital’. Cette nuance est fondamentale pour attirer et retenir les bonnes personnes.
‘Quand tu recrutes une équipe, c’est bien de les fédérer autour d’un projet commun dans un nom, une marque.’
Cette culture ne s’écrit pas dans un document le premier jour. Elle se construit sur des valeurs, une mission claire (‘Nous aidons les entreprises à…’), et une façon de travailler qui vous est propre. C’est la somme de vos méthodes, de votre éthique et de l’ambiance que vous souhaitez créer. Ne sous-estimez pas cette dimension ‘immatérielle’. Elle sera le ciment de votre équipe et ce qui fera la différence sur le long terme. Si vos collaborateurs se sentent investis d’une mission collective plutôt que d’être des employés ‘fantômes’ travaillant dans l’ombre du fondateur, leur motivation et leur implication seront décuplées. C’est un investissement non négociable pour quiconque veut bâtir une agence solide et non une simple collection d’indépendants sous un même toit.
Étape 2 : Orchestrer la transition avec méthode et communication
Une fois les fondations juridiques et la marque de votre agence posées, le défi suivant est de rendre ce changement réel et tangible, tant pour vous que pour le monde extérieur. Cette deuxième étape est celle de la transition active. C’est le moment où l’idée devient réalité. C’est une phase délicate qui demande une communication soignée et une planification rigoureuse. Il ne suffit pas de changer son titre sur LinkedIn ; il faut incarner ce nouveau rôle, rassurer ses clients actuels et commencer à bâtir l’équipe qui portera le projet. C’est un exercice d’équilibriste : vous devez à la fois maintenir la qualité de service qui a fait votre réputation de consultant et, en même temps, poser les premières pierres de la nouvelle structure. Pour ma part, cette période a été intense, car elle m’a obligé à sortir de ma zone de confort opérationnelle pour endosser progressivement le costume de dirigeant. Le succès de cette étape conditionne directement la fluidité des suivantes.
Mettre à jour sa communication : affirmer sa nouvelle identité
Le changement doit d’abord être visible. Votre communication est le reflet de votre positionnement. Tant que vous vous présentez comme ‘consultant’, vos prospects et clients vous percevront comme tel. Il faut donc opérer une refonte consciente et systématique de votre identité sur toutes les plateformes.
‘Finalement, tu n’es plus consultant et donc tu vas faire une refonte de ton identité. Par exemple sur LinkedIn plutôt que de mettre consultant en marketing digital, tu vas peut-être mettre CEO et fondateur de l’agence XYZ.’
Ce n’est pas de la sémantique, c’est une déclaration d’intention. Votre profil LinkedIn, votre site web, votre signature d’email, vos propositions commerciales… tout doit refléter cette nouvelle réalité. Vous ne vendez plus votre expertise personnelle, vous vendez la solution de votre agence.
Cette transformation va au-delà des titres. Elle modifie la façon dont vous parlez de votre travail. Au lieu de dire ‘Je vais gérer vos campagnes’, vous commencerez à dire ‘Notre équipe va s’occuper de vos campagnes’. C’est un glissement du ‘je’ vers le ‘nous’ qui doit devenir un réflexe. Il ancre dans l’esprit de vos interlocuteurs, mais aussi dans le vôtre, que vous êtes désormais à la tête d’une structure collective. C’est une étape essentielle pour vous préparer mentalement à déléguer et à vendre une prestation qui ne reposera plus uniquement sur vos épaules.
Annoncer le changement à ses clients : l’épreuve de la confiance
C’est souvent le moment le plus redouté. Comment annoncer à des clients, qui vous ont choisi VOUS pour votre expertise, que ce ne sera plus systématiquement vous qui serez aux manettes ? La clé est la proactivité et la transparence. N’attendez pas qu’ils s’en rendent compte. Prenez les devants.
‘Tu vas leur expliquer que tu as créé ta propre structure et que tu es en train de monter une équipe de personnes compétentes et que tu vas former.’
L’objectif est de les rassurer en leur montrant que ce changement est une amélioration pour eux.
Le discours doit être rodé et sincère. Expliquez-leur que pour maintenir un haut niveau de qualité et de disponibilité face à la demande croissante, vous avez décidé de vous structurer. Présentez-le comme un gage de pérennité et de professionnalisme. L’argument qui fonctionne très bien est celui de la valeur ajoutée :
‘Avec la nouvelle personne qui va arriver, tu verras que tu auras une qualité de service équivalente voire même meilleure puisque la personne pourra être plus disponible pour ton compte.’
Vous devez leur garantir que les nouveaux intervenants seront formés par vos soins, selon vos méthodes. Vous restez le garant de la qualité, le superviseur stratégique. Vous ne disparaissez pas, votre rôle évolue pour mieux les servir. Une communication bien menée transforme une source d’inquiétude potentielle en une preuve de votre succès et de votre ambition pour eux.
Recruter son premier collaborateur : le choix qui change tout
La crédibilité de votre nouvelle structure repose entièrement sur la qualité de votre équipe. Et tout commence avec le premier recrutement. Cette personne n’est pas juste un employé, c’est le co-bâtisseur de votre agence. Il est donc vital de ne pas se précipiter. Pour ma part, j’ai commencé avec un seul profil, Quentin, qui est toujours dans l’équipe aujourd’hui. Le choix de la bonne personne est fondamental, car elle va non seulement prendre en charge des tâches opérationnelles, mais aussi incarner la culture de l’agence naissante.
Le processus de recrutement doit être rigoureux. J’en ai d’ailleurs parlé en détail dans un autre épisode du podcast, mais l’idée principale est de chercher des profils ‘A-players’ : des personnes autonomes, proactives, avec un fort potentiel d’évolution et qui partagent vos valeurs. Au début, cette personne travaillera en binôme avec vous. Vous lui transmettrez votre savoir-faire, vos méthodes, votre philosophie de travail. C’est un investissement en temps considérable, mais il est indispensable. C’est ce qui vous permettra, à terme, de déléguer en toute confiance et de commencer à véritablement ‘scaler’ votre activité. Le premier recrutement est la première brique de l’édifice humain que vous construisez.
Étape 3 : Scaler grâce à la délégation et aux processus
Une fois la structure en place, la communication ajustée et votre premier collaborateur recruté, vous entrez dans le cœur du réacteur : la phase de mise à l’échelle. C’est ici que le concept d’agence prend véritablement vie. Il ne s’agit plus seulement d’avoir une équipe, mais de la faire fonctionner de manière efficace, cohérente et autonome. Cette étape consiste à transférer votre savoir-faire, à déléguer progressivement les responsabilités et à mettre en place des systèmes qui garantissent la qualité, quel que soit l’intervenant. C’est un processus exigeant qui demande de la patience et de la méthode. C’est aussi un défi personnel pour le fondateur, qui doit apprendre à lâcher prise sur l’opérationnel, à faire confiance et à passer d’un rôle de ‘faiseur’ à un rôle de ‘chef d’orchestre’. Réussir cette étape est la condition sine qua non pour ne pas simplement créer un nouvel emploi pour soi-même, mais pour bâtir une entreprise qui peut grandir au-delà de sa propre capacité de travail.
Former et onboarder : la clé pour cloner votre excellence
Vous ne pouvez pas déléguer efficacement si votre équipe n’est pas formée à vos standards. Le processus d’onboarding et de formation est donc le pilier de la scalabilité. Il ne s’agit pas de donner quelques instructions à la va-vite. Il faut construire un véritable programme de montée en compétences. Pour ma part, j’ai eu la chance d’avoir déjà formalisé une grande partie de mes méthodes.
‘Si jamais tu as développé ta propre formation et que tu la vends, c’est parfait parce qu’en fait tu vas pouvoir la donner aux nouveaux membres de ton équipe pour qu’ils puissent se former.’
Utiliser ma formation Facebook Ads Academy comme base a été un accélérateur incroyable. Cela garantit que chaque nouvelle recrue partage le même socle de connaissances et la même approche stratégique.
Mais la formation ne s’arrête pas à un cours en ligne. Elle doit être continue et personnalisée. L’accompagnement pendant les premiers mois est crucial. Il faut du temps pour que la personne devienne ‘opérationnelle et ait le même scope de compétences que toi’. Cela passe par des sessions de travail en duo, des relectures, des feedbacks réguliers. L’objectif est de rendre vos processus explicites. Ce qui est une évidence pour vous doit être documenté : checklists, templates, guides de bonnes pratiques… Plus vos méthodes sont systématisées, plus il sera facile de les transmettre et de garantir une qualité de service homogène, ce qui est l’une des promesses fondamentales d’une agence par rapport à un freelance.
L’art de la délégation progressive et la gestion des clients
La délégation est un art qui s’apprend. On ne peut pas disparaître du jour au lendemain. Le processus doit être progressif, autant pour rassurer le client que pour permettre à votre collaborateur de prendre ses marques.
‘Au début, il est tout à fait normal que tu continues à le faire mais que tu as une personne à côté de toi qui regarde ce que tu fais et qui va essayer de comprendre tout ce que tu fais.’
La première phase est l’observation, la deuxième est la collaboration (‘on fait ensemble’), et la troisième est la supervision (‘tu fais, je vérifie’), avant d’arriver à l’autonomie complète.
Il est essentiel de rester présent, surtout au début. Votre rôle change : vous n’êtes plus l’exécutant, mais le stratège, le garant de la qualité.
‘Ce que je te conseille, c’est de rester présent auprès de tes clients. Donc ça va faire bizarre en fait si tu disparais.’
Vous pouvez participer aux réunions de lancement, aux points stratégiques mensuels, tout en laissant la gestion quotidienne et les échanges opérationnels à votre account manager. Cette présence en filigrane rassure le client tout en responsabilisant votre équipe. Vous devenez le point d’escalade en cas de problème, le superviseur qui apporte une vision macro. C’est un équilibre subtil à trouver pour que le client sente toujours la valeur de votre implication sans que vous soyez un goulot d’étranglement.
Instaurer une nouvelle posture dès le premier contact
La gestion des clients existants est une chose, mais la véritable validation de votre modèle d’agence se fait avec les nouveaux clients. Avec eux, les règles du jeu doivent être claires dès le départ. C’est vous, en tant que fondateur, qui allez souvent mener le processus commercial. Le risque est que le client s’attache à vous et s’attende à ce que vous gériez son compte personnellement. Il faut désamorcer cette attente immédiatement.
‘Dès que tu as un nouveau client, tu dois expliquer clairement à ton nouveau client que tu ne seras pas le point de contact principal ni même la personne qui va faire la partie opérationnelle.’
C’est une question d’honnêteté et de professionnalisme. Vous devez vendre la compétence de l’agence, pas la vôtre. Présentez votre équipe, valorisez les account managers, expliquez le processus de collaboration. Expliquez que votre rôle en tant que CEO est de garantir la stratégie globale et la qualité, mais que l’expert dédié à leur compte sera une autre personne, tout aussi compétente. En posant ce cadre dès le début, vous évitez les frustrations futures et vous ancrez votre positionnement d’agence. C’est la preuve que votre structure est mature et que votre proposition de valeur repose sur un système et une équipe, et non plus sur une seule personne.
Étape 4 : Le grand bilan, passer de consultant à agence, est-ce pour vous ?
La transition est un marathon, pas un sprint. Une fois les étapes techniques et organisationnelles franchies, il est temps de prendre du recul et de regarder la nouvelle réalité en face. Passer de consultant à agence n’est pas une simple évolution de carrière, c’est une métamorphose professionnelle et personnelle. Comme pour toute transformation profonde, elle vient avec son lot de victoires éclatantes et de défis parfois éprouvants. Faire ce ‘travail d’introspection’, comme je l’ai fait pour répondre à Romain, est essentiel pour quiconque envisage ce chemin. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse, seulement un choix qui doit être aligné avec vos aspirations profondes, votre tolérance au risque et votre définition du succès. Pour vous aider à y voir plus clair, j’ai pesé objectivement les points positifs qui rendent cette aventure exaltante et les points négatifs qui constituent le véritable coût de cette ambition. C’est dans cet équilibre que se trouve la clé de votre décision.
Les points positifs : pourquoi le jeu en vaut la chandelle
Le premier avantage, et le plus évident, est le potentiel de croissance des revenus. En tant que consultant, votre revenu est plafonné par votre temps. En tant qu’agence, vous démultipliez votre capacité de production.
‘Tes revenus vont finir par augmenter. Si tu fais bien ton travail, si tu recrutes, si tu as de nouveaux clients, ben tes revenus ils augmentent.’
Attention cependant, qui dit revenus plus élevés dit aussi charges plus importantes. Il faut piloter ses marges de près, mais le potentiel de croissance est incomparablement plus grand. Deuxièmement, vous déléguez le travail opérationnel. Pour beaucoup de consultants, après des années à faire la même chose, la routine s’installe.
‘Le travail opérationnel devient un peu moins intéressant parce qu’on l’a fait de nombreuses fois et on finit par stagner.’
Déléguer libère du temps et de l’énergie mentale pour se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée : la stratégie, le développement commercial, l’innovation. Troisièmement, votre rôle change radicalement et devient incroyablement varié.
‘Tu deviens un chef d’entreprise et ça c’est plutôt cool parce que c’est un rôle qui est très varié. Tu vas faire du marketing, de la vente, des opérations, du management… généralement on s’ennuie pas.’
Cette polyvalence est extrêmement stimulante. Enfin, votre personal branding évolue et se renforce. En devenant CEO, vous gagnez une nouvelle forme d’autorité. Vous n’êtes plus seulement un expert, vous êtes un bâtisseur.
‘Ton personal branding évolue. […] crois-moi, c’est pas parce que tu deviens CEO que tu vas arrêter de créer du contenu.’
Au contraire, votre contenu prend une nouvelle dimension, inspirant non seulement des clients mais aussi d’autres entrepreneurs.
Les points négatifs : les réalités à ne pas sous-estimer
Le premier revers de la médaille est que ce nouveau rôle de chef d’entreprise implique de devenir un manager. Et ce n’est pas anodin.
‘Tu n’es plus seulement responsable de ta productivité à toi, c’est que tu dois être responsable de la productivité de tes équipes et de leur bien-être.’
C’est une charge mentale considérable. Vous devez motiver, encadrer, gérer les problèmes humains, et ce, même quand vous n’êtes pas au meilleur de votre forme. Votre responsabilité s’étend au-delà de vous-même. Deuxièmement, attendez-vous à une perte de liberté, du moins au début.
‘Si tu t’attends à avoir plus de liberté que quand tu étais freelance, tu te trompes.’
Les obligations se multiplient : présence au bureau, gestion de l’équipe, responsabilités administratives… La flexibilité totale du freelance s’estompe au profit d’une structure plus rigide. Troisièmement, vous allez mécaniquement moins pratiquer votre expertise de cœur.
‘Tu pratiques un peu moins ta passion ou ton expertise. […] tu vas le pratiquer un peu moins parce que c’est plus vraiment ton rôle.’
Si vous êtes profondément passionné par l’aspect technique de votre métier, cet éloignement peut être frustrant. Votre rôle devient celui de superviseur, pas de créateur. Enfin, et c’est inévitable, la pression augmente de manière exponentielle.
‘Tu as plus de coûts, tu as plus de problèmes parce que tu as plus de clients et plus de personnes avec qui tu travailles. Donc inévitablement, bah tu as plus de pression.’
La gestion de la trésorerie pour payer les salaires, la multiplication des enjeux clients, les responsabilités légales… le poids sur vos épaules est sans commune mesure avec celui du freelance.
Conclusion : un nouveau chapitre, pas une fin en soi
La transition de consultant à agence est bien plus qu’une simple stratégie de croissance. C’est une véritable refondation de votre identité professionnelle. Comme nous l’avons vu, le chemin est balisé : il commence par la création d’une entité qui vous dépasse, se poursuit par une communication maîtrisée, et s’incarne dans le recrutement et la formation d’une équipe solide. Mais au-delà de ces étapes pratiques, c’est le grand écart entre les avantages et les inconvénients qui doit guider votre réflexion. D’un côté, la promesse de revenus décuplés, d’un rôle de chef d’entreprise stimulant et de la construction d’un actif durable. De l’autre, la réalité d’une pression accrue, de responsabilités managériales lourdes et d’une liberté initiale souvent réduite.
Il n’y a pas de ‘meilleur’ modèle dans l’absolu. Le succès d’un consultant d’élite qui facture très cher ses prestations et choisit ses missions peut être tout aussi enviable que celui d’un CEO à la tête d’une agence florissante. La vraie question est : quel rôle vous épanouira le plus dans les cinq prochaines années ? Êtes-vous prêt à échanger une partie de votre expertise opérationnelle contre des compétences en management, en finance et en stratégie ? Êtes-vous motivé par l’idée de bâtir un projet collectif, de fédérer une équipe et de voir votre vision prendre vie à travers le travail des autres ?
J’espère que ce partage d’expérience vous a apporté un éclairage honnête et concret. La décision vous appartient. Quelle que soit la voie que vous choisirez, abordez-la avec conscience et ambition. Le plus important est de construire une carrière qui non seulement vous réussit, mais qui vous ressemble.
Questions fréquentes sur le passage de consultant à agence (FAQ)
Quand est le bon moment pour passer de freelance à agence ?
Le moment idéal pour envisager la transition vers un modèle d’agence se manifeste souvent par un signal clair : la saturation. Quand vous commencez à refuser des clients intéressants par manque de temps, ou que la qualité de votre travail commence à pâtir de votre surcharge, c’est un indicateur fort. C’est exactement la situation que j’ai vécue. Le passage à l’agence devient alors une des deux solutions pour continuer à croître, l’autre étant d’augmenter drastiquement ses prix. La décision est mûre lorsque l’envie de bâtir un projet plus grand et de manager une équipe devient plus forte que le confort de la situation actuelle.
‘J’ai commencé à générer de plus en plus de revenus […] et j’ai eu de plus en plus de demandes que je ne pouvais plus traiter. Donc j’avais deux solutions si je voulais gagner plus, c’était soit de refuser finalement les demandes que j’avais ou d’augmenter mes prix […]. Deuxième solution, c’est de constituer une équipe et donc de scaler.’
Faut-il garder son nom personnel pour l’agence ?
C’est une question cruciale qui relève de la stratégie de marque à long terme. Bien qu’il soit tentant de capitaliser sur son ‘personal branding’, je recommande fortement de créer un nom de marque distinct. Cela envoie un message clair au marché : l’entreprise est une entité collective, pas une seule personne. Un nom d’agence facilite le recrutement en fédérant l’équipe autour d’un projet commun et rend l’entreprise plus facilement valorisable ou cessible à l’avenir. Le personal branding du fondateur reste un atout marketing majeur, mais il doit servir la marque de l’agence, et non se confondre avec elle.
‘Il faut plus que je communique en mon nom parce que de toute façon, à partir d’un certain moment, les clients vont comprendre que c’est pas moi qui gère leur campagne. Donc autant dire que c’est une entité, par exemple DHS digital, qui va gérer leur campagne.’
Comment rassurer les clients habitués à travailler directement avec le fondateur ?
La clé est une communication proactive, transparente et centrée sur les bénéfices pour le client. Il ne faut jamais leur cacher la transition. Planifiez un échange pour leur expliquer que cette évolution vise à mieux les servir en leur offrant plus de disponibilité et des ressources accrues. Mettez en avant le fait que la nouvelle personne sera formée par vos soins, selon vos méthodes éprouvées. Il est crucial de souligner que vous ne disparaissez pas, mais que votre rôle évolue vers plus de supervision stratégique. Proposez une transition en douceur où vous restez présent lors des premières interactions avec le nouveau gestionnaire de compte.
‘Il faut bien que tu rassures tes clients, que tu leur dises que la personne qui va s’occuper de leur compte, bah va être formée par toi et donc va donc avoir les mêmes compétences […]. Tu peux même dire […] tu auras une qualité de service équivalente voire même meilleure.’
Quel est le plus grand défi lors du recrutement du premier employé ?
Le plus grand défi est de trouver une personne qui soit non seulement compétente sur le plan technique, mais qui possède aussi un état d’esprit entrepreneurial et une grande autonomie. Votre premier collaborateur n’est pas un simple exécutant ; il est le co-fondateur de la culture de votre agence. Il doit être capable de travailler dans un environnement encore peu structuré, d’apprendre vite et de s’adapter. Le défi est donc de résister à l’urgence de recruter pour simplement ‘vider sa to-do list’ et de prendre le temps de trouver la perle rare qui partage votre vision et vos valeurs. Un mauvais premier recrutement peut coûter très cher en temps, en argent et en motivation.
‘Moi j’avais commencé par recruter un seul profil qui était […] Quentin Reverche […]. Au début, il travaillait sur les comptes avec moi et puis après […] quand il est devenu suffisamment bon […] et autonome, ben je l’ai mis tout seul sur des comptes.’
Le personal branding du fondateur est-il toujours important après la création de l’agence ?
Absolument, et il devient même un atout stratégique différent. Il ne sert plus à vendre votre temps, mais à attirer des clients, des talents et des opportunités pour l’agence. Votre personal branding devient la figure de proue de l’entreprise, un gage de crédibilité et d’expertise. En continuant à créer du contenu, à prendre la parole, vous ne vous positionnez plus comme un simple consultant, mais comme un chef d’entreprise, un leader d’opinion dans votre secteur. Cela renforce la marque de l’agence et lui donne un avantage concurrentiel considérable. Le personal branding et la marque de l’agence se nourrissent mutuellement.
‘Ton personal branding évolue. Comme je disais, tu n’es plus consultant, tu es chef d’entreprise et je trouve que le personal branding va super bien quand tu as une agence […]. Ça va t’aider dans le développement de ton entreprise.’
Comment gérer la pression financière liée aux salaires et aux coûts fixes ?
La gestion de la pression financière est l’une des nouvelles réalités les plus difficiles du passage en agence. La clé réside dans une gestion rigoureuse de la trésorerie et une planification commerciale proactive. Vous devez avoir une visibilité sur vos rentrées d’argent à plusieurs mois et vous assurer que votre pipeline commercial est constamment alimenté pour couvrir les charges fixes (salaires, loyer, outils). Il est également crucial de bien calculer vos marges sur chaque projet. Contrairement au freelance où le chiffre d’affaires est proche du bénéfice, en agence, la rentabilité est reine. Cela demande de nouvelles compétences en gestion financière et parfois d’accepter une rentabilité personnelle moindre au début, le temps que la structure se stabilise.
‘Tu dois être attentif à tes marges étant donné que maintenant tu as des employés et tu dois les payer. […] La pression augmente. […] Tu as plus de coûts, tu as plus de problèmes parce que tu as plus de clients et plus de personnes que avec qui tu travailles.’
Le rôle de dirigeant d’agence est-il vraiment si différent de celui de consultant ?
Oui, c’est une transformation radicale. Le consultant est un expert qui résout des problèmes grâce à sa compétence technique. Le dirigeant d’agence est un généraliste qui doit faire en sorte que d’autres experts résolvent bien les problèmes. Vos journées ne sont plus consacrées à l’opérationnel, mais au management, à la vente, au marketing de l’agence, à la gestion administrative et financière, et à la stratégie. C’est un rôle beaucoup plus varié, mais qui vous éloigne de votre expertise de base. Vous passez de ‘faire le travail’ à ‘faire en sorte que le travail soit fait’.
‘Ton rôle change, tu deviens un chef d’entreprise et ça c’est plutôt cool parce que c’est un rôle qui est très varié. Tu vas faire du marketing, tu vas faire de la vente, tu vas faire des opérations, tu vas faire du management, tu vas faire du recrutement, des finances et plein d’autres choses.’
Est-il possible de créer une agence et de garder la même liberté qu’en freelance ?
Honnêtement, au début, c’est très peu probable. La phase de lancement et de structuration d’une agence demande un investissement en temps et en énergie bien supérieur à celui de la gestion d’une activité de freelance bien rodée. Vous avez des responsabilités envers votre équipe et des obligations structurelles (horaires, présence) que vous n’aviez pas avant. La liberté du freelance de travailler d’où il veut, quand il veut, est souvent mise entre parenthèses. À terme, une fois que l’agence est bien structurée avec des managers autonomes, il est possible de retrouver une forme de liberté, mais elle sera différente : une liberté plus stratégique que la liberté opérationnelle du quotidien.
‘Tu as moins de liberté en tout cas au début […]. Je pense que si tu t’attends à avoir plus de liberté que quand tu étais freelance, tu te trompes. […] tu peux plus faire ton horaire un peu comme tu le souhaitais. En tout cas moi c’est ce que je je remarque chez moi.’
