Derrière le rideau de ‘Qui veut être mon associé’ : la décision qui a tout changé
Imaginez la scène. Vous êtes sur un plateau de télévision, sous des projecteurs aveuglants, devant cinq des investisseurs les plus influents de France. Vous présentez le projet de votre vie, votre ‘bébé’, une entreprise que vous avez bâtie avec vos tripes, comme nous l’avons fait pour DiJO. L’enjeu est colossal. Puis vient l’offre : 250 000 euros. Une somme qui pourrait changer la trajectoire de votre entreprise. Mais quelque chose cloche. Le ‘fit’ n’est pas là. Le cœur n’y est pas. Vous avez trois minutes, montre en main, pour prendre une décision qui pourrait soit propulser votre marque vers les étoiles, soit vous faire passer pour des folles arrogantes aux yeux de plus de deux millions de téléspectateurs. C’est précisément le dilemme auquel nous, Anouk et Lisa, avons été confrontées lors de notre passage dans ‘Qui veut être mon associé’.
Cette expérience, bien plus qu’un simple pitch télévisé, a été un véritable accélérateur de particules pour DiJO. Elle nous a forcées à définir ce qui comptait vraiment pour nous, au-delà des chiffres et des valorisations. C’était une question de vision, d’alignement et d’âme. Dire ‘non’ à une telle somme d’argent à la télévision nationale n’était pas un caprice, mais l’affirmation de notre conviction la plus profonde : nous savions où nous voulions emmener DiJO, et nous avions besoin de partenaires qui partagent non seulement notre ambition, mais aussi notre mission. Ce refus, qui a fait tant jaser, a été le point de départ d’une aventure encore plus folle : générer 200 000 € de chiffre d’affaires le soir même de la diffusion, et atteindre le million d’euros un mois plus tard. Comment avons-nous transformé ce moment de tension extrême en un levier de croissance sans précédent ? Cet article n’est pas seulement le récit de notre passage télé, c’est le partage de notre stratégie, de nos doutes, et des leçons que nous avons apprises dans la tempête. Nous allons vous dévoiler les coulisses de la décision, la stratégie digitale méticuleusement préparée pour capitaliser sur l’audience, et comment nous avons utilisé LinkedIn et l’email marketing pour transformer les téléspectateurs en une communauté fidèle.
La vérité sur notre refus : plus qu’une question de pourcentage
Lorsque vous êtes sur le plateau, tout va incroyablement vite. Le stress, la pression, les six heures d’attente avant de passer… C’est un environnement conçu pour vous pousser dans vos retranchements. Nous avions une offre sur la table de la part d’Éric Larchevêque et Delphine André. Mais très vite, nous avons senti un décalage. Comme nous l’avons expliqué, ce n’était pas tant le pourcentage qui posait problème, mais le manque de vision partagée.
‘Ça s’est joué à une question de pourcentage en fait, je pense c’est bah comme tu dis pour le recrutement, je pense pour les investisseurs, c’est pareil, il faut avoir un fit. Ça c’est que on sent pas ce qu’ils peuvent nous apporter en fait.’ – Anouk
L’investissement, pour nous, ne se résume pas à un chèque. C’est un partenariat stratégique. Nous cherchions quelqu’un qui allait nous apporter son réseau, son expertise, et qui serait profondément convaincu par notre mission pour le bien-être du ventre. La proposition de Delphine André de mettre nos produits dans ses hôtels, bien que sympathique, ne constituait pas un projet d’avenir structurant pour DiJO. De même, quand Éric Larchevêque a suggéré de demander des conseils à son ami Anthony Bourbon, cela nous a laissées perplexes. Nous étions venues chercher leur expertise directe, pas celle d’un tiers. À ce moment précis, nous aurions dû être plus aguerries et les confronter : ‘trêve de plaisanterie, c’est 10 %. Donc qu’est-ce que vous voulez nous apporter contre 10 % ?’. Mais la pression et le manque d’expérience en négociation télévisée nous ont bloquées. La décision de dire non a été prise dans l’instant, guidée par notre intuition. Nous ne sentions pas l’accompagnement, l’envie réelle de rejoindre notre aventure.
Le regard des autres et le pouvoir de la narration
Le plus difficile, après une telle décision, c’est le jugement extérieur. Beaucoup de gens n’ont pas compris. ‘Pour 2 % vous êtes passés à côté de Éric Larchevêque’. C’est facile de juger depuis son canapé. Mais il faut inverser la perspective : ‘lui aussi pour 2 % il est passé à côté de nous’. Si un investisseur croit vraiment en votre projet, il ne laisse pas 2 % faire obstacle. Nous n’étions pas une startup sans chiffre ; nous présentions une entreprise rentable avec 1 million d’euros de chiffre d’affaires et 250 000 € de résultat net. Nous n’avions pas à rougir. L’élément final qui a scellé notre décision fut la question sur notre vision à 5 ans, qui sous-entendait une sortie et la vente de la boîte. Pour nous, DiJO est l’aventure de notre vie, pas un actif à revendre au plus offrant. Cette divergence fondamentale a rendu notre ‘non’ inévitable et, avec le recul, absolument nécessaire.
Reprendre le contrôle : comment LinkedIn a sauvé notre réputation
Le lendemain de la diffusion, nous nous sommes réveillées avec un sentiment étrange : une vague immense de commandes, mais aussi une appréhension. Comment notre décision allait-elle être perçue ? Les médias allaient-ils nous dépeindre comme des entrepreneuses arrogantes et déconnectées ? Nous savions que M6 choisirait les images pour créer une histoire, et nous n’avions aucun contrôle sur le montage final ni sur les articles de presse qui suivraient. Un journaliste a même titré l’inverse de ce que nous avions dit en interview. La seule chose que nous contrôlions, c’était notre propre voix. Nous avons donc décidé de prendre la parole, vite et fort.
Notre tribune sur LinkedIn : 2 millions de vues pour la transparence
Nous avons choisi LinkedIn comme notre canal de communication principal. Pourquoi LinkedIn ? Parce que c’est une plateforme où le contexte et la nuance sont possibles, bien plus que sur Instagram ou Twitter. Nous pouvions y raconter notre histoire avec nos propres mots, sans filtre. Nous avons rédigé un post long, détaillé et transparent, expliquant point par point les raisons de notre refus. Nous avons parlé du ‘fit’, de la vision, de notre attachement à l’entreprise, et de notre sentiment sur le plateau.
‘Le lendemain de l’émission, on a pris la parole sur LinkedIn pour expliquer notre décision. […] et je pense que du coup c’est ça nous a vraiment servi pour que les gens comprennent notre démarche parce qu’il faut pas oublier qu’on reste plus de 3h sur le plateau. M6 choisit les images.’ – Lisa
Le résultat a dépassé toutes nos espérances. Le post est devenu viral, générant plus de 2 millions d’impressions, soit quasiment l’audience de l’émission. Les gens ont compris. Ils ont salué notre courage, notre intégrité. Le potentiel ‘bad buzz’ s’est transformé en une vague massive de soutien. Cette expérience a été une leçon magistrale sur le pouvoir de la communication directe et authentique pour une marque. En tant que fondatrices, prendre la parole pour défendre nos décisions et partager nos valeurs a renforcé le lien avec notre communauté et attiré de nouveaux clients qui se sont reconnus dans notre histoire. C’est la preuve que même pour une marque D2C (Direct-to-Consumer), LinkedIn est un outil de branding et de gestion de réputation incroyablement puissant.
Capitaliser sur le ‘momentum’ : la stratégie digitale derrière le million d’euros
Le succès fulgurant post-émission n’est pas le fruit du hasard. Un passage à la télévision vous offre une visibilité inouïe, mais cette visibilité est éphémère. Si vous n’êtes pas préparé à la capter et à la convertir, elle s’évapore aussi vite qu’elle est apparue. Conscientes de cela, nous avions mis en place un plan de bataille digital magnifiquement rodé pour transformer chaque téléspectateur curieux en un client potentiel.
Un site web prêt pour le raz-de-marée
La première chose que font les gens en regardant l’émission, c’est de sortir leur téléphone et de chercher votre marque sur Google. Nous savions donc que 98% du trafic serait mobile. Notre priorité absolue était d’avoir un site parfaitement responsive, rapide et clair. Chaque seconde de chargement en trop, c’est une vente perdue. Ensuite, il fallait créer une continuité visuelle entre le plateau télé et le site. Nous avons utilisé des photos de nous prises le jour de l’enregistrement, avec les mêmes tenues, sur la page d’accueil. Dès qu’un visiteur arrivait, il devait se dire instantanément : ‘OK, je suis au bon endroit, c’est bien la marque de l’émission’.
’98 % du trafic il est mobile le soir de QVEMA. Du coup, il faut vraiment avoir un site méga responsive et c’est hyper important en fait c’est la clé. […] On conseille pour les candidats qui passent c’est de faire plein de contenu le jour de l’enregistrement pour l’utiliser en préparation du passage.’ – Anouk
Nous avons également optimisé la capture d’emails. Notre pop-up, offrant -10% sur la première commande, est un de nos plus gros leviers d’acquisition. Le soir de l’émission, il a tourné à plein régime, nous permettant de récolter des dizaines de milliers de nouveaux contacts. Enfin, nous avions préparé des campagnes de retargeting sur Meta (Facebook, Instagram) et Google. Toute personne qui visitait le site sans acheter était immédiatement reciblée avec des publicités rappelant notre passage et les bienfaits de nos produits. Cette stratégie multicanale a permis de maximiser le taux de conversion et de ne laisser aucun visiteur ‘s’échapper’.
Les ‘bons’ problèmes de l’hyper-croissance
Le résultat de cette préparation a été spectaculaire : 1 million d’euros de chiffre d’affaires en un mois, alors que nous faisions ce chiffre sur une année entière auparavant. Notre rythme de croisière a été multiplié par 4 ou 5, et ne s’est jamais vraiment ralenti depuis. Mais cette avalanche de commandes a aussi apporté son lot de défis. Nous sommes rapidement tombées en rupture de stock. Partout. Sur notre site, sur Amazon, chez nos distributeurs. Gérer la frustration des clients face aux retards de livraison, réorganiser toute la chaîne logistique, anticiper les réapprovisionnements… Nous sommes passées d’un jour à l’autre à une autre échelle. C’est ce qu’on appelle un ‘problème de riche’, mais cela reste un problème complexe à gérer. Une leçon que nous avons retenue est d’anticiper encore plus large sur les stocks, et peut-être de mieux structurer la prise de contact pour les distributeurs. Nous avons reçu 150 demandes de pharmacies et concept stores le soir même, que nous avons dû traiter manuellement par la suite. C’est une opportunité manquée d’automatiser une partie de notre expansion B2B.
Construire une armée d’ambassadeurs : notre stratégie d’email et de communauté
Après le pic médiatique, le véritable enjeu est de construire une croissance durable. Pour cela, nous ne misons pas tout sur la publicité payante. Notre plus grande force, c’est notre communauté. Des dizaines de milliers de clientes convaincues qui sont nos meilleures prescriptrices. Pour le lancement de notre nouvelle gamme de prébiotiques, nous avons voulu activer cette communauté d’une manière innovante, en nous inspirant de l’énergie des campagnes de crowdfunding.
Le programme ambassadeur qui réinvente le parrainage
Nous avons lancé un programme ambassadeur via une plateforme spécialisée, avec une mécanique très simple mais redoutablement efficace. Au lieu de récompenser un parrain uniquement lorsque son filleul achète, nous avons récompensé la simple collecte d’adresses email. Chaque cliente pouvait partager un lien unique. Pour chaque proche qui s’inscrivait à notre newsletter via ce lien, elle progressait dans des paliers pour débloquer des bons d’achat de plus en plus importants, allant de 15€ à 500€.
‘La promesse est super parce que quand on parle de parrainage on n’attend pas que la personne qui est parrainée fasse son premier achat comme c’est l’habitude, on attend juste qu’elle donne son adresse email.’ – Lisa
L’idée était de rendre nos clientes actrices du lancement. Au lieu d’être des consommatrices passives bombardées de publicités, elles devenaient des partenaires, des ambassadrices de notre mission pour le bien-être du ventre. Cette approche a créé un effet boule de neige. La campagne a été un immense succès : nous avons récolté près de 20 000 nouveaux emails qualifiés. Ceux qui ont joué le jeu l’ont fait à fond, certains parrainant des dizaines de personnes. Cela nous a confirmé que nos clients sont prêts à s’engager activement pour la marque quand on leur en donne les moyens. C’est un changement de paradigme : on ne se bat plus pour attirer des clients, on se bat avec eux, pour une cause commune.
L’email marketing : notre moteur de revenus à 30%
Cette base email, qui atteint aujourd’hui près de 200 000 contacts, est un actif stratégique inestimable. C’est notre canal de communication direct, celui qui nous appartient et qui ne dépend pas des algorithmes des réseaux sociaux. Nous l’animons avec soin, en envoyant environ une newsletter par semaine qui alterne entre contenu pédagogique, conseils bien-être et offres promotionnelles. Les jours où nous envoyons un email, l’impact sur le chiffre d’affaires est immédiat et significatif. Au total, l’email marketing représente plus de 30% de nos revenus. Quelqu’un nous avait démarchées sur LinkedIn en nous promettant ce chiffre en 3 mois. Nous étions sceptiques, mais nous avons tenté. Et c’est vrai. C’est un canal qui ne meurt jamais, à condition de bien le travailler. Nous avons mis en place des flux automatisés classiques (bienvenue, panier abandonné, post-achat) mais aussi des scénarios plus avancés, comme des relances pour une nouvelle cure au moment où la précédente se termine, ou des campagnes de réactivation pour les clients inactifs depuis 6 mois. Nous pratiquons aussi une hygiène de liste rigoureuse, en proposant aux contacts les moins engagés de se désinscrire. Une base email plus petite mais plus engagée est toujours plus performante (et moins chère).
Conclusion : Oser dire non pour construire un ‘oui’ plus grand
Notre passage dans ‘Qui veut être mon associé’ nous a appris une leçon fondamentale : le chemin le plus évident n’est pas toujours le bon. Refuser 250 000 € devant des millions de personnes a été l’une des décisions les plus difficiles de notre vie, mais c’est aussi celle qui a le plus affirmé notre identité et notre vision pour DiJO. Ce ‘non’ n’était pas une fin, mais le début d’une nouvelle ère de croissance, une croissance choisie, maîtrisée et alignée avec nos valeurs.
Cette expérience a validé notre stratégie : miser sur l’authenticité, contrôler notre narration, préparer méticuleusement chaque opportunité et, surtout, construire une relation profonde avec notre communauté. Que ce soit en prenant la parole sur LinkedIn pour expliquer nos choix, en optimisant chaque détail de notre site web pour un pic de trafic, ou en transformant nos clientes en ambassadrices, chaque action a été guidée par la volonté de bâtir une marque forte et durable. L’hyper-croissance qui a suivi a été un tourbillon de défis, mais elle nous a prouvé que nous avions eu raison de croire en notre projet et en notre capacité à le financer nous-mêmes. Pour tous les entrepreneurs qui nous lisent, notre message est simple : écoutez votre intuition. Ayez le courage de refuser les opportunités qui ne vous semblent pas justes, même si elles sont séduisantes sur le papier. Votre plus grand atout n’est pas l’argent que vous pouvez lever, mais la clarté de votre vision et la force de la communauté que vous rassemblez autour de vous.
FAQ : Vos questions sur l’expérience DiJO après ‘Qui veut être mon associé’
Pourquoi DiJO a-t-il réellement refusé l’offre de 250 000 € dans l’émission ?
La décision de refuser l’offre n’était pas principalement financière ou liée au faible écart de pourcentage demandé. Elle était fondée sur un manque de ‘fit’ stratégique et humain avec les investisseurs. Les fondatrices cherchaient un véritable partenaire apportant une expertise sectorielle et un réseau pertinent pour accélérer leur croissance. Les propositions faites sur le plateau, comme placer les produits dans des hôtels, n’étaient pas alignées avec leur vision à long terme. De plus, la mentalité orientée vers une revente de l’entreprise à moyen terme était en totale opposition avec leur projet de construire l’aventure de leur vie.
‘On a en face de nous des gens qui nous font une proposition financière derrière laquelle on ne perçoit pas la proposition d’accompagnement. […] il nous manque ça pour pour justement être convaincu et dire oui à l’un des investisseurs.’
Quelle a été la stratégie digitale de DiJO pour capitaliser sur son passage TV ?
La stratégie était multi-facettes et méticuleusement préparée. L’axe principal était une optimisation parfaite de l’expérience mobile, car 98% du trafic provenait des smartphones. Le site web a été mis à jour avec des visuels de l’émission pour créer une reconnaissance immédiate. Un pop-up de capture d’email a été mis en avant pour construire leur liste. En parallèle, des campagnes de retargeting sur Meta et Google ont été lancées pour recibler les visiteurs n’ayant pas acheté. Enfin, une communication a été préparée sur les réseaux sociaux pour surfer sur la vague de visibilité dès la fin de la diffusion.
‘On prépare les ads avec le passage dans la mission pour que juste après l’émission les gens nous voient. On prépare le site internet aussi avec l’image de notre passage et en fait tout ça du coup dès que les gens arrivent sur le site comprennent que c’est la bonne marque au bon endroit.’
Comment DiJO a-t-il géré le ‘bad buzz’ potentiel suite au refus de l’offre ?
DiJO a anticipé le risque de mauvaise interprétation et a proactivement pris le contrôle de sa narration. Dès le lendemain de l’émission, les fondatrices ont publié un post détaillé et transparent sur LinkedIn pour expliquer les raisons profondes de leur décision. Ce post a permis de clarifier leur démarche, de partager leur vision et de montrer leur authenticité. La stratégie a été un immense succès, transformant un risque de ‘bad buzz’ en une vague de soutien, générant plus de 2 millions de vues et renforçant positivement leur image de marque.
‘LinkedIn ça nous a vraiment bah offert cette tribune exactement pour nous exprimer et au final on a fait effectivement plus de 2 millions d’impressions aussi.’
Quels ont été les résultats concrets en termes de chiffre d’affaires après l’émission ?
Les résultats ont été spectaculaires et ont largement dépassé toutes les anticipations. Le soir même de la diffusion de l’émission, la marque DiJO a enregistré 200 000 € de chiffre d’affaires. Cette dynamique s’est poursuivie, et un mois seulement après leur passage télévisé, elles ont atteint le cap symbolique du million d’euros de chiffre d’affaires. Cela a représenté un changement d’échelle majeur pour l’entreprise, qui réalisait auparavant ce chiffre sur une année entière, multipliant leur rythme de croisière par quatre ou cinq de façon durable.
‘Nous au bout de un mois, on a fait 1 million d’euros de chiffre d’affaires. Donc ça allait beaucoup plus vite que ce qu’on attendait et du coup ça s’en est suivi toutes les galères logistique, réapprovisionnement…’
En quoi consiste le programme ambassadeur de DiJO et pourquoi est-il innovant ?
Le programme ambassadeur de DiJO est une campagne de parrainage conçue pour le lancement d’une nouvelle gamme. Son innovation réside dans le fait qu’il ne récompense pas l’acte d’achat, mais la simple collecte d’adresses email. Les clientes deviennent des ambassadrices et sont incitées à partager un lien unique. Pour chaque email collecté, elles cumulent des points pour débloquer des bons d’achat. Cette mécanique, inspirée des campagnes de crowdfunding, rend les clientes actrices de la croissance de la marque et a permis de collecter près de 20 000 nouveaux contacts qualifiés très rapidement.
‘On n’attend pas que la personne qui est parrainée fasse son premier achat comme c’est l’habitude, on attend juste qu’elle donne son adresse email. […] chaque cliente devenait vraiment ambassadeur de DiJO.’
Comment DiJO utilise-t-il l’email marketing pour générer des revenus ?
L’email marketing est un pilier central de la stratégie de DiJO, représentant plus de 30% de leur chiffre d’affaires. Elles envoient en moyenne une newsletter hebdomadaire qui équilibre contenu pédagogique et offres promotionnelles. En plus de ces envois réguliers, elles ont mis en place quatre flux automatisés clés : un flux de bienvenue, des relances de paniers abandonnés, une séquence post-achat pour fidéliser, et une campagne de réactivation pour les clients inactifs. Cette approche structurée permet de maintenir un lien constant avec leur base de 200 000 abonnés et d’influencer directement et positivement les ventes.
‘Le mail c’est 30 % de d’affaires un peu plus. […] Vraiment les journées où on envoie newsletter le matin ça se voit directement sur le chiffre d’affaires les journées sont pas les mêmes.’
Quels défis opérationnels DiJO a-t-il rencontrés suite à cette hyper-croissance ?
L’explosion des ventes a engendré d’importants défis logistiques. Le principal problème a été une rupture de stock généralisée et rapide sur l’ensemble de leurs canaux de vente (site, Amazon, distributeurs), malgré une anticipation qu’elles pensaient suffisante. Cette situation a entraîné une pression sur le service client, qui a dû gérer l’insatisfaction liée aux retards de livraison. Ce changement d’échelle brutal a nécessité une réorganisation complète de la chaîne de réapprovisionnement et a mis en lumière des points à améliorer, comme l’automatisation de la prise de contact avec de nouveaux distributeurs professionnels.
‘On est sold out sur site internet, sur Amazon, chez nos distributeurs, on est sold out. […] C’est vrai qu’on reste un train qui est multiplié par 4 ou 5 par rapport à avant l’émission.’
