Comment atteindre 75 000 adhérents en 4 ans : les secrets de notre stratégie d’acquisition
Construire une entreprise dans le secteur ultra-concurrentiel de l’alimentation bio en ligne est un défi de taille. Le faire avec un modèle à abonnement, où il faut non seulement convaincre un client de faire un premier achat mais aussi de s’engager sur la durée, relève de la haute voltige. Chez La Fourche, nous avons franchi la barre des 75 000 adhérents en quatre ans, une étape qui peut sembler fulgurante mais qui est le fruit d’une stratégie d’acquisition méticuleuse, itérative, et parfois, marquée par des échecs retentissants. La question n’est pas seulement ‘quels canaux utiliser ?’, mais plutôt ‘comment construire une machine d’acquisition résiliente, capable de s’adapter aux turbulences du marché et aux changements d’algorithmes ?’. C’est un sujet qui me passionne, car il est au cœur de notre croissance.
Le parcours n’a pas été un long fleuve tranquille. Nous avons navigué dans un écosystème digital en constante évolution, dominé par des géants comme Meta et Google. Puis, le ‘tsunami iOS 14’ est arrivé, rebattant complètement les cartes de la publicité en ligne et nous forçant à réinventer notre approche. Cette crise, comme beaucoup d’autres, s’est transformée en une formidable opportunité. Elle nous a poussés à accélérer notre diversification, à investir plus intelligemment dans notre créativité et, surtout, à reprendre le contrôle total de notre tunnel de conversion. Dans cet article, je souhaite partager avec vous, en toute transparence, les coulisses de notre stratégie d’acquisition. Des premiers pas hésitants aux campagnes TV nationales, des succès éclatants aux ‘échecs cuisants’, je vais vous détailler les leçons que nous avons apprises pour construire un moteur de croissance solide et de plus en plus indépendant.
Nos débuts : le triptyque fondateur pour lancer la machine
Lorsqu’on lance une entreprise avec un concept novateur comme celui de La Fourche – un abonnement pour accéder à des produits bio à prix réduits – le premier défi n’est pas tant de vendre un produit que d’éduquer le marché. Il faut expliquer, rassurer, et surtout, prouver que le modèle est crédible. Fort de mon expérience en agence de marketing digital, j’avais une conviction : notre approche initiale devait être centrée sur la conversation et la preuve sociale. C’est pourquoi nous avons bâti notre stratégie sur un triptyque fondateur : Meta, Google, et l’Influence.
Meta et la puissance de la preuve sociale sponsorisée
Dès le départ, Meta (Facebook et Instagram) a été notre locomotive. Pourquoi ? Parce que ces plateformes permettent de générer des conversations et de tester rapidement des messages. Mais notre approche n’était pas conventionnelle. Au lieu de matraquer des publicités produit, nous avons adopté une stratégie plus subtile.
Dès qu’on avait un article dans un petit blog […] en fait ces articles là, on les sponsorisait sur les réseaux sociaux. Et ils menaient même pas tu vois vers notre site. C’était vraiment ça t’emmené vers l’article.
Cette tactique était redoutablement efficace. Le concept de La Fourche étant un peu complexe à appréhender, le fait qu’un tiers (un blogueur, un petit média) en parle de manière élogieuse nous apportait une validation sociale instantanée. Le prospect ne voyait pas une publicité, mais une recommandation. Cela brisait la méfiance naturelle et générait des conversions indirectes très élevées. C’était la meilleure façon de ‘dégrossir’ le concept sans paraître purement commercial. Cette stratégie a été le socle de notre crédibilité naissante et nous a permis d’acquérir nos premiers milliers d’adhérents.
Google : le défi de l’intention d’achat immédiate
Google a été plus complexe à ‘craquer’ au début. Sur des requêtes génériques comme ‘magasin bio’ ou ‘courses bio en ligne’, nous arrivions à nous positionner. Nous pouvions diriger les utilisateurs vers une landing page expliquant notre concept et les avantages de notre modèle. Le problème se posait sur les requêtes produits. Comme je l’explique souvent :
la personne en fait elle veut acheter une bouteille d’huile d’olive et tu dis ‘Ah, tu veux acheter une bouteille d’huile d’olive bah d’abord il faut prendre une adhésion à 59 €’. Ah ben non, moi je voulais juste acheter une bouteille.
Cette friction était un véritable obstacle. L’intention de l’utilisateur sur Google est souvent transactionnelle et immédiate. Notre modèle à adhésion allait à contre-courant de cette attente. Il nous a fallu du temps et des ajustements sur notre tunnel de vente, notamment pour lancer Google Shopping, afin de réconcilier cette intention d’achat produit avec notre modèle par abonnement. Nous avons compris que Google nécessitait une approche différenciée, moins axée sur la découverte de concept et plus sur la capture d’une intention précise, mais en adaptant notre offre pour la rendre compatible.
L’influence : le premier pilier de la recommandation
Parallèlement, nous avons très vite lancé le marketing d’influence. C’était une extension naturelle de notre stratégie de preuve sociale. Si un article de blog validait notre concept, la recommandation d’une personne de confiance, suivie par une communauté engagée, était encore plus puissante. L’influence est rapidement devenue l’un de nos principaux canaux d’acquisition. Nous nous sommes concentrés sur des profils authentiques, souvent des ‘influenceuses green, très engagées’, dont les valeurs étaient en parfaite adéquation avec les nôtres. Ce n’était pas seulement une question de portée, mais de pertinence et de confiance. Une créatrice de contenu qui explique notre démarche avec ses propres mots a un impact bien plus fort qu’une simple publicité. Ce triptyque Meta-Google-Influence a constitué le réacteur de notre croissance initiale, chaque canal jouant un rôle spécifique mais complémentaire pour construire la confiance et acquérir nos premiers adhérents.
La diversification des canaux : entre échecs cuisants et succès inattendus
Une fois notre moteur initial bien rodé, la tentation aurait été de simplement augmenter les budgets sur ce qui fonctionnait. Cependant, ma conviction profonde a toujours été de ne jamais dépendre d’une poignée de plateformes. La quête de notre indépendance passait inévitablement par une phase d’exploration et de diversification agressive. Nous avons donc testé ‘plein de choses’, avec une approche très pragmatique : investir, mesurer, et couper rapidement ce qui ne fonctionne pas. Ce processus nous a conduits à des échecs mémorables mais aussi à de très belles réussites qui sont aujourd’hui des piliers de notre croissance.
Les leçons de nos tentatives infructueuses
Parmi nos tests, certains canaux semblaient être une évidence, mais se sont révélés décevants. Pinterest en est le parfait exemple.
On pensait que tu vois l’univers de la food est quand même relativement prone, tu vois à fonctionner sur Pinterest […] mais on a jamais réussi à craquer le truc.
Malgré l’aspect très visuel de notre offre, nous n’avons jamais atteint des coûts d’acquisition comparables à ceux de Meta ou Google. Ma théorie est que Pinterest fonctionne mieux pour des produits à plus forte marge ou liés au design, à la mode, où l’inspiration visuelle est le principal moteur d’achat. Pour des courses du quotidien, même bio, l’équation n’était pas la bonne.
TikTok a été une autre expérience instructive. Nous y sommes présents, mais nous le considérons davantage comme un canal de notoriété (‘noto’) que de performance pure. Les coûts d’acquisition n’y sont pas exceptionnels pour nous, et la rétention des clients acquis via cette plateforme est plus faible. Le défi de TikTok réside dans la nécessité de créer des contenus ultra-natifs qui ne jurent pas dans un fil d’actualité d’une qualité algorithmique incroyable. Même en utilisant du contenu créé par des influenceurs à succès, les résultats en termes de conversion n’ont pas été à la hauteur de nos espérances. Nous continuons donc d’y être présents organiquement pour le ‘buzz’ potentiel, mais pas comme un pilier de notre stratégie d’acquisition payante.
Les canaux qui ont changé la donne
Heureusement, nos explorations ont aussi porté leurs fruits. Le plus grand tournant a été de réussir à lancer Google Shopping. Pour cela, il a fallu repenser notre tunnel d’achat. Auparavant, il fallait acheter l’adhésion avant de pouvoir ajouter des produits au panier, ce qui était contraire aux règles de Google Shopping. Nous avons développé un système où le client peut faire ses courses et l’adhésion (sous forme d’essai gratuit) est ajoutée au panier. Ce ‘petit tweak’ a tout changé et a fait de Shopping un de nos plus gros canaux d’acquisition.
Le parrainage est une autre de nos plus grandes fiertés. C’est simple, c’est le canal qui nous apporte la meilleure rétention.
Quel meilleur moyen d’acquisition que le bouche à oreille tu vois où un pote qui te dit bah tiens tu devrais tester ça, c’est génial. […] la rétention sur le parrainage elle est imbattable.
Nous avons beaucoup travaillé pour optimiser les mécaniques, les récompenses et simplifier au maximum le processus. C’est un cercle vertueux : un client satisfait en amène un autre, qui sera lui-même plus susceptible d’être satisfait et de parrainer à son tour.
Le grand saut dans l’offline : du métro à la TV
Enfin, nous avons voulu toucher des gens ‘qui sont pas forcément online’. Notre première tentative a été un ‘échec cuisant’ : une campagne d’affichage de deux semaines dans le métro parisien. Pour un investissement de plus de 10 000 €, nous avons généré… 12 adhésions. Le coût d’acquisition était stratosphérique, à plus de 800 € ! Quand j’ai présenté ces chiffres, mes associés se sont ‘bien foutu de ma gueule’.
À l’inverse, la télévision s’est avérée être un pari gagnant. Bien que chère, la TV a un effet ‘halo’ incroyable sur nos canaux digitaux. Pendant nos campagnes, nos coûts d’acquisition online baissent, et notre retargeting explose. Des outils nous permettent de mesurer l’impact direct de chaque spot, mais c’est l’effet indirect qui est le plus puissant. La TV nous permet de travailler notre notoriété, de semer une ‘petite graine’ dans l’esprit des gens. C’est un investissement dans notre croissance future. Cette phase d’exploration a été essentielle pour bâtir la résilience de notre modèle d’acquisition. Elle nous a appris qu’il n’y a pas de canal miracle, mais un mix équilibré à trouver, propre à chaque business.
Survivre à iOS 14 : comment nous avons transformé une crise en opportunité
Fin 2021, début 2022, un véritable tsunami a frappé le monde de la publicité digitale : la mise à jour iOS 14 d’Apple. Pour de nombreux e-commerçants, ce fut une période de panique. Pour nous, bien que l’impact ait été réel et immédiat, je dois avouer avec le recul que ce fut une excellente chose. Cela nous a donné le ‘petit coup de pied au cul’ dont nous avions besoin pour accélérer une transformation déjà entamée et nous libérer un peu plus de notre dépendance aux GAFAM. C’était le moment de mettre en pratique ma volonté de ne pas dépendre de ce que je considère comme une ‘dîme pour pouvoir exister sur internet’.
L’impact direct : des coûts en hausse de 30 à 40%
Le premier effet a été brutal et purement mathématique. Du jour au lendemain, nos coûts d’acquisition sur Meta ont augmenté de 30 à 40%. Pour une entreprise qui surveille ses métriques de près, c’est une hausse colossale qui remet en question la rentabilité de tout un canal. La raison principale était la flambée des CPM (coût pour mille impressions), due à la perte de données de suivi qui rendait les algorithmes de Facebook moins efficaces. Le ciblage précis, qui avait fait la force de la plateforme, devenait beaucoup plus aléatoire. Continuer comme avant n’était tout simplement plus soutenable.
La réponse stratégique : créativité et optimisation du tunnel
Face à cette situation, deux grands leviers s’offraient à nous. Le premier était d’améliorer notre taux de clic (CTR) pour compenser la hausse des CPM. Pour cela, il n’y a pas de secret : il faut produire de meilleures créations publicitaires.
Bosser sur le taux de clic, ça veut dire quoi ? Mais ça veut dire faire des meilleures créas. Donc on a vachement investi, c’est à ce moment-là, on a vachement investi sur la créa.
Nous avons structuré notre processus de production, en particulier pour la vidéo. Nous avons systématisé les tests de ‘hooks’ – les deux premières secondes cruciales qui captent l’attention – pour chaque concept. Nous sommes passés d’une approche artisanale à une véritable machine de test créatif.
Le deuxième chantier, et le plus fondamental, a été de déplacer notre attention de l’acquisition (le haut du tunnel) vers la conversion (le bas du tunnel). Si attirer un visiteur coûtait plus cher, nous devions devenir bien meilleurs pour le convertir en adhérent une fois sur notre site. Heureusement, ce changement coïncidait avec notre migration hors de Shopify, ce qui nous donnait une liberté technique totale pour ‘mettre les mains dans le moteur’. Nous avons lancé des chantiers d’optimisation de la conversion (CRO) à grande échelle : tests de landing pages, création d’un outil interne pour que l’équipe growth puisse être autonome, personnalisation du parcours client… Par exemple, nous avons développé des messages et des pages différentes selon qu’un utilisateur n’a fait aucune commande, une seule, ou deux, pour l’encourager à créer une habitude d’achat. Cette crise nous a forcés à devenir des experts non seulement en acquisition, mais aussi en conversion, ce qui a rendu notre modèle globalement beaucoup plus solide et rentable.
L’internalisation et la structuration de l’équipe Growth : notre avantage concurrentiel
Un choix fondamental que nous avons fait dès le départ est de gérer la quasi-totalité de notre acquisition en interne. Ayant moi-même travaillé en agence, je connaissais les avantages et les inconvénients de l’externalisation. Pour un modèle comme le nôtre, où la compréhension fine du produit, de la marge et du comportement client est essentielle, l’internalisation m’a toujours semblé être la seule voie viable à long terme. C’est un investissement, mais c’est aussi, je pense, un de nos plus grands avantages concurrentiels.
Pourquoi garder le contrôle en interne ?
La principale raison est l’agilité. Le marché et les plateformes publicitaires évoluent si vite qu’il faut pouvoir tester, apprendre et pivoter en quelques jours, voire quelques heures. Une équipe interne vit et respire le produit au quotidien. La communication est fluide, les boucles de feedback sont courtes, et les décisions sont prises rapidement. Il n’y a pas de perte d’information entre le client et l’agence. De plus, les incitations sont parfaitement alignées : l’équipe growth est directement intéressée par la croissance rentable de l’entreprise, pas par le montant des dépenses publicitaires.
Cela permet aussi de capitaliser sur l’apprentissage. Chaque test, chaque échec, chaque succès enrichit la connaissance collective de l’entreprise. Cette connaissance ne quitte pas la société si nous changeons de prestataire. Elle s’accumule et devient un actif stratégique de plus en plus précieux. Cela nous a permis de former nos propres experts, qui ont une connaissance intime de ce qui fonctionne (ou pas) pour La Fourche.
La structure de notre ‘Growth Machine’
Au fil du temps, nous avons structuré une petite mais redoutable équipe pour piloter cette machine. L’organisation est assez simple et efficace :
- Une Head of Growth : Elle chapeaute l’ensemble de la stratégie d’acquisition, s’assure de l’alignement avec les objectifs business et gère le budget global.
- Des spécialistes par pôle : Nous avons une responsable pour l’environnement Google (Search, Shopping) et une autre pour l’environnement Meta. Cette spécialisation permet une expertise très pointue sur chaque plateforme.
- Un responsable ‘Nouveaux Tests’ : Son rôle est crucial. Il est chargé d’explorer et de lancer en permanence de nouveaux canaux. C’est lui qui pilote des projets comme l’affiliation, les salons ou les partenariats. Il est notre ‘laboratoire d’innovation’ en acquisition.
Fait intéressant, la gestion de l’influence est historiquement rattachée à notre pôle Communication. Ce n’est pas forcément l’organisation la plus logique sur le papier, mais elle fonctionne très bien pour nous. Une personne dédiée, avec une stagiaire, gère ce canal qui est à la croisée du branding et de la performance. Cette structure nous donne à la fois la capacité d’optimiser nos canaux principaux et l’agilité nécessaire pour constamment explorer de nouvelles pistes de croissance.
Conclusion : La croissance est un marathon d’expérimentations
Le parcours de La Fourche pour atteindre plus de 75 000 adhérents n’est pas l’histoire d’une formule magique ou d’un ‘hack’ de croissance secret. C’est le résultat d’une démarche méthodique, d’une curiosité insatiable et, surtout, d’une culture de l’expérimentation. Si je devais résumer notre philosophie d’acquisition, elle tiendrait en quelques principes clés. Premièrement, la diversification n’est pas une option, c’est une assurance-vie. S’appuyer sur un ou deux canaux, c’est se mettre à la merci d’un changement d’algorithme ou d’une décision stratégique d’une plateforme sur laquelle on n’a aucun contrôle. Deuxièmement, les crises sont des catalyseurs de progrès. La mise à jour iOS 14 nous a fait mal à court terme, mais nous a forcés à devenir meilleurs, plus créatifs et plus efficients sur l’ensemble de notre tunnel de vente. Enfin, la véritable performance se trouve à l’intersection de la data et de la psychologie humaine. Le parrainage et l’influence fonctionnent si bien parce qu’ils reposent sur le levier le plus puissant qui soit : la confiance.
Notre voyage est loin d’être terminé. Le paysage digital continuera d’évoluer, de nouveaux canaux émergeront, et de nouveaux défis se présenteront. Mais la structure et la mentalité que nous avons mises en place nous donnent la confiance nécessaire pour les aborder sereinement. J’espère que ce partage transparent de nos succès et de nos échecs vous inspirera à construire votre propre machine d’acquisition, à ne jamais cesser de tester, et à toujours chercher à mieux comprendre ce qui fait vibrer vos clients. C’est là que réside la clé d’une croissance durable et maîtrisée.
Foire Aux Questions (FAQ) sur la stratégie d’acquisition de La Fourche
1. Quels ont été les tout premiers canaux d’acquisition de La Fourche et pourquoi ce choix ?
Au tout début, nous avons concentré nos efforts sur un triptyque stratégique : Meta (Facebook/Instagram), Google et le marketing d’influence. Meta était notre ‘locomotive’ car cette plateforme nous permettait de générer des conversations et d’expliquer notre concept nouveau. Une tactique clé était de sponsoriser des articles de presse ou de blog qui parlaient de nous pour obtenir une validation sociale immédiate. Google était utilisé pour capter l’intention d’achat, bien que plus difficile à maîtriser au début à cause de notre modèle à abonnement. Enfin, l’influence a été lancée très rapidement pour capitaliser sur le pouvoir de la recommandation et de la confiance.
Notre locomotive au début, c’était vraiment ouais méta. […] rapidement, on a lancé l’influence aussi qui est devenu tu vois un de nos premiers canaux d’acquisition. Donc c’était vraiment ce triptique Meta, Google […] et influence.
2. Comment La Fourche a-t-elle surmonté le ‘tsunami iOS 14’ ?
La mise à jour iOS 14 a été un véritable ‘coup de pied au cul’. L’impact direct a été une augmentation de 30 à 40% de nos coûts d’acquisition sur Meta. Notre réponse s’est articulée autour de deux axes majeurs. D’abord, nous avons massivement investi dans la créativité publicitaire pour améliorer notre taux de clic et compenser la hausse des coûts. Ensuite, nous avons déplacé notre focus de l’acquisition pure vers l’optimisation du taux de conversion (CRO) sur notre site. En améliorant notre tunnel de vente, nous rentabilisions mieux chaque visiteur, dont le coût d’acquisition avait augmenté. Cette crise nous a forcés à devenir plus résilients et moins dépendants.
Ce que ça nous a permis iOS, c’est en fait c’était ça a donné plus soutenable en fait hein tu vois de de de continuer à faire de l’acquisition pour nous en tout cas aussi massivement sur Meta. Et donc ce qu’on a fait en fait, c’est qu’on s’est dit bah et ben voilà maintenant c’est le moment en fait de de de faire tout ce qu’on voulait faire avant.
3. Pourquoi le parrainage est-il un canal si performant pour La Fourche ?
Le parrainage est tout simplement notre meilleur canal en termes de rétention client. Son efficacité repose sur un principe fondamental : la confiance. Une recommandation venant d’un ami ou d’un proche a une valeur infiniment supérieure à n’importe quelle publicité. Le prospect arrive avec un a priori positif et une meilleure compréhension de notre service. Cela se traduit par une adhésion plus forte au concept et une fidélité accrue sur le long terme. C’est pourquoi nous avons beaucoup investi pour simplifier les mécaniques de parrainage et le rendre aussi fluide que possible pour nos adhérents.
La rétention sur le parrainage elle est imbattable en fait, c’est vraiment le canal sur lequel elle est plus forte. C’est marrant parce que le deuxième meilleure rétention, c’est sur l’influence. Où en fait tu as aussi un tiers de confiance.
4. La publicité à la télévision est-elle rentable pour un pure player e-commerce ?
Oui, la télévision peut être très rentable, mais pas seulement par les conversions directes. C’est un canal cher, mais son impact est double. D’une part, il génère des acquisitions directes que l’on peut maintenant mesurer précisément. D’autre part, et c’est le plus important, il a un effet ‘halo’ sur tous nos autres canaux. Pendant nos campagnes TV, nous observons une baisse de nos coûts d’acquisition sur le digital et une explosion de l’efficacité de nos campagnes de retargeting. La TV permet de travailler la notoriété et de toucher une audience plus large, ce qui nourrit le haut de notre tunnel de vente et bénéficie à l’ensemble de notre écosystème d’acquisition.
Tu as un effet hyper positif sur ton acquisition online. Donc en fait globalement, ça t’écoutes d’acquisition online pendant tes campagnes TV. […] Quand tu regardes l’indirecte donc voilà le trafic, les gens que tu retarget, c’est pas si mal que ça.
5. Faut-il adapter les publicités TV pour les diffuser sur les réseaux sociaux ?
Absolument. C’est une erreur de penser qu’on peut prendre un spot TV et le diffuser tel quel sur Facebook ou Instagram. Les logiques de consommation de contenu sont radicalement différentes. Nous recyclons systématiquement nos productions TV, mais en les réadaptant complètement. Sur Meta, les deux premières secondes sont cruciales pour capter l’attention (‘le hook’). Le montage doit être plus rapide, le format vertical, et les messages clés doivent apparaître très tôt. En TV, les codes sont différents, il faut par exemple voir le nom de la marque rapidement et même une simulation de commande pour que les gens comprennent bien le parcours. Chaque plateforme a ses propres règles et les ignorer coûte très cher en performance.
S’il y a un contenu qui est créé, il est multi multi canal multi plateforme, ça veut dire que si on fait une pub bah en fait, on la fait on fait une version YouTube, on fait une version Insta, on fait une version Facebook. […] sinon ça marche pas, c’est pas du tout les mêmes logiques.
6. Pourquoi La Fourche a-t-elle décidé de gérer son acquisition en interne ?
Ce fut un choix stratégique dès le départ, influencé par mon expérience en agence. L’internalisation nous offre une agilité et une profondeur de connaissance incomparables. Notre équipe vit le produit au quotidien, ce qui permet des boucles de feedback très courtes et une réactivité maximale. Nous capitalisons en interne sur tous nos apprentissages, créant un actif de connaissances durable. Cela nous permet de former nos propres experts qui ont une compréhension intime de notre business model, de nos marges et de nos clients, ce qui est un avantage décisif pour optimiser finement nos campagnes et notre rentabilité.
Dès le départ comme je te disais, moi j’ai bossé en agence. Donc c’était vraiment mes compétences et je me sentais capable tu vois de de de former en fait tu vois mes mes équipes.
