La Fourche : comment nous avons bâti un magasin bio en ligne pour tous, contre les codes de la grande distribution
Manger sainement, consommer responsable, prendre soin de la planète… Ces aspirations sont de plus en plus partagées, mais elles se heurtent souvent à un mur : celui du prix. Le bio est cher, perçu comme un luxe réservé à une élite urbaine et aisée. Cette réalité, j’ai voulu la faire voler en éclats. Je m’appelle Lucas Lefèvre et je suis le cofondateur de La Fourche. Mon histoire avec l’écologie n’a pas commencé dans une salle de réunion, mais avec un exposé en classe de quatrième sur le réchauffement climatique. Un choc. Depuis, cette conscience ne m’a jamais quitté. Arrivé à la trentaine, le constat était sans appel : soit je continuais ma vie professionnelle classique, soit je tentais de faire ma part, de construire quelque chose qui a du sens. J’ai choisi la seconde option. Avec deux de mes meilleurs amis, nous nous sommes lancés dans une aventure folle : créer un magasin bio en ligne qui ne serait pas juste une autre boutique, mais un véritable outil de transition alimentaire. Notre obsession : l’accessibilité. Comment rendre les meilleurs produits bio, éthiques et écoresponsables accessibles au plus grand nombre, et pas seulement à ceux qui en ont déjà les moyens ? La réponse n’était pas dans la réduction de la qualité, mais dans la réinvention complète du modèle économique. C’est de cette réflexion qu’est né notre système d’adhésion, une idée simple mais puissante qui change toutes les règles du jeu. Dans cet article, je vais vous ouvrir les portes de La Fourche et vous raconter notre histoire, sans filtre : la mission qui nous anime, les rouages de ce fameux modèle qui nous permet de garantir des prix bas toute l’année, et les défis immenses que nous avons dû surmonter pour en arriver là où nous sommes aujourd’hui, avec plus de 75 000 familles qui nous font confiance.
L’étincelle écologique : plus qu’un business, une mission de vie
Avant même de penser ‘business model’, ‘marge’ ou ‘coût d’acquisition’, il y avait une conviction profonde. L’idée de La Fourche n’est pas née d’une étude de marché, mais d’une urgence que je ressens personnellement depuis plus de vingt ans. C’est un parcours intime qui a forgé l’ADN de notre projet et qui explique chaque décision que nous prenons aujourd’hui. Cette quête de sens est le véritable moteur de notre épicerie bio en ligne.
D’un exposé en 4ème à une prise de conscience durable
Tout a commencé de manière assez inattendue. Pour un cours de français, je devais préparer un exposé sur un thème libre. En me promenant, je suis tombé sur un magazine du WWF qui parlait du réchauffement climatique. C’était il y a plus de vingt ans, et le sujet était loin d’être aussi médiatisé qu’aujourd’hui. Ce que j’y ai lu m’a littéralement terrifié.
‘Les conclusions étaient exactement les mêmes qu’aujourd’hui, tu vois les analyses étaient exactement les mêmes donc ça m’a ça m’a fait flipper vraiment à l’époque.’
Cette lecture a été un véritable électrochoc. Personne n’en parlait, et pourtant, les scientifiques tiraient déjà la sonnette d’alarme avec une clarté déconcertante. Suivre ce sujet sur deux décennies a été encore plus angoissant, car j’ai vu les constats s’aggraver d’année en année, de manière exponentielle, alors que la prise de conscience collective restait dramatiquement faible. Quand le moment est venu d’entreprendre, il était donc impensable pour moi de lancer un projet qui ne participerait pas à la solution. L’alimentation s’est imposée comme une évidence. C’est un levier d’action colossal, représentant entre 25 et 50% des émissions de gaz à effet de serre et ayant un impact majeur sur la biodiversité, la pollution des sols et de l’eau. Agir sur notre manière de produire et de consommer notre nourriture, c’est s’attaquer au cœur du problème.
Notre vision : le bio comme un standard, pas comme un luxe
Fort de cette conviction, notre ambition était claire : nous ne voulions pas créer une énième boutique pour une niche déjà convaincue et privilégiée. Le vrai défi, la vraie mission, était de s’adresser au ‘Français moyen’. Celui qui n’a pas forcément un magasin bio à proximité de chez lui, qui doit prendre sa voiture pour faire ses courses, et surtout, qui n’a pas le budget pour remplir son caddie de produits bio aux tarifs souvent prohibitifs de la grande distribution. Nous voulions briser les deux barrières principales : l’accessibilité financière et l’accessibilité géographique. C’est pour cette raison que le label bio, pour nous, n’est pas une fin en soi.
‘Le bio c’est on considère ça comme un minimum en fait. Un minimum voilà pour respecter pour respecter la planète et et et faire ça de manière assez vertueuse.’
Notre démarche va plus loin. Nous cherchons à promouvoir un ensemble de labels et de pratiques qui sont souvent bien plus exigeants que le cahier des charges européen. Nous croyons en une agriculture qui régénère les sols, qui favorise la biodiversité et qui assure une juste rémunération aux producteurs. C’est cette vision d’une alimentation plus vertueuse, meilleure pour la santé et pour l’environnement, que nous voulons rendre accessible à tous. C’est le ‘pourquoi’ fondamental qui a guidé la création de notre modèle économique si particulier.
Le cœur du réacteur : comment notre modèle d’adhésion change toutes les règles
Pour répondre à notre mission d’accessibilité, nous savions que nous devions sortir des sentiers battus du e-commerce traditionnel. Copier-coller le modèle d’un supermarché en ligne n’aurait fait que reproduire le problème des prix élevés. Il nous fallait une innovation de rupture, un mécanisme qui nous permettrait d’écraser nos marges sans mettre en péril l’entreprise. Cette innovation, c’est le modèle d’adhésion e-commerce, un pacte de confiance que nous passons avec nos membres.
Échanger de la fidélité contre du pouvoir d’achat
Le principe est simple : pour 59€ par an, nos membres accèdent à un catalogue de plus de 4000 produits bio et engagés, à des prix garantis jusqu’à 50% moins chers que dans le commerce traditionnel. Cet abonnement n’est pas une box mensuelle, il n’y a aucune obligation d’achat. C’est une clé qui ouvre les portes de notre club de consommateurs engagés. Pour lever toute barrière, nous offrons d’ailleurs un mois d’essai gratuit et sans engagement. Mais que nous apporte concrètement cette adhésion ? Elle change radicalement notre relation avec le marketing et les coûts d’acquisition.
‘On dit souvent qu’on échange de la fidélité contre du pouvoir d’achat.’
Un e-commerçant classique doit dépenser de l’argent en publicité pour chaque vente, ou presque. C’est une sorte de ‘dîme’ ou ‘d’impôt’ versé aux géants du web comme Google et Facebook. Cet impôt publicitaire peut représenter entre 10 et 30% du prix final d’un produit. C’est une somme colossale qui est directement répercutée sur le consommateur et qui, en plus, s’évade souvent dans des paradis fiscaux. Notre modèle casse cette logique.
La fin de ‘l’impôt GAFAM’ : une économie reversée aux adhérents
La différence fondamentale est que nous ne vendons pas un produit, nous ‘vendons’ un concept, une relation sur le long terme. Quand nous investissons pour acquérir un nouvel adhérent, nous ne le faisons pas pour une seule commande, mais pour des dizaines de commandes à venir. Nos membres sont extrêmement fidèles car ils constatent rapidement les bénéfices.
‘Cet impôt on le paye mais pour un adhérent qui va ensuite générer 50 commandes. Donc en fait, on divise par 50 notre nos dépenses marketing.’
Cette division drastique de nos coûts marketing par commande est le secret de notre compétitivité. L’argent que nous n’envoyons pas à Google ou Facebook, nous le ‘reversons’ directement à nos adhérents sous forme d’économies substantielles sur leurs courses. C’est un cercle vertueux : la fidélité de nos membres finance leur propre pouvoir d’achat. C’est une réallocation intelligente des ressources, qui bénéficie au consommateur et renforce la soutenabilité de notre modèle, nous rendant moins dépendants des plateformes publicitaires monopolistiques.
Un impact concret : 400€ d’économies en moyenne par an
Ce modèle n’est pas théorique, il a des conséquences très concrètes sur le portefeuille de nos adhérents. En moyenne, une famille qui fait ses courses chez nous économise 400€ par an, une fois l’adhésion déduite. C’est une somme significative qui peut faire une vraie différence dans un budget. Et pour nos ‘super adhérents’, souvent des familles avec enfants qui font des commandes régulières et conséquentes, ce chiffre explose.
‘Nos super adhérents c’est 1000, 2000 € par par an d’économie. Donc tu vois pour une famille c’est énorme, ça fait 200 € par mois.’
L’adhésion de 59€ est donc très rapidement rentabilisée. Au-delà de l’aspect financier, ce modèle nous permet de construire une relation durable. L’engagement d’un an nous laisse le temps de faire découvrir l’étendue de notre catalogue, d’expliquer nos démarches comme le zéro déchet, le vrac ou notre système de consigne, et d’accompagner nos membres vers de nouvelles habitudes de consommation plus durables. C’est tout l’inverse de la transaction unique et impersonnelle.
Les défis du pionnier : construire un nouveau modèle dans la jungle du e-commerce
Lancer une entreprise est toujours un parcours du combattant. Mais lorsque vous arrivez avec un modèle que personne ne connaît, les défis sont décuplés. Il ne suffit pas d’avoir une bonne idée ; il faut réussir à l’expliquer, à convaincre, et à construire toute l’infrastructure opérationnelle pour la soutenir. Nos premières années ont été un condensé intense d’apprentissage, de doutes et de petites victoires, qui ont forgé la résilience de La Fourche.
Le premier obstacle : vendre un concept, pas seulement des produits
Notre plus grand challenge initial était de nature psychologique. Nous étions parmi les premiers en France à proposer un modèle 100% adhésion dans le retail alimentaire. Il fallait donc éduquer le marché. Au début, notre tunnel d’achat était rigide : il fallait payer son adhésion avant même de pouvoir faire sa première commande. Imaginez la barrière à l’entrée.
‘Tu sortais ta carte de crédit, tu dépensais 60 euros. Enfin tu avais toujours un mois d’essai mais mais tu avais rien et ensuite il faut faire tes courses. Donc c’est quand même tu vois bon deux fois la carte de crédit. C’est la barrière est quand même elle est quand même élevée.’
Ce n’était pas un achat d’impulsion. C’est une décision qui engage sur le long terme, qui modifie une routine aussi ancrée que celle de faire ses courses. Cela demande de la réflexion, une discussion en couple ou en famille. Nous ne vendions pas un pot de pâte à tartiner, mais une nouvelle façon de consommer. Cette complexité nous a obligés à trouver une stratégie d’acquisition radicalement différente.
Notre arme secrète : la puissance de la conversation
Face à ce défi, nous avons compris que les publicités classiques, unilatérales, ne fonctionneraient pas. Nous devions créer un dialogue, un espace pour répondre aux questions, lever les doutes et expliquer les bénéfices de notre approche. Notre stratégie s’est donc concentrée sur les canaux sociaux, non pas pour marteler un message, mais pour engager la conversation.
‘Aujourd’hui encore aujourd’hui, si tu regardes nos pubs sur les réseaux sociaux on répond à 100 % des commentaires. En fait on a fait le test mais ça change tout…’
Cette démarche a tout changé. Les sections de commentaires de nos publicités sont devenues des mini-forums, des FAQ vivantes. Des questions légitimes émergeaient : ‘La livraison de produits bio, est-ce vraiment écologique ?’. Cela nous donnait l’opportunité d’expliquer que notre modèle logistique, optimisé et sans retour, a un impact carbone quatre fois inférieur à celui d’un achat en magasin où chaque client prend sa voiture. En étant totalement transparents et en prenant le temps de répondre à chaque personne, nous avons bâti la confiance. Une fois ce mécanisme compris, la machine s’est emballée et notre croissance a décollé.
Des colis à la main : le défi logistique d’un modèle unique
L’autre immense défi, plus invisible pour le client, a été la logistique. Pendant la première année et demie, nous étions trois cofondateurs à tout faire. Nous n’étions pas dans des bureaux parisiens, mais dans un entrepôt de 80m² à La Courneuve. Nous réceptionnions les palettes, mettions les produits en rayon, préparions les colis, et je faisais les publicités Facebook la nuit. Nous avons dû internaliser la logistique dès le premier jour, non pas par choix, mais par nécessité.
‘Il y a aucun logisticien qui n’est capable de gérer nos paniers. C’est-à-dire que nous on a des paniers avec 30, 40, en moyenne on a 40 items.’
Les logisticiens classiques sont optimisés pour le e-commerce ‘standard’ : des colis avec un, deux, ou trois produits. Quand vous leur demandez de préparer des colis de 40 articles différents, un véritable caddie de courses, leur modèle explose et ils vous facturent une fortune. Nous n’avions donc pas d’autre choix que de le faire nous-mêmes. Cela a été extrêmement difficile, mais c’est aussi devenu une force. Nous maîtrisons notre chaîne de A à Z, ce qui nous permet d’être plus efficaces et de garantir une qualité de service irréprochable. Ce parcours du combattant, du sourcing des 400 premiers produits à la préparation des commandes, a été le creuset de notre culture d’entreprise : pragmatique, résiliente et entièrement tournée vers la satisfaction de nos membres.
Conclusion : Plus qu’un magasin, un mouvement pour une consommation éclairée
En retraçant les débuts de La Fourche, je réalise à quel point notre parcours est le reflet de notre mission. Nous n’avons pas simplement lancé un magasin bio en ligne ; nous avons cherché à construire une alternative crédible et durable à un système de consommation qui atteint ses limites. Notre histoire est celle d’une conviction écologique transformée en un modèle économique viable, pensé pour servir le plus grand nombre et non une minorité. Le modèle d’adhésion, qui pouvait sembler contre-intuitif au départ, s’est révélé être la clé de voûte de notre projet. Il nous a permis de réaligner les intérêts de l’entreprise avec ceux de nos clients. En échangeant leur fidélité contre un pouvoir d’achat retrouvé, nous avons créé un cercle vertueux qui finance l’accessibilité de produits sains et respectueux de la planète. Les défis, de l’éducation du marché à la maîtrise de notre propre logistique, n’ont fait que renforcer notre détermination. Ils nous ont appris que pour innover, il faut accepter de faire les choses différemment, de se salir les mains et de construire une relation de confiance profonde avec sa communauté. Aujourd’hui, La Fourche est bien plus qu’une plateforme e-commerce. C’est la preuve qu’il est possible de concilier impact positif et croissance, de proposer des prix justes sans sacrifier la qualité ni l’éthique. C’est une invitation à repenser nos habitudes, à faire de chaque course un acte engagé, et à participer collectivement à la transition alimentaire dont notre monde a si désespérément besoin.
Questions fréquentes sur le modèle de La Fourche
Comment le modèle d’adhésion de La Fourche permet-il de proposer des prix bas ?
Le modèle d’adhésion est le pilier de notre stratégie de prix. L’adhésion annuelle de 59€ nous assure une source de revenus stable et une très forte fidélité de nos clients. Cela nous permet de changer complètement notre approche des coûts marketing. Au lieu de payer pour chaque vente, comme un e-commerçant classique, nous payons une seule fois pour acquérir un membre qui passera des dizaines de commandes. Cette économie massive sur les dépenses publicitaires, que nous appelons ‘l’impôt GAFAM’, est directement réinvestie pour baisser nos marges sur les produits. Nous échangeons la fidélité de nos membres contre du pouvoir d’achat. C’est ce mécanisme qui nous permet de proposer des réductions allant jusqu’à 50%.
‘Nous en fait on vend on vend pas un produit, on vend un concept. C’est-à-dire qu’à partir du moment où tu as pris ton adhésion et en fait, tu vas pas faire un achat, tu vas pas faire deux achats mais tu vas en faire 30, 40, 50 parce que tu pars avec nous sur plusieurs années.’
Quels ont été les plus grands défis au lancement de La Fourche ?
Le principal défi a été d’éduquer le marché à notre modèle d’adhésion, totalement nouveau dans le secteur alimentaire en France. Demander aux clients de payer un abonnement annuel avant même de pouvoir faire leurs courses représentait une barrière psychologique très forte. Il a fallu beaucoup de pédagogie et de dialogue, notamment via les réseaux sociaux, pour expliquer le concept et bâtir la confiance. Le second défi majeur a été la logistique. Nos paniers, avec une moyenne de 40 articles différents, sont trop complexes pour les logisticiens traditionnels, ce qui nous a obligés à tout internaliser dès le premier jour dans des conditions de startup, avec des moyens très limités.
‘Comme la barrière tu vois c’est pas c’est pas c’est pas un achat impulsif quoi. C’est c’est un achat qui impacte tes courses dans les années à venir. Donc il y a une réflexion qui est assez longue, est-ce que j’en ai vraiment besoin…’
Pourquoi La Fourche a-t-elle dû gérer sa logistique en interne dès le début ?
La décision d’internaliser notre logistique n’était pas un choix stratégique au départ, mais une pure nécessité. Les prestataires logistiques du marché e-commerce sont structurés pour gérer des commandes simples, contenant en moyenne un à trois articles. Notre modèle est celui d’un supermarché en ligne : nos membres font leurs ‘grosses courses’ chez nous, ce qui se traduit par des paniers très complexes, contenant en moyenne 40 produits différents. Aucun logisticien n’était capable de traiter ce type de commande à un coût raisonnable ; ils ne savent tout simplement pas faire ou facturent ce service beaucoup trop cher. Nous avons donc été contraints de construire notre propre expertise logistique pour que notre modèle soit viable.
‘Il y a aucun logisticien qui n’est capable de gérer nos paniers. […] Les logisticiens, ils sont habitués tu vois à travailler avec bah des entreprises de dropshipping où en gros tu as un produit voire deux trois […] Et en fait tu leur dis de faire des des des des colis à 40 à 40 produits bah ils savent pas faire.’
Quelle est la philosophie de La Fourche par rapport au label bio ?
Pour nous, le label bio européen est une base essentielle, un prérequis, mais ce n’est pas une fin en soi. Nous le considérons comme un standard minimum pour garantir une agriculture sans pesticides ni engrais chimiques de synthèse. Cependant, notre ambition va plus loin. Nous cherchons activement à promouvoir des démarches et des labels qui sont plus exigeants sur les plans environnemental et social. Cela inclut des pratiques d’agriculture régénératrice, le respect de la biodiversité, le commerce équitable ou encore le soutien à des filières locales. Notre objectif est de proposer une sélection de produits qui ne sont pas seulement ‘bio’, mais qui participent activement à une transition vers un modèle alimentaire plus juste et plus durable.
‘À la Fourche, on pousse pas forcément uniquement le bio, on pousse vraiment un ensemble de labels qui sont tu vois plus exigeant que le label bio. D’accord. Le bio c’est on considère ça comme un minimum en fait.’
Combien un adhérent peut-il réellement économiser avec La Fourche ?
Les économies sont très significatives et constituent l’un des principaux avantages de notre modèle. En moyenne, nos 75 000 adhérents économisent environ 400€ par an sur leurs courses, après avoir déduit le coût de l’adhésion. Ce chiffre est une moyenne sur l’ensemble de nos membres. Pour les foyers qui nous font confiance pour la majorité de leurs courses de fond de placard, comme les familles avec enfants, les économies sont bien plus importantes. Nos ‘super adhérents’ peuvent facilement économiser entre 1000€ et 2000€ par an, ce qui représente un gain de pouvoir d’achat considérable, de l’ordre de 100€ à 200€ par mois.
‘En moyenne nos adhérents, ils économisent 400 € par an sur leurs courses […] mais nos super adhérents c’est 1000 2000 € par par an d’économie. Donc tu vois pour une famille c’est énorme, ça fait 200 € par mois. C’est énorme, tu vois.’
En quoi la stratégie d’acquisition de La Fourche est-elle différente d’un e-commerce classique ?
Notre stratégie d’acquisition est radicalement différente car nous ne vendons pas un produit de consommation impulsive, mais un concept qui engage sur le long terme. Un e-commerçant classique cherche à déclencher une transaction. Nous, nous cherchons à démarrer une relation. Pour cela, nous avons misé dès le départ sur des canaux qui permettent la discussion, comme les réseaux sociaux. Plutôt que de simplement diffuser une publicité, nous ouvrons un dialogue. Nous nous engageons à répondre à 100% des commentaires pour expliquer notre modèle, répondre aux objections et créer un lien de confiance. Cette approche conversationnelle est essentielle pour lever les freins liés à un modèle d’adhésion et pour construire une communauté forte et engagée.
‘Toute notre stratégie, ça a été vraiment d’aller en priorité au tout début sur des des canaux d’acquisition sociaux où on pouvait générer une discussion autour du concept. Et donc typiquement […] on répond à 100 % des commentaires.’
