Au-delà du buzzword : pourquoi votre prochaine phase de croissance dépend de votre équipe Growth
Le mot ‘Growth’ est partout. Sur LinkedIn, dans les descriptions de poste, sur les lèvres de chaque investisseur. Mais derrière ce terme souvent galvaudé se cache une réalité complexe, une discipline qui, lorsqu’elle est bien maîtrisée, devient le véritable moteur d’une entreprise. Beaucoup d’entrepreneurs pensent qu’il suffit de recruter un ‘Growth Hacker’ pour débloquer une croissance exponentielle. La réalité est bien plus nuancée. La croissance n’est pas le fruit d’une astuce magique ou d’un seul individu, mais le résultat d’un système, d’une culture et, surtout, d’une équipe soigneusement constituée. C’est un challenge que je rencontre au quotidien en dirigeant Spag, une agence de Growth Marketing. Nous intervenons souvent auprès d’entreprises qui ont atteint un plateau, où les méthodes marketing traditionnelles ne suffisent plus. Leur question est toujours la même : ‘Comment passer au niveau supérieur ?’. La réponse ne se trouve que très rarement dans un nouveau canal d’acquisition ou une nouvelle campagne publicitaire. Elle se trouve dans la manière de structurer les efforts, d’analyser les données et de construire une machine d’expérimentation. Cette machine, c’est l’équipe Growth. Dans cet article, je souhaite partager avec vous la vision et la méthodologie que nous avons développées, non pas en théorie, mais sur le terrain, aux côtés de start-ups, de scale-ups comme Ornikar et de grands groupes comme McCain. Nous allons déconstruire ensemble ce qu’est réellement le Growth Marketing aujourd’hui, et surtout, nous verrons comment assembler l’équipe qui vous permettra non seulement d’atteindre vos objectifs, mais de construire une croissance durable et pérenne.
Qu’est-ce que le Growth Marketing en 2024 ? Dépasser la simple acquisition
Avant de penser à recruter, il est fondamental de s’aligner sur une définition claire et moderne du Growth Marketing. Oubliez l’image du ‘hacker’ solitaire qui trouve une faille système. Le Growth est une discipline stratégique, rigoureuse et profondément intégrée à l’entreprise. Ma définition est simple mais englobante : il s’agit de mettre en place un système d’actions marketing basé sur l’expérimentation, la donnée et l’itération, et ce, sur l’ensemble du parcours utilisateur. C’est cette dernière partie qui change tout. Contrairement à une agence média classique qui se concentre sur l’acquisition, une approche Growth s’intéresse à tout le cycle de vie du client.
‘C’est globalement la mise en place d’un, je dirais, d’un système d’action marketing sur l’ensemble du parcours utilisateur, donc sur l’ensemble du funnel, principalement basé sur de l’expérimentation, de la donnée et de l’itération.’
Pour rendre cela concret, nous nous appuyons sur le framework AARRR, un modèle incontournable : Acquisition, Activation, Rétention, Recommandation (Referral), Revenus. Une équipe marketing traditionnelle va consacrer 80% de ses ressources à la première étape, l’Acquisition. Une équipe Growth, elle, va répartir ses efforts sur les cinq étapes, car elle sait qu’un euro investi dans la rétention peut être beaucoup plus rentable qu’un euro investi dans l’acquisition. C’est une vision holistique. On ne se demande pas seulement ‘Comment attirer plus de monde ?’, mais plutôt ‘Comment faire en sorte que chaque utilisateur attiré devienne un client fidèle et un ambassadeur ?’. Cette approche systémique est la clé. Chaque action menée sur une partie du funnel a un impact sur les autres. Améliorer l’onboarding (Activation) peut drastiquement augmenter la rétention et donc les revenus à long terme. Mettre en place un programme de parrainage efficace (Recommandation) peut devenir votre meilleur canal d’acquisition. Le Growth consiste à identifier le maillon le plus faible de cette chaîne et à concentrer les efforts dessus pour maximiser l’impact global. C’est une démarche scientifique : on pose des hypothèses, on lance des expériences, on mesure les résultats avec précision et on itère. L’intuition a sa place, mais elle doit toujours être validée par la donnée.
Le rôle du Growth Marketer : un architecte, pas un simple exécutant
La définition du Growth Marketing implique une redéfinition du rôle même du Growth Marketer. Ce n’est pas simplement un expert en publicité Facebook ou en SEO. C’est un profil ‘couteau suisse’ qui doit posséder un ensemble de compétences à la fois techniques, analytiques et créatives. Mais sa compétence la plus importante, et souvent la plus sous-estimée, est sa capacité à comprendre le produit en profondeur. Un Growth Marketer qui ne fait que ‘vendre’ sans chercher à améliorer ce qui est vendu passe à côté de l’essentiel. Il doit être une force de proposition pour l’équipe produit. S’il constate, par exemple, que 50% des nouveaux inscrits abandonnent à une étape précise de l’onboarding, son rôle n’est pas seulement de trouver des astuces pour les faire revenir, mais d’aller voir l’équipe produit et de dire : ‘Cette étape est un point de friction majeur, comment pouvons-nous la simplifier ou la rendre plus engageante ?’. C’est là que la magie opère. La croissance la plus saine vient souvent d’améliorations du produit lui-même, ce qu’on appelle le ‘Product-Led Growth’. Le produit devient son propre outil de marketing.
‘Le growth marketer ou growth a quand même un devoir de d’amélioration de produits, de compréhension des produits voilà avant toute chose. Et puis ensuite c’est bien évidemment une fois qu’on a ça et qu’on travaille là-dessus en parallèle, c’est comment on le vend.’
Ce profil est donc un mélange rare. Il doit être suffisamment analytique pour lire un tableau de bord, identifier des tendances et calculer une LTV (Lifetime Value), mais aussi assez créatif pour imaginer une campagne virale ou rédiger un email qui convertit. Il doit être à l’aise dans le cambouis, prêt à mettre les mains dans un outil de CRM ou à configurer une campagne, tout en ayant la hauteur stratégique pour définir les objectifs du prochain trimestre. C’est cette polyvalence qui le rend si précieux et si difficile à trouver. Il n’est pas un spécialiste d’un seul canal, mais un généraliste de la croissance, capable d’orchestrer les différents leviers pour atteindre un objectif business.
Maintenant que nous avons une vision claire du ‘quoi’ et du ‘qui’, une question cruciale se pose : comment assembler ces talents ? La plus grande erreur que je vois est de recruter un profil très senior alors que l’entreprise a besoin de quelqu’un d’opérationnel, ou à l’inverse, de recruter un junior pour piloter une stratégie complexe. Le timing et le contexte sont tout. Voyons comment adapter la construction de votre équipe à votre stade de développement.
Composer son équipe Growth : le bon profil au bon moment
Une équipe Growth n’est pas une structure figée. Elle doit être un organisme vivant qui s’adapte et évolue en même temps que l’entreprise. Recruter les bonnes personnes est une chose, mais les recruter au bon moment en est une autre, bien plus stratégique. Je me réfère souvent au modèle développé par Andrew Chen, un des grands penseurs du Growth et partner chez Andreessen Horowitz. Il décrit plusieurs phases dans la vie d’une entreprise : le ‘Cold Start’ (le démarrage à froid), le ‘Tipping Point’ (le point d’inflexion), l’ ‘Escape Velocity’ (la phase d’hypercroissance), et le ‘Ceiling’ (le plateau). À chacune de ces étapes, les besoins en compétences Growth sont radicalement différents.
‘À chaque étape de la croissance d’une entreprise, on a besoin de profils qui sont différents.’
L’erreur classique est de vouloir embaucher un ‘Head of Growth’ pour tout faire dès le début. Or, un profil qui excelle dans la structuration et le management d’une équipe de dix personnes en phase d’hypercroissance sera probablement frustré et inefficace dans une start-up de cinq personnes où il faut tout construire de zéro. Comprendre cette dynamique est la première étape pour éviter des erreurs de recrutement coûteuses.
Phase 1 (Pré-Product/Market Fit) : l’innovateur orienté produit
Au tout début, lorsque vous cherchez encore votre Product/Market Fit, votre ‘équipe Growth’ est souvent constituée d’une seule personne : le fondateur. À ce stade, le principal levier de croissance n’est pas le marketing, mais le produit lui-même. Vous n’avez pas besoin d’un expert en Facebook Ads, mais d’une personne obsédée par le feedback client, capable de mener des interviews, d’analyser les premières données d’usage et de travailler main dans la main avec les développeurs pour itérer rapidement sur le produit. Le profil recherché est celui d’un innovateur, quelqu’un qui est plus un ‘Product Manager’ avec une sensibilité marketing qu’un marketeur pur. Son objectif n’est pas de scaler, mais de valider que le produit répond à un vrai besoin pour un premier cercle d’utilisateurs. L’implication du fondateur est ici non négociable. Déléguer la stratégie Growth à ce stade est une erreur fréquente et souvent fatale.
‘Le fondateur ou la fondatrice ou le ou la CEO doivent concrètement toujours être impliqués dans la stratégie growth. C’est souvent une erreur qui est commise, c’est que le fondateur ou la fondatrice se prend du recul par rapport à ça et en disant je vais mettre un head of growth à la tête, ça ne suffit pas.’
Phase 2 (Début de croissance) : le tacticien polyvalent
Une fois que vous avez des premiers signaux de traction et que vous tenez votre Product/Market Fit, les choses changent. Il est temps de recruter votre premier vrai profil Growth. Mais attention, vous n’avez pas encore besoin d’un grand stratège ou d’un manager. Vous avez besoin d’un ‘doer’, un tacticien. C’est le profil ‘couteau suisse’ par excellence. Il doit être capable de lancer des campagnes sur 2 ou 3 canaux d’acquisition, de mettre en place les premiers flux d’emails automatisés, d’optimiser les landing pages et de tracker les résultats. C’est une personne qui aime expérimenter, qui n’a pas peur de l’échec et qui est très autonome. Il ou elle sera le premier membre d’une équipe qui n’existe pas encore. Souvent, ce profil vient compléter les compétences du fondateur. Si le fondateur est très produit, le premier Growth Marketer sera peut-être plus orienté acquisition. L’objectif est de trouver les premiers canaux scalables et de construire les fondations de la machine Growth.
Phase 3 (Hypercroissance) : le manager structurant
Lorsque la croissance s’accélère, le rôle change à nouveau. Le tacticien polyvalent qui faisait tout tout seul atteint ses limites. Il est temps de spécialiser l’équipe et de recruter un profil plus senior pour la piloter : le Head of Growth ou le VP Growth. Son rôle n’est plus d’exécuter, mais de structurer, de prioriser et de manager. Il va recruter des experts : un Traffic Manager pour l’acquisition payante, un Content Manager pour le SEO, un CRM Manager pour la rétention, etc. Son travail est de s’assurer que toutes ces personnes travaillent de manière coordonnée vers des objectifs communs. Il met en place les processus, les rituels (réunions de sprint, reporting) et les outils. Il est le garant de la stratégie Growth globale et fait le lien avec les autres départements (produit, sales, data). C’est à ce stade que l’on passe d’une approche artisanale à une approche industrielle de la croissance. Il faut des profils capables de gérer des budgets importants, d’analyser des données complexes et de construire des roadmaps sur plusieurs trimestres.
Savoir identifier ces profils est une chose, mais les attirer et les évaluer en est une autre. Le CV est souvent un mauvais indicateur pour les métiers du Growth. La véritable compétence réside dans la capacité à résoudre des problèmes. Il faut donc adapter son processus de recrutement pour déceler ce potentiel.
L’art du recrutement Growth : trouver les véritables ‘problem-solvers’
Recruter en Growth est un exercice particulièrement délicat. Les intitulés de poste peuvent être vagues et les compétences listées sur un CV ne reflètent que rarement la capacité réelle d’un candidat à générer de la croissance. Chez Spag, nous avons construit notre équipe en nous basant sur un principe simple : évaluer la capacité à résoudre des problèmes concrets plutôt que la simple connaissance théorique. Quand je cherche un nouveau talent, je ne cherche pas un expert d’un outil spécifique, car les outils changent. Je cherche une personne avec un état d’esprit particulier, une combinaison de curiosité, de rigueur et d’une obsession pour le résultat. Le processus de recrutement doit être conçu pour révéler ces traits de caractère.
L’épreuve du feu : l’étude de cas comme révélateur
L’étape la plus importante de notre processus de recrutement est l’étude de cas. Oubliez les questions théoriques du type ‘Comment feriez-vous pour augmenter notre trafic ?’. Nous donnons au candidat un problème réel, souvent inspiré d’un cas client (anonymisé bien sûr), avec un jeu de données. Par exemple : ‘Voici les données de notre funnel de conversion sur les 3 derniers mois. Le taux de conversion de la page de prix à l’achat a chuté de 15%. Analysez la situation, posez des hypothèses et proposez un plan d’expérimentations pour les 4 prochaines semaines.’ Ce type d’exercice nous permet d’évaluer plusieurs choses :
1. La capacité d’analyse : Le candidat sait-il lire les données ? Identifie-t-il les bonnes métriques à regarder ?
2. La structuration de la pensée : Comment aborde-t-il le problème ? Est-ce qu’il part dans tous les sens ou suit-il une démarche logique (observation, hypothèse, expérimentation) ?
3. La créativité : Les solutions proposées sont-elles génériques ou créatives et adaptées au contexte ?
4. Le pragmatisme : Le plan d’action est-il réalisable avec les ressources données ? Priorise-t-il les actions en fonction de leur impact potentiel et de l’effort requis ?
C’est un excellent filtre qui nous montre comment la personne réfléchit et agit en situation réelle. Un bon candidat posera beaucoup de questions pour affiner sa compréhension du problème avant de proposer des solutions. Un candidat moins expérimenté se jettera sur des solutions toutes faites sans avoir analysé la cause profonde du problème.
Au-delà des compétences techniques : la culture de l’écrit et du process
Une fois l’équipe en place, le plus grand défi est de la faire fonctionner de manière efficace et scalable. Surtout dans un environnement comme le nôtre, une agence où nous gérons des projets complexes pour de nombreux clients, la standardisation et la documentation sont vitales. Un des plus grands challenges en forte croissance, c’est de maintenir des standards de qualité élevés sur tous les projets. Pour cela, nous avons instauré une forte culture de l’écrit.
‘C’est une culture, la documentation, la culture de l’écrit, c’est important. […] Là on essaie d’homogénéiser tout ça pour que tout le monde soit au même niveau. On a des outils de gestion de projet […] qui nous permettent de documenter. Donc maintenant on documente tout ce qu’on fait.’
Cela signifie que chaque stratégie, chaque expérience, chaque résultat est documenté dans un outil partagé comme Notion. Pourquoi est-ce si important ? Premièrement, cela force à la rigueur. Mettre ses idées par écrit oblige à les clarifier. Deuxièmement, cela crée une base de connaissances collective. Un nouvel arrivant peut rapidement monter en compétence en consultant les ‘best practices’ des projets précédents. Troisièmement, cela assure la continuité. Si une personne quitte l’équipe, son savoir ne part pas avec elle. Enfin, cela nous permet de standardiser nos méthodes de travail. Par exemple, nous utilisons des templates pour le suivi des campagnes ou le reporting. Tout le monde utilise le même format, ce qui rend l’information facile à lire et à comparer d’un client à l’autre. C’est un effort au début, car tout le monde n’a pas cette discipline naturelle, mais c’est un investissement qui paie énormément sur le long terme. C’est le passage d’un groupe de solistes talentueux à un orchestre synchronisé.
Conclusion : Votre croissance est un système, pas un coup de chance
Construire une équipe Growth est un voyage stratégique qui va bien au-delà d’une simple série de recrutements. C’est la construction d’un moteur, d’un système conçu pour apprendre et s’améliorer en continu. Nous avons vu que tout commence par une compréhension profonde de ce qu’est le Growth Marketing aujourd’hui : une discipline holistique, centrée sur la donnée et couvrant l’intégralité du parcours client. Ensuite, le succès réside dans l’art d’assembler la bonne équipe au bon moment. Il ne s’agit pas de trouver un super-héros, mais d’aligner les profils – de l’innovateur orienté produit au manager structurant – avec le stade de maturité de votre entreprise. Le rôle du leadership, et en particulier du fondateur, est de rester aux commandes de cette vision stratégique. Enfin, une équipe de talents ne peut atteindre son plein potentiel sans un environnement propice. La mise en place de processus clairs, d’une culture de l’écrit et de rituels de suivi transforme un groupe d’individus en une véritable machine de croissance. L’enjeu n’est pas de trouver le prochain ‘hack’ à la mode, mais de bâtir une organisation capable de tester, d’apprendre et d’itérer plus vite que la concurrence. C’est un investissement sur le long terme, mais c’est le seul qui garantit une croissance non seulement rapide, mais surtout, saine et durable.
Questions fréquentes sur la construction d’une équipe Growth
1. Quelle est la principale différence entre une agence Growth et une agence média traditionnelle ?
La différence fondamentale réside dans le périmètre d’intervention et la méthodologie. Une agence média traditionnelle se concentre principalement sur la première étape du funnel marketing : l’acquisition. Son objectif est de générer du trafic et des leads, souvent via des canaux payants. Une agence Growth, comme Spag, adopte une approche holistique qui couvre l’intégralité du funnel AARRR (Acquisition, Activation, Rétention, Recommandation, Revenus). Nous ne nous arrêtons pas à l’acquisition ; nous travaillons sur l’amélioration de l’expérience utilisateur, l’augmentation de la fidélisation et la stimulation du parrainage, car nous savons que la croissance durable se construit sur tout le cycle de vie du client.
‘Comme tu le disais, des agences très spécialisées où il fallait multiplier des agences donc multiplier les coûts. […] je ne comprenais pas non plus pourquoi on pouvait pas mettre à disposition d’un client […] une équipe marketing externalisée comme si c’était la propre équipe d’une entreprise avec du coup tous les pans de profil que ça veut dire.’
2. À quel moment une start-up devrait-elle recruter son premier profil Growth ?
Le timing est crucial. Il est déconseillé de recruter un profil Growth dédié avant d’avoir atteint un ‘Product/Market Fit’ (PMF) initial. Avant le PMF, la croissance doit être portée par les fondateurs et l’équipe produit, car l’enjeu est d’ajuster le produit au marché, pas de scaler sa distribution. Une fois que vous avez des premiers clients satisfaits et des signaux de rétention positifs, il est temps de recruter votre premier Growth Marketer. Ce premier profil doit être un tacticien polyvalent, un ‘doer’ capable de tester plusieurs canaux et de mettre en place les fondations de votre machine d’acquisition et d’activation.
‘Parfois par exemple, il faut plutôt un innovateur avec une connaissance produit parfaite au début parce qu’il va vendre plutôt du produit et faire des itérations sur le produit. On va on voudra plutôt un expert un peu tactique au moment du décollage.’
3. Le CEO doit-il vraiment s’impliquer dans la stratégie Growth au quotidien ?
Absolument, et c’est un point non négociable, surtout dans les premières phases de croissance. Déléguer entièrement la stratégie Growth à un ‘Head of Growth’ sans implication du fondateur est une erreur commune. Le CEO ou le fondateur est le gardien de la vision du produit et du business. Son implication garantit que les actions Growth sont alignées avec les objectifs stratégiques de l’entreprise. Il apporte une connaissance intime du marché et des clients que personne d’autre ne possède. Son rôle n’est pas de micro-manager les campagnes, mais de fixer les grandes orientations, de challenger l’équipe et de s’assurer que le produit et le marketing évoluent en parfaite symbiose.
‘Une des conclusions, c’est que le fondateur ou la fondatrice ou le ou la CEO doivent concrètement toujours être impliqués dans la stratégie growth. C’est souvent une erreur qui est commise.’
4. Qu’est-ce que le framework AARRR et pourquoi est-il si important en Growth Marketing ?
Le framework AARRR, aussi appelé ‘Pirate Metrics’, est un modèle qui décompose le cycle de vie client en cinq étapes clés : Acquisition (comment les utilisateurs vous trouvent), Activation (leur première expérience est-elle réussie ?), Rétention (reviennent-ils ?), Recommandation (parlent-ils de vous ?) et Revenus (comment monétisez-vous ?). Son importance est capitale car il fournit une vision complète et structurée du parcours client. Il permet à une équipe Growth de ne pas se focaliser uniquement sur l’acquisition, mais d’identifier et d’optimiser le véritable moteur de la croissance, qui se situe souvent dans l’amélioration de l’activation et de la rétention.
‘On revient toujours au funnel AARRR dans ce qu’on fait pour valider nos actions. […] en français ça donne acquisition, activation, rétention, recommandation, revenus. Quand nous on met nos stratégies en place, on intervient à toutes ces étapes de ce funnel sur plein de leviers différents.’
5. Est-ce qu’une seule personne peut constituer une ‘équipe Growth’ au début ?
Oui, tout à fait. Au démarrage, l’équipe Growth’ est souvent une ‘équipe de un’. Cette personne est généralement un profil très polyvalent, un ‘couteau suisse’ capable de toucher à plusieurs domaines : un peu d’acquisition payante, un peu de SEO, un peu de marketing automatisé, et beaucoup d’analyse de données. L’important pour cette première personne est de savoir prioriser et de se concentrer sur les actions à plus fort impact. Elle ne sera experte en tout, et ce n’est pas le but. Son rôle est de défricher, de trouver les 1 ou 2 canaux qui fonctionnent et de construire les bases sur lesquelles la future équipe spécialisée pourra s’appuyer.
‘Au début c’était moi qui faisait tout de manière très concrète, je faisais à la fois la strate et l’opérationnel parce que je faisais la différence, c’est que je prenais moins de clients en même temps. Euh donc moi j’en gérais quatre, cinq à la fois sur tous les pans marketing.’
6. Pourquoi la ‘culture de l’écrit’ est-elle si cruciale pour une équipe Growth ?
La culture de l’écrit est le système d’exploitation d’une équipe Growth performante. Elle consiste à documenter systématiquement les stratégies, les plans d’expérimentation, les processus, les résultats et les apprentissages. C’est crucial pour trois raisons. Premièrement, cela force la clarté et la rigueur dans la pensée. Deuxièmement, cela crée une base de connaissances partagée, ce qui accélère l’onboarding des nouveaux et évite de refaire les mêmes erreurs. Troisièmement, c’est la seule façon de scaler l’équipe et les opérations sans perdre en qualité et en cohérence. Dans un domaine où l’on teste en permanence, documenter ce qui a marché et ce qui n’a pas marché est la clé de l’amélioration continue.
‘C’est une culture la documentation, la culture de l’écrit c’est important. […] on essaie d’homogénéiser tout ça pour que tout le monde soit au même niveau. […] maintenant on documente tout ce qu’on fait.’
