#32 – Comment construire une offre B2B en béton avec Sandie Giacobi de My Marketing Xperience

Introduction : L’art subtil de transformer l’expertise en une offre B2B irrésistible

Dans l’univers concurrentiel du B2B, posséder une expertise de pointe ne suffit plus. Combien d’entreprises, de consultants ou d’agences aux compétences remarquables peinent à convertir leur savoir-faire en contrats signés ? Le problème ne réside souvent pas dans la qualité de leur service, mais dans la manière dont il est présenté, packagé et vendu. Une offre B2B mal définie est une expertise invisible. Elle mène à des cycles de vente interminables, à une concurrence acharnée sur les prix et à la frustration de ne pas attirer les bons clients. C’est un piège dans lequel tombent même les plus brillants experts, car vendre un service intangible est un art en soi, bien différent de la vente d’un produit que l’on peut toucher et voir. La clé n’est pas de vendre des caractéristiques, mais de vendre une transformation claire et désirable.

C’est précisément ce défi que nous allons décortiquer. Comment passer d’une simple liste de prestations à une offre structurée qui inspire confiance, justifie un prix premium et donne envie à votre client idéal de signer sans hésiter ? Pour nous guider, j’ai eu le plaisir d’échanger avec une véritable spécialiste du sujet, Sandie Giacobi. Comme je l’expliquais en introduction de notre conversation : ‘Aujourd’hui, je reçois Sandy Jacobi, co-fondatrice de My Marketing Expérience, une agence marketing de conseils qui aide les entreprises B2B à devenir des références dans leur secteur.’ Forte de plus de douze ans d’expérience à accompagner des TPE et PME, Sandie a développé une méthode éprouvée pour construire des offres qui non seulement se vendent, mais qui posent les fondations d’une relation client durable.

Cet article n’est pas une simple retranscription de notre échange. C’est un guide approfondi, une véritable feuille de route qui synthétise et développe chaque étape cruciale de la création d’une offre B2B en béton. Nous allons plonger dans les différences fondamentales avec le B2C, explorer les méandres de la psychologie de l’acheteur professionnel, et vous donner des outils concrets pour définir votre proposition de valeur, packager vos services, fixer le juste prix et même structurer vos contrats. Préparez-vous à transformer votre approche, à clarifier votre message et à construire des offres qui deviendront le moteur de votre croissance.

Le fossé invisible : Pourquoi une offre B2B n’est pas simplement une offre B2C pour les pros

La première erreur, et peut-être la plus fondamentale, est de penser qu’une offre B2B se construit avec les mêmes réflexes qu’une offre destinée au grand public (B2C). En apparence, les mécanismes de vente semblent similaires, mais en profondeur, les enjeux, les motivations et les risques sont radicalement différents. Comme le résume Sandie, la tangibilité et l’immédiateté du B2C sont rarement présentes en B2B. ‘Souvent en B2C quand tu achètes, tu as quasiment instantanément ce que tu as acheté.’ Une paire de chaussures, un smartphone, un repas au restaurant… le bénéfice est direct et le risque, limité. Si l’expérience est décevante, la perte est généralement faible et la décision n’impacte que l’acheteur.

En B2B, le paradigme change complètement. L’achat d’un service, d’un logiciel ou d’un accompagnement est un investissement stratégique dont les bénéfices sont différés et le processus de décision, complexe. Le facteur le plus important à comprendre est la notion de risque perçu. Comme l’a souligné Sandie, ‘en B2B le risque est souvent plus élevé. Le prix est souvent plus cher. Il peut y avoir une notion d’engagement dans la durée également.’ Mais ce risque n’est pas seulement financier. Pour votre interlocuteur, c’est aussi un risque professionnel et personnel. S’il choisit le mauvais prestataire, il ne perd pas seulement le budget de l’entreprise ; il risque sa réputation interne, la crédibilité auprès de sa direction, le temps et la motivation de son équipe, et dans certains cas, son propre poste. Chaque décision d’achat est une mise en jeu de son capital confiance au sein de l’organisation. Par conséquent, l’objectif premier d’une offre B2B bien construite n’est pas seulement de séduire, mais avant tout de rassurer. ‘L’offre elle est aussi là pour rassurer et réduire la perception de risque à s’engager avec un prestataire,’ insiste Sandie. C’est un point crucial : votre offre doit être une ancre de confiance dans un océan d’incertitude.

Cette complexité est amplifiée par la multiplicité des interlocuteurs. Alors qu’un achat B2C est souvent le fait d’une seule personne, une décision B2B implique un comité d’achat, formel ou informel : l’utilisateur final, le manager, le service des achats, la direction financière, le dirigeant… Chacun a ses propres critères, ses propres peurs et ses propres objectifs. Mon expérience le confirme : nous dialoguons parfois avec le dirigeant, d’autres fois avec le directeur e-commerce ou le responsable acquisition. Leurs attentes ne sont pas les mêmes. Le dirigeant veut une vision stratégique et un retour sur investissement rapide, tandis que le responsable acquisition cherchera des preuves tangibles et des études de cas pour se rassurer et justifier sa recommandation en interne. Ignorer cette dynamique, c’est construire une offre générique qui ne parle réellement à personne et qui se heurte inévitablement à des objections internes que vous n’aviez pas anticipées. Pour construire une offre solide, il faut donc d’abord construire une compréhension solide de cet écosystème décisionnel.

La première pierre : Connaître votre client mieux qu’il ne se connaît lui-même

Avant même d’écrire la première ligne de votre proposition commerciale ou de concevoir le moindre packaging, il existe une étape non négociable, un fondement sans lequel tout l’édifice s’effondrera. Sandie est catégorique sur ce point : ‘On ne peut pas travailler les offres si on n’est pas passé par là, tu l’as un peu dit, c’est de définir son audience cible. À qui je vais vendre ?’ Cette question, qui peut sembler basique, est la source de la plupart des échecs commerciaux en B2B. Trop d’entreprises se précipitent pour créer une offre basée sur leurs propres compétences, en espérant ensuite trouver quelqu’un à qui la vendre. La démarche doit être inverse : partir d’une compréhension quasi-obsessionnelle d’un groupe de clients spécifique pour ensuite sculpter l’offre qui répondra parfaitement à leurs besoins.

Au-delà du persona : Plonger dans la psychologie de l’acheteur B2B

Définir sa cible ne se limite pas à des critères démographiques ou firmographiques comme le secteur d’activité, la taille de l’entreprise ou le chiffre d’affaires. Ce sont des indicateurs utiles, mais insuffisants. La véritable clé est de comprendre la psychologie de la personne qui prendra la décision. C’est ce que l’on cherche à capturer avec la méthode des personas. Il faut aller au-delà de la fonction et explorer l’humain. Sandie insiste sur l’importance de creuser les aspects immatériels : ‘Particulièrement quelles sont les motivations, les freins à l’achat, quelles sont les aspirations au-delà du poste qu’il occupe.’

Qu’est-ce qui empêche votre client idéal de dormir la nuit ? Cette question, souvent posée en marketing, est loin d’être un cliché. Pour un directeur marketing, c’est peut-être la pression constante de devoir prouver le ROI de ses actions, la peur de se faire distancer par un concurrent plus innovant, ou le casse-tête de gérer une équipe aux compétences hétérogènes. Pour un dirigeant de PME, ce sera la trésorerie, la difficulté à recruter les bons talents ou la crainte de la dépendance à un seul gros client. Votre offre doit être formulée non pas comme une solution à un problème technique (‘gérer vos campagnes publicitaires’), mais comme un remède à ces angoisses profondes (‘retrouvez la sérénité d’un flux de clients prévisible et rentable’). Comme le dit Sandie, il faut savoir ce qui ‘le fait freiner des quatre fers’ et comprendre ses ‘ambitions personnelles’. Un manager en milieu de carrière cherchera peut-être à travers votre projet à briller pour obtenir une promotion, tandis qu’un dirigeant proche de la retraite voudra sécuriser la valeur de son entreprise avant de la transmettre. Le message et les bénéfices mis en avant ne seront pas les mêmes. Pour obtenir ces informations, rien ne remplace les entretiens qualitatifs. Posez des questions ouvertes : ‘Quelle est votre plus grande frustration aujourd’hui ?’, ‘À quoi ressemblerait une réussite totale sur ce projet pour vous, personnellement ?’, ‘Qu’arriverait-il si ce problème n’était pas résolu dans six mois ?’. Les réponses à ces questions sont de l’or pur pour construire votre offre.

L’art de la segmentation : Identifier vos ‘vrais bons clients’

Une fois la psychologie de l’acheteur décryptée, l’étape suivante est d’identifier à quel type d’entreprise vous souhaitez vendre. Toutes les entreprises de votre marché ne sont pas de bons clients pour vous. Comme le mentionnait Sandie, son agence accompagne des structures allant de 2 à 150 salariés. Si les problématiques de fond peuvent se ressembler, les ressources, les processus de décision et la capacité d’exécution sont radicalement différents. Il est donc essentiel de définir votre Profil de Client Idéal (PCI ou ICP en anglais) au niveau de l’entreprise, avant de détailler les personas en son sein. Un ‘vrai bon client’ n’est pas seulement celui qui peut payer vos factures. C’est un client pour qui vous pouvez générer des résultats exceptionnels, qui est agréable à servir, qui respecte votre expertise et qui est susceptible de devenir un ambassadeur de votre marque.

Pour définir ce PCI, posez-vous des questions stratégiques : Avec quels types de clients obtenons-nous les meilleurs résultats ? Lesquels sont les plus rentables ? Lesquels comprennent le mieux la valeur de notre travail ? Lesquels nous apportent des défis intéressants qui nous font progresser ? La mission de l’agence de Sandie est très claire à ce sujet : ‘Aider les entreprises en B2B, les PME et les TPE à trouver leur bon client, à savoir qui ils sont, à les convertir et à les fidéliser.’ Ce focus sur le ‘bon client’ est fondamental. En vous concentrant sur un segment de marché où vous pouvez apporter une valeur maximale, non seulement vos ventes deviennent plus faciles, mais la livraison de vos services est plus efficace et la satisfaction client, plus élevée. C’est un cercle vertueux qui alimente votre croissance et votre réputation.

De la caractéristique au bénéfice : Formuler une proposition de valeur qui résonne

Une fois que vous avez une compréhension intime de votre client idéal, de ses douleurs et de ses aspirations, vous pouvez passer à l’étape suivante : la formulation de votre proposition de valeur. C’est ici que de nombreuses entreprises B2B dérapent. Elles tombent dans le piège de lister ce qu’elles *font* (les caractéristiques) au lieu d’articuler ce que le client *obtient* (les bénéfices et la transformation). Votre offre ne doit pas être un catalogue de services, mais le récit d’un voyage. Un voyage qui emmène votre client d’une situation actuelle problématique à une situation future désirable. C’est ce que Sandie appelle la transformation du point A au point B. Elle le formule ainsi : ‘Une offre, c’est une combinaison de produits ou de service qui va faire opérer une transformation à ton client, le faire passer d’un point A à un point B.’

Le point A et le point B : Cartographier la transformation

Ce concept de ‘point A vers point B’ est l’outil le plus puissant pour clarifier votre offre. Avant même de parler de vos livrables, vous devez être capable de peindre un tableau vivant de ces deux états. Le ‘Point A’ est la réalité inconfortable de votre client avant votre intervention. Ce n’est pas juste un problème technique (‘nous manquons de leads’), c’est une description de son quotidien : le stress des objectifs non atteints, la frustration de voir les concurrents prendre de l’avance, les réunions tendues pour justifier les dépenses marketing. Utilisez des mots forts qui décrivent ses émotions : confusion, stagnation, anxiété, surcharge. Le ‘Point B’ est la destination, le résultat après votre collaboration. Là encore, allez au-delà du fonctionnel (‘vous aurez plus de leads’). Décrivez le nouvel état : la sérénité d’avoir un pipeline commercial prévisible, la fierté de présenter des résultats exceptionnels à sa direction, le temps libéré pour se concentrer sur la stratégie plutôt que sur l’opérationnel. Les mots clés sont ici : clarté, croissance, contrôle, confiance.

Pour mon agence, par exemple, le Point A pourrait être un dirigeant qui investit des milliers d’euros dans la publicité en ligne avec un sentiment de jouer à la loterie, sans visibilité sur le retour sur investissement. Le Point B, c’est ce même dirigeant qui consulte un tableau de bord clair, qui comprend exactement combien chaque euro investi lui rapporte, et qui peut prendre des décisions de croissance basées sur des données fiables. En articulant clairement cette transformation, vous ne vendez plus une prestation de ‘gestion de campagnes Facebook Ads’, vous vendez la ‘maîtrise de votre croissance en ligne’. La différence est colossale et justifie une tout autre perception de la valeur.

Les trois niveaux de bénéfices à articuler

Pour rendre cette transformation tangible, il est utile de la décliner en trois niveaux de bénéfices. Sandie a évoqué les bénéfices fonctionnels, qui sont la base, mais une offre percutante doit aller plus loin. D’abord, il y a les bénéfices fonctionnels : c’est ce que votre service fait concrètement. En reprenant l’exemple des Facebook Ads, Sandie liste : ‘Concrètement, on va faire l’étude, on va faire le copywriting, on va faire la créa.’ C’est l’aspect ‘quoi’. C’est nécessaire pour rassurer sur le sérieux et la complétude de la prestation, mais ça ne vend pas.

Ensuite, viennent les bénéfices émotionnels : c’est ce que votre client ressent grâce à votre service. C’est le passage de l’anxiété à la confiance, du doute à la certitude, du sentiment d’être dépassé au sentiment d’être en contrôle. Ces bénéfices sont souvent les plus puissants leviers de décision, car même en B2B, les décisions sont prises par des humains mus par des émotions. Enfin, il y a les bénéfices stratégiques : c’est l’impact quantifiable sur l’entreprise. Augmentation du chiffre d’affaires, amélioration de la marge, gain de parts de marché, réduction des coûts d’acquisition… C’est le langage que parlent les dirigeants et les directeurs financiers. Une offre B2B en béton doit tisser ces trois niveaux de bénéfices dans son argumentation. Elle rassure sur le fonctionnel, connecte sur l’émotionnel et convainc sur le stratégique.

Le packaging et la présentation : L’art d’emballer votre offre B2B

Avoir une proposition de valeur puissante est une chose, mais la structurer et la présenter de manière claire et convaincante en est une autre. C’est l’étape du packaging. Comment organiser vos services en offres distinctes ? Faut-il une seule offre ‘signature’ ou plusieurs options ? Et comment présenter cette offre pour qu’elle soit comprise et acceptée par les différentes parties prenantes ? Une mauvaise présentation peut anéantir la meilleure des propositions de valeur, en créant de la confusion là où il devrait y avoir de la clarté, et du risque là où il devrait y avoir de la confiance.

Offre unique ou à tiroirs ? La stratégie du ‘Good, Better, Best’

La question soulevée dans notre discussion – ‘faut-il avoir un seul ou plusieurs packaging ?’ – est centrale. Il n’y a pas de réponse unique, tout dépend de la maturité de votre entreprise, de votre marché et de la nature de vos services. Une offre unique, très spécialisée, a l’avantage de la clarté. Elle vous positionne comme L’expert d’un problème précis. C’est une excellente stratégie pour démarrer ou pour se différencier sur un marché saturé. Cela simplifie votre marketing et votre processus de vente. Vous ne vendez qu’une seule chose, et vous la vendez très bien.

Cependant, à mesure que vous gagnez en maturité, vous constaterez que vos clients ont des besoins et des budgets variés. C’est là que le packaging à plusieurs niveaux (souvent appelé ‘Good, Better, Best’) devient pertinent. Cette approche, très courante dans les logiciels SaaS, permet de segmenter le marché. L’offre ‘Good’ est une porte d’entrée, conçue pour lever les freins à l’achat avec un engagement limité. L’offre ‘Best’ s’adresse à vos clients les plus exigeants avec un service complet et premium. L’offre ‘Better’, au milieu, est généralement conçue pour être la plus attractive et la plus choisie, offrant le meilleur rapport valeur/prix. Cela permet non seulement d’adresser un plus large public, mais aussi de créer un chemin d’évolution pour vos clients, qui peuvent commencer avec une offre de base et monter en gamme à mesure que leurs besoins et leur confiance grandissent. L’important est que chaque offre soit clairement délimitée et réponde aux besoins d’un segment de clientèle bien identifié.

Comment présenter votre offre pour qu’elle se vende toute seule

La manière de présenter l’offre est tout aussi cruciale que son contenu. Comme nous l’avons évoqué, l’interlocuteur final influence grandement les arguments à mettre en avant. Mon expérience le confirme : ‘Le responsable acquisition et même le directeur e-commerce, on va beaucoup mettre en avant les études de cas. […] Alors que le fondateur […] tout ce qu’il veut savoir c’est le prix, c’est ce qu’il va en retirer.’ Votre proposition commerciale doit donc être flexible, ou du moins, votre discours de présentation doit s’adapter.

Une structure de proposition efficace pourrait suivre ce cheminement logique :

1. Le Diagnostic (Leur Point A) : Commencez toujours par reformuler la situation, les défis et les objectifs du client, en utilisant ses propres mots. Cela prouve que vous avez écouté et compris, ce qui est la première brique de la confiance.
2. La Vision (Leur Point B) : Décrivez le futur désirable, la transformation que vous allez opérer. Peignez une image claire de ce à quoi ressemblera leur succès après votre intervention.
3. La Solution (Votre Offre) : C’est seulement maintenant que vous détaillez votre méthodologie, les livrables, le planning et les responsabilités de chacun. Présentez cela comme un plan d’action clair et structuré qui minimise le risque et rend le succès inévitable.
4. La Preuve Sociale : Intégrez des études de cas, des témoignages et des données chiffrées qui démontrent que vous avez déjà mené à bien ce type de transformation pour d’autres clients. C’est un puissant réducteur de risque.
5. L’Investissement : Présentez votre tarif non pas comme un coût, mais comme un investissement en regard de la valeur créée et du retour attendu.
6. Les Prochaines Étapes : Terminez par un appel à l’action simple et clair, indiquant précisément ce qui doit se passer pour démarrer la collaboration.

En suivant cette structure, vous construisez un argumentaire qui part du client, qui le guide vers une vision inspirante, qui le rassure par un processus maîtrisé et qui justifie logiquement l’investissement demandé.

Le juste prix et le bon contrat : Sécuriser la valeur de votre offre B2B

Nous arrivons à deux des aspects les plus sensibles de la construction d’une offre B2B : la tarification et le cadre contractuel. C’est souvent ici que l’on mesure la confiance d’une entreprise dans sa propre valeur. Un prix trop bas peut décrédibiliser votre expertise, tandis qu’un prix trop élevé sans justification solide fera fuir les prospects. De même, un contrat trop rigide peut effrayer, tandis qu’un contrat trop laxiste peut vous mettre en danger. L’objectif est de trouver le parfait équilibre entre la capture de la juste valeur de votre travail et la création d’un cadre rassurant pour votre client.

Comment définir le juste prix de votre offre B2B

La plus grande erreur en B2B est de baser ses prix sur ses coûts (modèle ‘cost-plus’) ou de simplement s’aligner sur la concurrence. Ces approches vous transforment en une simple marchandise et vous enferment dans une guerre des prix destructrice. La seule approche durable est la tarification basée sur la valeur (‘value-based pricing’). Votre prix ne doit pas refléter le temps que vous passez, mais la valeur que vous créez pour votre client. Posez-vous la question : combien de revenus supplémentaires mon service va-t-il générer ? Combien de temps ou de ressources va-t-il faire économiser ? Quel risque coûteux permet-il d’éviter ?

Si votre intervention peut générer 100 000 € de chiffre d’affaires additionnel pour votre client, un prix de 10 000 € semblera être un investissement extrêmement rentable. Si vous facturiez au temps passé, vous n’arriveriez peut-être qu’à 3 000 €, laissant 7 000 € de valeur sur la table et diminuant la perception de votre impact. Cette approche nécessite un travail en amont lors de la phase de découverte pour bien quantifier les enjeux et le retour sur investissement potentiel. Elle demande aussi de la confiance. Vous ne vendez plus des heures de travail, vous vendez un résultat. La manière dont vous présentez le prix est donc essentielle : il doit toujours être mis en perspective avec la valeur attendue.

Contrat mensuel, trimestriel ou annuel ? Aligner engagement et réassurance

La question de la durée d’engagement est tout aussi stratégique. Comme nous l’avons soulevé, ‘qu’est-ce qui est mieux ? Est-ce qu’il vaut mieux faire des contrats d’un mois renouvelable, des contrats sur 3 mois ou des contrats sur 1 an ?’ La réponse dépend de la nature de votre service et du niveau de confiance que vous devez établir. Pour un nouveau client, un engagement long peut être un frein majeur. Proposer une porte d’entrée à faible risque est souvent une excellente stratégie.

• Le contrat court (1 mois, projet pilote) : C’est une excellente option pour une première collaboration. Il permet au client de ‘tester’ votre méthode et la qualité de votre relation de travail sans prendre un risque financier ou temporel énorme. C’est une offre ‘pied dans la porte’ qui, si elle est réussie, mène naturellement à un engagement plus long.
• Le contrat standard (3 à 6 mois) : C’est le format le plus courant pour de nombreux services marketing ou de conseil. Cette durée est suffisamment longue pour permettre de mettre en place des actions, de mesurer les premiers résultats et de démontrer votre valeur, sans pour autant représenter un engagement perçu comme définitif par le client.
• Le contrat long (1 an et plus) : Il est réservé aux relations de confiance déjà établies ou à des services dont la nature même exige du temps pour produire des effets (comme le référencement naturel, par exemple). Il offre de la stabilité pour vous et souvent un tarif préférentiel pour le client.

L’idéal est de proposer une séquence. Par exemple, commencer par un audit ou un projet pilote (offre d’entrée), puis passer à un contrat de 6 mois, et enfin proposer un partenariat annuel une fois que la confiance est solidement installée. Cette progressivité respecte la psychologie de l’acheteur B2B en réduisant le risque à chaque étape.

L’échelle de valeur : Construire un parcours client sur le long terme

Une offre B2B ne doit pas être pensée comme une transaction unique, mais comme la première marche d’un escalier. La dernière question clé de notre discussion portait précisément sur ce point : ‘comment cartographier ses offres B2B pour suivre une logique d’échelle de valeur et accompagner ses clients au fur et à mesure que leurs besoins évoluent ?’ C’est un concept fondamental pour construire une entreprise de services pérenne et rentable. L’idée est de ne pas se contenter d’acquérir un client pour une seule mission, mais de concevoir un parcours qui lui permettra de grandir avec vous, en maximisant sa valeur sur le long terme (Customer Lifetime Value).

Cette ‘échelle de valeur’ (ou ‘value ladder’) est une gamme d’offres structurées par ordre croissant de prix et de valeur. Chaque barreau de l’échelle résout un problème plus important que le précédent et renforce la relation de confiance. Une échelle de valeur typique pourrait ressembler à ceci :

1. Le contenu gratuit (l’appât) : Au plus bas de l’échelle, vous offrez de la valeur gratuitement pour attirer votre cible et démontrer votre expertise. C’est le rôle des articles de blog, des webinaires, des livres blancs ou d’un podcast, comme ‘Le Rendez-vous Marketing’. L’objectif est de bâtir une audience et une relation de confiance.
2. L’offre d’entrée (le premier achat) : C’est une offre payante, mais à un prix très accessible, conçue pour transformer un prospect en client. L’objectif est de lever la barrière psychologique du premier achat. Il peut s’agir d’un audit, d’une mini-formation, ou d’un atelier stratégique. Cela réduit le risque pour le client tout en vous permettant de prouver votre valeur. Sandie mentionne d’ailleurs que son agence propose de la formation : ‘Parmi les services qu’on propose, il y a aussi la formation. Dont la formation LinkedIn d’ailleurs pour permettre aux entreprises d’internaliser cette compétence.’ C’est un parfait exemple d’offre qui peut servir de porte d’entrée.
3. L’offre principale (le cœur de métier) : C’est votre service phare, celui qui résout le problème principal de votre client idéal. C’est là que vous générez le plus de valeur et, par conséquent, le plus de revenus. Pour une agence, ce sera typiquement une prestation d’accompagnement sur plusieurs mois.
4. L’offre premium (le sommet) : C’est une offre haut de gamme réservée à vos meilleurs clients. Il peut s’agir d’un programme de coaching intensif, d’un accès direct au dirigeant, ou d’un service ‘done-for-you’ complet. C’est ici que vos marges sont les plus élevées.

En structurant vos services de cette manière, vous créez un chemin clair pour vos clients. Vous ne les laissez jamais dans une impasse après une première mission. Au contraire, vous leur montrez toujours la prochaine étape possible pour aller plus loin avec vous. C’est une stratégie gagnant-gagnant : le client bénéficie d’un accompagnement continu et adapté à son évolution, et vous construisez une base de revenus récurrents et prévisibles.

Conclusion : Votre offre est le reflet de votre valeur

Construire une offre B2B en béton est bien plus qu’un simple exercice marketing. C’est un processus stratégique qui vous force à clarifier qui vous êtes, qui vous servez et quelle transformation unique vous apportez au monde. Au fil de cette exploration, un principe fondamental a émergé : une offre B2B efficace est centrée non pas sur vous, mais sur votre client. Elle part de ses angoisses les plus profondes pour le guider vers ses aspirations les plus élevées. Elle ne vend pas des heures de travail, elle vend des résultats, de la clarté et de la confiance.

Nous avons vu que tout commence par une connaissance intime de votre cible, en allant chercher au-delà des apparences pour comprendre la psychologie de l’acheteur. De là, découle une proposition de valeur articulée comme une transformation, un passage d’un point A douloureux à un point B désirable. Ce voyage doit ensuite être packagé de manière intelligente, présenté avec empathie, tarifé avec courage en fonction de la valeur créée, et encadré par un contrat qui rassure plutôt qu’il n’effraie. Enfin, en intégrant vos offres dans une échelle de valeur, vous ne vous contentez pas de vendre un service, vous construisez des partenariats durables.

Le message de Sandie Giacobi est clair : les fondamentaux sont la clé. Dans un monde obsédé par les derniers ‘hacks’ marketing, revenir à l’essentiel – comprendre son client et lui proposer une solution claire à un problème douloureux – reste la stratégie la plus puissante. Alors, je vous lance un défi. Prenez votre offre principale, celle qui est au cœur de votre activité. Passez-la au crible des principes que nous venons de voir. Est-elle vraiment centrée sur votre client ? Articule-t-elle une transformation claire ? Réduit-elle la perception de risque ? Si la réponse n’est pas un ‘oui’ franc et massif, il est temps de retourner à la planche à dessin. Car votre offre n’est pas juste un document commercial, c’est le véritable moteur de votre entreprise.

Questions fréquentes sur la création d’offres B2B

1. Quelle est la plus grosse erreur à éviter en créant une offre B2B ?

La plus grande erreur est de construire une offre centrée sur soi-même, c’est-à-dire de lister ses services, ses outils et ses compétences, au lieu de se centrer sur le client. Une offre efficace ne décrit pas ce que vous faites, mais la transformation que le client va vivre. Elle doit répondre à ses problèmes, ses peurs et ses objectifs. Il faut passer d’une logique de ‘voici ce que nous vendons’ à une logique de ‘voici où nous vous emmenons’. Sandie le résume parfaitement en expliquant que beaucoup échouent car ils n’ont pas fait le travail fondamental en amont.

‘Un des principaux problèmes qu’on rencontre, c’est que les entreprises concluent que certains canaux ne marchent pas […] alors qu’en fait, c’est pas tellement que ces canaux ne marchent pas, c’est qu’ils n’ont pas travaillé les fondamentaux nécessaires comme qui est mon client, qu’est-ce qu’il veut, quelle est mon offre et qu’est-ce que je dois lui dire à quel moment.’

2. Comment puis-je rendre mon offre de service intangible plus concrète pour un prospect ?

Pour rendre un service intangible plus concret, il faut le ‘produitiser’. Cela passe par plusieurs éléments. D’abord, donnez-lui un nom marquant. Ensuite, décrivez un processus clair et par étapes (Méthode en 3 phases, Plan en 5 points, etc.). Cela montre que votre approche est structurée et non improvisée. Utilisez des visuels, des schémas et des diagrammes pour illustrer votre méthodologie. Enfin, et c’est le plus important, appuyez-vous sur des preuves tangibles : études de cas détaillées, témoignages chiffrés, et démonstrations. L’objectif est de matérialiser le parcours et le résultat pour réduire l’incertitude du client.

‘L’offre elle est aussi là pour rassurer et réduire la perception de risque à s’engager avec un prestataire, à fortiori un prestataire qu’on ne connaît pas encore avec lequel on n’a pas encore travaillé. […] Les objectifs de l’offre, c’est d’être perçu comme la meilleure option en tout cas et aussi l’option la moins risquée.’

3. Je débute, dois-je proposer une offre moins chère pour avoir mes premiers clients ?

C’est une tentation courante, mais dangereuse. Proposer une offre ‘low-cost’ risque de vous positionner durablement comme un acteur bas de gamme et d’attirer des clients peu qualifiés et difficiles à satisfaire. Une meilleure approche consiste à maintenir un prix qui reflète la valeur réelle de votre offre, mais en réduisant le risque pour les premiers clients. Vous pouvez par exemple proposer un projet pilote à périmètre réduit, une offre de démarrage avec un engagement court, ou garantir des résultats spécifiques. Cela vous permet de prouver votre valeur sans la brader.

‘Aujourd’hui, nos clients viennent principalement alors par la recommandation parce qu’au bout de 12 ans si tu fais bien ton job normalement… voilà, c’est normal. Et par LinkedIn.’ (Ce qui implique que la qualité du travail et la construction d’une réputation sont plus importantes que le prix bas pour acquérir des clients sur le long terme).

4. Comment faire une analyse concurrentielle efficace pour positionner mon offre ?

Une analyse concurrentielle ne doit pas se limiter à comparer les prix et les listes de fonctionnalités. Allez plus loin : analysez le positionnement de vos concurrents. À quelle cible précise s’adressent-ils ? Quel est leur message principal ? Sur quels bénéfices insistent-ils ? Identifiez les angles morts, les segments de marché qu’ils négligent ou les problèmes qu’ils ne résolvent pas bien. Votre objectif n’est pas de les copier, mais de trouver votre ‘différence’, votre angle d’attaque unique qui rendra votre offre B2B plus pertinente pour une niche spécifique. C’est en étant différent, et non moins cher, que vous gagnerez.

‘Nous, on est parti du constat que les TPE et les PME avaient un handicap comparé aux grandes entreprises lorsqu’elles n’avaient pas de département marketing […] Donc on s’est dit on va créer une agence qui va se substituer à cette ressource pour les aider à se battre avec les mêmes armes que les grandes entreprises.’ (Ceci est un exemple de positionnement basé sur un manque identifié sur le marché).

5. Faut-il afficher ses prix sur son site web en B2B ?

Il n’y a pas de réponse universelle. Afficher les prix (pour des offres packagées) a l’avantage de qualifier les prospects et de faire gagner du temps à tout le monde. Cela favorise la transparence et peut accélérer le cycle de vente pour des services standardisés. Cependant, pour des services sur-mesure ou à haute valeur ajoutée, ne pas afficher le prix permet d’engager la conversation d’abord, de bien comprendre le besoin du client et de pouvoir justifier la valeur de l’investissement avant de parler chiffres. Une bonne approche hybride est d’afficher un ordre de grandeur (‘À partir de X €’) ou les tarifs d’une offre d’entrée.

‘Quand tu vas dans un magasin de chaussures, ben tu vas acheter tes chaussures, tu connais le prix […] En B2B, c’est un peu différent, ça coûte souvent plus cher, c’est des process d’achat qui sont plus longs et comme je disais, le produit le service pardon, n’est pas toujours tangible.’ (Cette différence fondamentale justifie pourquoi la tarification en B2B est souvent discutée et non simplement affichée).

6. Comment Sandy et son agence ont-elles trouvé leurs tous premiers clients il y a 12 ans ?

Fait intéressant et à contre-courant des idées reçues, les premiers clients ne sont pas venus du réseau ou du bouche-à-oreille. Sandie et sa sœur ont adopté dès le départ une stratégie de marketing de contenu, bien avant que cela ne devienne la norme. Elles ont massivement investi dans la création d’un blog pour démontrer leur expertise et attirer des prospects qualifiés via le référencement naturel. Elles ont ensuite amplifié cette stratégie en utilisant les réseaux sociaux de l’époque, comme Facebook et Twitter, pour diffuser leur contenu et générer leurs premières missions.

‘On a lancé un blog. On a créé énormément énormément énormément de contenu au départ sur le blog, ce qui nous a permis à la fois bah de développer notre référencement naturel. […] Et on a conjugué ça avec à l’époque Facebook et Twitter et c’est comme ça qu’on a trouvé nos premiers clients. Pas du tout par le bouche à l’oreille, pas du tout par des personnes proches de nous, pas du tout.’

7. Mon offre est parfaite mais elle ne se vend pas. Que faire ?

Si vous êtes convaincu de la qualité de votre offre mais qu’elle ne trouve pas preneur, il y a généralement deux causes possibles. Soit vous vous adressez à la mauvaise cible (un problème de positionnement), soit votre message ne résonne pas avec cette cible (un problème de communication). Revenez à la première étape : avez-vous une compréhension profonde des ‘cauchemars’ et des aspirations de votre client idéal ? Votre offre est-elle présentée comme la solution évidente à son problème le plus urgent ? Très souvent, le problème n’est pas l’offre elle-même, mais l’inadéquation entre l’offre, la cible et le message.

‘On peut pas inventer ça à la place de nos clients. C’est eux qui ont les réponses. Nous on va juste bien poser les questions, aller les faire creuser jusqu’au bout et leur faire, on va dire réaliser accoucher de leur propre stratégie. C’est pas un joli mot mais c’est vraiment la réalité.’ (Cette citation souligne que la solution vient toujours d’une compréhension profonde du client, et non de l’offre seule).