De la liberté du freelance à la quête de sens : pourquoi j’ai créé mon agence
Cinq ans. Cela fait cinq ans que l’aventure DHS Digital a commencé. Aujourd’hui, en ce 8 juillet, je ne peux m’empêcher de regarder en arrière, non pas avec nostalgie, mais avec une immense gratitude pour le chemin parcouru. Si vous me suivez depuis un moment, vous savez que tout a commencé en solo, dans la peau d’un freelance spécialisé en Facebook Ads. Une période que beaucoup idéalisent, et à juste titre : la liberté financière était là, les journées étaient flexibles, et je générais un chiffre d’affaires confortable, atteignant parfois les 10 000 € par mois. J’avais 26 ans, et sur le papier, j’avais atteint l’objectif que de nombreux indépendants visent. Pourtant, un sentiment étrange commençait à s’installer : l’ennui. Une fois la routine installée et les objectifs financiers atteints, une question lancinante a émergé : ‘Et maintenant ?’. Cette liberté, si chèrement acquise, commençait à ressembler à une cage dorée, marquée par une solitude grandissante.
La décision de passer de freelance à agence n’a pas été une évidence. Elle a germé lentement, nourrie par une double prise de conscience. La première était ce plafond de verre que je sentais au-dessus de ma tête. Seul, mon impact était limité par mon propre temps et mon énergie. Je ne pouvais accompagner qu’un nombre restreint de clients, et mes journées, bien que remplies, manquaient de challenge. La seconde, plus profonde, était une question d’ambition et de vision à long terme. Comme je le confiais à Thomas Tissot sur le podcast ‘La Recette’ : ‘c’est bien de gagner 5 10 000 € par mois en tant que freelance, mais est-ce que je suis prêt à faire ça toute ma vie sachant que j’ai que 26 ans ou est-ce que je veux créer un projet qui est plus grand que ma personne ?’. Cette interrogation a été le véritable catalyseur. L’idée n’était plus de simplement bien gagner ma vie, mais de construire quelque chose de durable, d’avoir un impact plus large sur la vie de mes clients, de mes futurs collaborateurs, et de toute la communauté que je fédérais déjà via mon contenu. Je voulais bâtir une équipe vertueuse, travailler avec des marques dont la mission m’inspirait, et surtout, continuer à grandir en tant que personne. C’est ce désir de créer un projet plus grand que moi qui m’a poussé à franchir le pas, malgré les peurs et les incertitudes vertigineuses que représentait le fait de devenir ‘patron’.
Les premiers pas de manager : entre micro-management, anxiété et apprentissage forcé
Si la vision de l’agence était claire, sa mise en œuvre a été un véritable baptême du feu. Je savais que mon rôle allait radicalement changer, que je devrais délaisser une partie de l’opérationnel pour embrasser des fonctions de manager et de leader. Et honnêtement, cette perspective me terrifiait. Je n’avais aucune expérience en management. Mon seul contact avec le monde de l’entreprise avait été un stage de six mois. Je partais de zéro, sans filet de sécurité. Cette inexpérience s’est manifestée de la manière la plus classique et la plus douloureuse qui soit lors de l’arrivée de mon premier collaborateur en octobre 2019. Les premiers mois ont été un concentré de toutes les erreurs du manager débutant. La plus grande difficulté ? Le feedback. Je redoutais de froisser, de démotiver. Je me souviens très bien de ce sentiment : ‘j’avais un peu peur de lui dire de de peur de le de le froisser ou même j’avais du mal en fait à donner ce feedback négatif et je me concentrais que sur les feedbacks positifs’. Cette attitude, que je pensais bienveillante, était en réalité un frein au développement de mon collaborateur et à la performance de l’agence. En évitant les conversations difficiles, je laissais de petites erreurs s’accumuler, créant une frustration silencieuse de mon côté et un manque de direction claire pour lui. C’est une leçon que j’ai apprise dans la douleur : un bon manager doit savoir être direct, constructif et ne pas laisser les non-dits s’installer.
La tempête du Covid et le piège de la méfiance
À peine six mois après l’arrivée de mon premier employé, la pandémie de Covid-19 a tout bouleversé, nous forçant à passer en télétravail complet. Pour un jeune manager déjà anxieux, ce fut un véritable test de confiance, que j’ai lamentablement échoué au début. La distance physique a exacerbé mon besoin de contrôle. J’étais obsédé par la productivité, incapable de faire confiance. Je l’avoue sans détour aujourd’hui, j’étais tombé dans le pire piège qui soit : le micro-management. ‘Tout le temps sur Slack, je le flicquais en lui demandant mais tu fais quoi ? Tu fais quoi ? Tu es sur quel compte ?’. Cette attitude était toxique. Elle créait un climat de méfiance, bridait toute initiative et générait une anxiété permanente, tant pour moi que pour mon équipe. Je projetais mes propres angoisses sur les autres. Il m’a fallu du temps, des lectures, des discussions avec d’autres entrepreneurs et une bonne dose d’introspection pour comprendre que la confiance n’est pas une option, mais le fondement même d’une équipe qui fonctionne, surtout à distance. J’ai dû apprendre à lâcher prise, à juger sur les résultats plutôt que sur les heures de présence, et à construire des systèmes de reporting clairs qui rassurent sans étouffer.
Apprendre à structurer pour ne pas couler
Face à ces défis humains, j’ai compris que l’intuition ne suffisait pas. Pour passer de freelance à agence, il fallait systématiser, créer des process. Le recrutement en est le parfait exemple. Ne sachant pas comment m’y prendre, j’ai dû me former en accéléré. J’ai dévoré des livres sur le sujet pour apprendre à rédiger une fiche de poste attractive, à structurer des entretiens pertinents et à concevoir des cas pratiques pour évaluer les compétences réelles des candidats. Ce fut un apprentissage sur le tas, essentiel pour bâtir les fondations de l’équipe. Parallèlement, la gestion financière est devenue une priorité absolue. Heureusement, sur ce point, j’ai eu le réflexe de me structurer très tôt. Inspiré par une formation de Pauline Laigneau, j’ai mis en place un business plan et un suivi de trésorerie mensuel rigoureux. Chaque mois, je scrutais les chiffres : combien on gagne, combien on dépense. ‘Je voyais la trésorerie de l’entreprise augmenter. Donc je me dis super le compte en banque de l’entreprise augmente, c’est forcément que je fais bien mon travail’. Ce tableau de bord financier était mon ancre dans la tempête. Il me donnait une vision claire de la santé de l’entreprise, même lorsque je me sentais dépassé par les aspects managériaux. C’est la combinaison de ces deux piliers – des process de recrutement de plus en plus affinés et une gestion financière saine – qui nous a permis de survivre et de croître malgré les turbulences des débuts.
Scaler intelligemment : la stratégie de croissance de DHS Digital
Une fois les premières fondations posées, l’enjeu est devenu la croissance. Comment passer d’une petite structure de quelques personnes à une agence reconnue, capable d’attirer des clients plus importants ? Ce passage n’est pas qu’une question de chiffre d’affaires ; c’est une transformation profonde de l’identité, du positionnement et de l’offre de l’entreprise. Très vite, j’ai constaté que le simple fait de se présenter comme une ‘agence’ plutôt qu’un ‘freelance’ changeait radicalement la perception des prospects. Cela ouvre des portes qui restaient auparavant fermées. L’un des tournants majeurs a été notre collaboration avec la marque de chaussures Bobbies. Nous les avons approchés alors que l’agence n’était composée que de moi-même et de mon premier employé qui n’était pas encore arrivé. Je me suis vendu en tant qu’agence, j’ai mis toute mon énergie dans un audit ultra-détaillé et, contre toute attente, ils nous ont fait confiance. Cette référence a été un véritable accélérateur. Elle nous a donné la crédibilité nécessaire pour attirer d’autres marques ambitieuses. Cependant, ce changement de statut amène son propre lot de défis. Comme je l’expliquais : ‘en tant qu’agence, on attire pas exactement les mêmes clients […] parfois, on nous dit non parce qu’on est plus petit qu’une autre agence même si on a fait un audit qui est meilleur ou équivalent’. Nous sommes entrés dans une nouvelle arène, en compétition avec des acteurs plus établis. La bataille ne se gagne plus seulement sur l’expertise technique, mais aussi sur la réputation, la taille de l’équipe et l’historique de l’agence.
De l’expert Facebook Ads à l’architecte de l’acquisition
Le marché lui-même nous a poussés à évoluer. En 2021, être un expert Facebook Ads ne suffisait plus. Je perdais des clients et des prospects qui cherchaient un partenaire capable de gérer l’ensemble de leur stratégie d’acquisition. C’était un signal faible qui est vite devenu un signal fort. ‘On finit par ne pas travailler avec vous parce que vous ne faites que Facebook’, cette phrase, je l’ai entendue trop souvent. La diversification n’était plus une option, mais une nécessité. Nous avons procédé par étapes. D’abord, nous avons intégré les autres plateformes Social Ads comme Pinterest et Snapchat, ce qui était une extension logique de notre savoir-faire. Le plus grand défi était le Search (Google Ads), une compétence que nous n’avions pas en interne. La chance nous a souri lorsqu’une collaboratrice, Cassandre, a rejoint l’équipe avec cette double casquette Facebook et Google Ads. Son arrivée a été le point de départ de notre offre multi-leviers. Nous avons commencé prudemment, en proposant le service à nos clients existants, avant de le communiquer plus largement. Ce pivot stratégique a été crucial. Il a transformé notre proposition de valeur, nous faisant passer du statut de spécialiste d’un canal à celui de partenaire stratégique de la croissance de nos clients. Aujourd’hui, Google Ads représente près de 25% de nos dépenses publicitaires gérées, et nous continuons d’étoffer notre expertise, notamment sur les sujets complexes comme le tracking et la production créative, pour devenir véritablement indispensables.
2023 : La pause stratégique pour une croissance plus saine
La croissance a été rapide. En près de trois ans, nous sommes passés de 1 à 10 personnes. Une expansion grisante, mais qui a aussi mis notre structure sous tension. En 2022, j’ai commencé à sentir des problèmes de rentabilité et des soucis de Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Nous recrutions vite, peut-être trop vite, sans nous assurer que notre efficacité opérationnelle suivait le même rythme. C’est pourquoi j’ai pris une décision à contre-courant en 2023 : freiner drastiquement le recrutement pour nous concentrer sur la consolidation et l’optimisation. L’objectif n’était plus de faire grossir l’équipe, mais de rendre chaque membre plus efficace et l’agence globalement plus rentable. Nous avons travaillé sur nos process, sur la répartition des clients, sur l’amélioration de nos marges. Cette stratégie a payé au-delà de mes espérances. Alors que l’effectif est resté quasiment stable, notre chiffre d’affaires a connu une croissance de 48%. Cette expérience m’a enseigné une leçon fondamentale : la croissance du chiffre d’affaires ne doit jamais se faire au détriment de la santé financière de l’entreprise. Il y a un temps pour l’accélération et un temps pour la consolidation. Savoir identifier ces moments est l’une des clés de la pérennité d’une agence de services.
Conclusion : Le véritable voyage est intérieur
En cinq ans, DHS Digital est passée d’une ambition solitaire à une équipe de 12 personnes, gérant des millions d’euros de budget média pour des marques que nous admirons. Mais au-delà des chiffres, la plus grande transformation a été la mienne. Le passage de freelance à agence est bien plus qu’un changement de statut professionnel ; c’est un parcours initiatique qui vous force à sortir de votre zone de confort et à vous réinventer en permanence. J’ai appris à devenir manager, à recruter, à gérer des finances, à élaborer une stratégie, mais surtout, j’ai beaucoup appris sur moi-même : mes forces, mes faiblesses, ce qui me motive profondément. Ce n’est pas la course au chiffre d’affaires qui m’anime, mais l’impact que nous pouvons avoir et l’épanouissement que je trouve au quotidien dans les rencontres et les défis. Si vous êtes un freelance qui se pose la question de franchir le pas, sachez que le chemin sera semé d’embûches et de doutes. Vous ferez des erreurs. Mais chaque obstacle est une opportunité d’apprendre et de grandir. Le plus grand risque n’est pas d’échouer, mais de ne jamais oser, de rester prisonnier d’un confort qui finit par éteindre la flamme de l’ambition. Alors, si vous sentez cet appel à construire quelque chose de plus grand, écoutez-le. Le voyage en vaut la peine.
Questions fréquentes sur le passage de freelance à agence
Quel a été le principal déclencheur pour passer de freelance à agence ?
Le déclencheur principal n’a pas été financier, mais plutôt une combinaison d’ennui et d’ambition. J’avais atteint un plateau en tant que freelance, avec un revenu confortable mais une routine qui s’installait. La véritable motivation était le désir de construire un projet plus grand que ma propre personne, d’avoir un impact plus significatif et de relever de nouveaux défis. Je voulais créer une équipe et travailler sur des projets plus ambitieux, ce qui était impossible en restant seul. Ce passage était la suite logique pour continuer à grandir personnellement et professionnellement.
‘J’avais atteint mon objectif qui était d’être libre financièrement […] mais le problème c’est que comme je te disais je finissais par m’ennuyer là-dedans. […] C’est quoi l’étape d’après ? C’est bien de gagner 5 10 000 € par mois en tant que freelance, mais est-ce que je suis prêt à faire ça toute ma vie ?’
Quelles ont été les plus grandes difficultés en devenant manager pour la première fois ?
Les plus grandes difficultés ont été humaines et psychologiques. N’ayant aucune expérience, j’ai dû tout apprendre sur le tas. La gestion du feedback, surtout négatif, était une grande source d’anxiété pour moi. Je suis également tombé dans le piège du micro-management, notamment lors du passage forcé au télétravail pendant la pandémie. Ce manque de confiance était très anxiogène pour moi et contre-productif pour l’équipe. Apprendre à déléguer, à faire confiance et à communiquer de manière claire et constructive a été mon plus grand challenge.
‘Ce qui me faisait douter, c’est le fait de gérer une équipe et de devenir manager. […] Je savais pas c’était quoi manager, je savais pas c’était quoi donner du feedback, aider quelqu’un à s’élever, former quelqu’un. Donc tout ça je savais pas le faire. Donc c’est ce que j’ai fait très mal au début.’
Comment DHS Digital a-t-elle géré la diversification de ses services au-delà de Facebook Ads ?
La diversification a été une réponse directe aux besoins du marché. Nous perdions des clients qui souhaitaient un partenaire capable de gérer plusieurs leviers d’acquisition. Nous avons procédé par étapes : d’abord en intégrant d’autres plateformes Social Ads (Pinterest, Snapchat), qui étaient proches de notre cœur de métier. Ensuite, nous avons saisi l’opportunité de recruter une personne ayant la double compétence Facebook et Google Ads pour lancer notre offre sur le Search. Cette approche progressive et opportuniste nous a permis de développer notre offre de manière organique, sans prendre de risques démesurés et en assurant la qualité du service.
‘De fil en aiguille, on s’est dit c’est vrai que faire que Facebook, ça commence à être de moins en moins un avantage. […] C’est par ce constat là que je me suis dit il faut qu’on commence à se diversifier et attaquer d’autres canaux, problème, on n’a pas les ressources pour ça.’
Le statut d’agence permet-il vraiment d’attirer de plus gros clients ?
Oui, absolument. Le statut d’agence confère une crédibilité et une perception de solidité qu’un freelance a plus de mal à obtenir auprès de certaines entreprises. Pour des marques structurées, travailler avec une agence est rassurant. Cela nous a permis de signer avec des clients plus importants, comme Bobbies à nos débuts, ce qui a ensuite créé un effet boule de neige. Cependant, cela signifie aussi que la concurrence change. On se retrouve face à d’autres agences, parfois plus grandes et avec plus d’historique, ce qui représente un nouveau défi commercial.
‘Quand on est passé en agence, la chance que j’ai eu c’est que on a pu se positionner sur une belle marque qui s’appelle Bobby. […] C’est vrai que quand on a eu cette référence là, on a pu dire ben voilà, on travaille avec Bobby et on a attiré d’autres marques […] de plus en plus intéressantes, plus grosses, plus connues.’
Comment avez-vous géré la croissance rapide de l’équipe, passant de 1 à 10 personnes en 3 ans ?
Cette croissance rapide a été gérée par un apprentissage constant et la mise en place progressive de process. Au début, c’était très intuitif et j’ai fait beaucoup d’erreurs. J’ai dû rapidement me former sur le recrutement pour mieux structurer les entretiens et les tests. La clé a été de ne pas rester seul avec mes doutes, de lire, de me former et d’échanger avec d’autres entrepreneurs. Sur le plan financier, avoir un business plan et un suivi de trésorerie rigoureux dès le départ m’a permis de garder le cap et de prendre des décisions éclairées sur le rythme des embauches.
‘Ça a mis 2 ans et demi, 3 ans pour passer de 1 à 10 et donc du coup ça fait plus ou moins trois personnes par année en moyenne. […] J’ai lu des bouquins là-dessus, j’ai posé des questions à des personnes comme toi qui ont plus d’expérience que moi et j’ai appris doucement doucement le métier de manager.’
Pourquoi avoir décidé de freiner le recrutement en 2023 malgré la croissance du chiffre d’affaires ?
Cette décision a été purement stratégique. J’ai constaté que notre croissance rapide en termes d’effectifs commençait à peser sur notre rentabilité et notre efficacité opérationnelle. Nous avions des problèmes de BFR. L’objectif en 2023 était donc de faire une pause pour consolider nos acquis, optimiser nos processus internes et nous assurer que chaque membre de l’équipe soit pleinement efficace. Le but était de construire une croissance plus saine et plus durable. Cette stratégie s’est avérée payante, puisque nous avons augmenté notre chiffre d’affaires de 48% avec un effectif quasi-identique.
‘L’idée de cette année ça a été vraiment d’optimiser au maximum notre efficacité de façon à être simplement plus rentable. […] C’est une stratégie qui a payé parce qu’on a fait plus 48 % de croissance sur l’agence avec à peu près le même effectif.’
