Introduction : De l’idée à 6 millions d’euros, les secrets d’une acquisition fulgurante
Vendre plus de 3000 vélos électriques en seulement 18 mois. Un chiffre qui impressionne, surtout quand on sait que le prix moyen d’un vélo Gaya avoisine les 2000 €. Cela représente un chiffre d’affaires de 6 millions d’euros, une prouesse remarquable pour une startup lancée en 2021 sur un marché aussi compétitif que celui de la mobilité urbaine. Comment une jeune marque comme Gaya, co-fondée par moi-même, Amélie Guicheney, et mon associé Jacques Bonneville, a-t-elle pu réaliser un tel tour de force ? Ce n’est pas le fruit du hasard, mais le résultat d’une stratégie d’acquisition client mûrement réfléchie, agile et, surtout, ancrée dans la réalité opérationnelle de notre entreprise. L’histoire de Gaya, c’est l’histoire d’une ambition : rendre le vélo électrique familial accessible. Mais c’est aussi une leçon de business sur la manière de naviguer dans les eaux complexes du marketing digital, où chaque euro investi doit être justifié.
Dans la première partie de notre échange, nous avons exploré les fondations de Gaya, de la genèse du projet à notre stratégie de go-to-market. Aujourd’hui, nous allons plonger au cœur du réacteur : la machine d’acquisition qui nous a permis de scaler si rapidement. Nous allons décortiquer les leviers que nous avons activés, de la publicité sur Facebook et Google à la puissance sous-estimée de la recommandation client. Mais plus important encore, nous allons aborder les sujets que l’on évoque rarement. Comment pilote-t-on la volatilité des performances quand on dépend de cycles de production ? Comment arbitre-t-on au quotidien entre la course à la croissance et l’impératif de rentabilité ? C’est un exercice d’équilibriste permanent. Comme je l’expliquais, il y a des moments cruciaux où il faut faire des choix.
‘C’est des choix croissance ou rentabilité. Est-ce que on va pousser davantage sur le coup d’achat ou sur le CAC pour aller quand même faire les volumes du mois et la target. […] Ou est-ce qu’on se dit qu’on préserve la renta et bah on assume le fait de pas aller chercher tout le volume escompté mais par contre de protéger le coup d’achat.’
Cet arbitrage est au cœur de notre quotidien. Au fil de cet article, je vais vous partager en toute transparence nos apprentissages, nos défis et notre vision pour l’avenir, afin que vous puissiez, à votre tour, appliquer ces stratégies à votre propre business.
Le pilotage chirurgical des budgets : l’art d’arbitrer entre croissance et rentabilité
Dans une startup en hyper-croissance, le budget marketing n’est pas une ligne figée dans un tableau Excel. C’est une matière vivante, qui doit s’adapter en temps réel aux opportunités et aux contraintes du marché. Chez Gaya, nous avons développé une approche collaborative et pragmatique pour allouer nos ressources. Loin d’une gestion en silo, où le marketing opère de son côté, nous avons instauré un dialogue permanent entre la vision stratégique globale et l’exécution tactique sur le terrain. Cette philosophie nous permet de rester agiles et de prendre des décisions éclairées, même lorsque la pression des objectifs se fait sentir. Car la question n’est jamais simplement ‘combien dépenser ?’, mais plutôt ‘comment et pourquoi dépenser chaque euro pour maximiser son impact sur l’entreprise ?’.
Co-construction des budgets : une vision macro et une exécution micro
Notre processus de budgétisation repose sur une collaboration étroite avec Mathieu, notre responsable marketing. Mon rôle, en tant que CEO, est de définir la trajectoire globale, la ‘topline’. Je fixe les grandes enveloppes budgétaires pour chaque équipe en fonction de nos objectifs annuels de chiffre d’affaires et de rentabilité. C’est le cadre stratégique. Ensuite, nous co-construisons le budget marketing en le décomposant en trois briques principales : la production de contenu (shootings, agences), la performance pure (paid media sur les réseaux sociaux et Google) et les autres investissements. Ce travail se fait en ping-pong. Nous validons ensemble cette répartition macro, puis Mathieu a la pleine autonomie pour affiner la stratégie de ‘bidding’ et l’allocation précise sur chaque levier. Cette méthode allie le meilleur des deux mondes : elle garantit que les investissements marketing sont parfaitement alignés avec les objectifs financiers de l’entreprise, tout en donnant à l’expert marketing la latitude nécessaire pour piloter efficacement et responsabiliser ses actions. Il dispose d’un cadre clair et d’objectifs de performance, ce qui lui permet de dérouler sa stratégie en toute confiance.
L’arbitrage constant : le dilemme quotidien du coût d’acquisition
La réalité du terrain, c’est que les performances fluctuent. Un mois, votre coût d’acquisition (CAC) est excellent. Le mois suivant, il grimpe sans crier gare. C’est là que notre système de pilotage prend tout son sens. Grâce à un cockpit de reporting très précis mis en place par Mathieu, nous avons une visibilité hebdomadaire sur l’ensemble du funnel. Cela nous permet de ne pas subir, mais d’anticiper. Si nous voyons que notre coût d’achat média dérive et menace d’impacter notre objectif de ventes du mois, une discussion stratégique s’engage. C’est le fameux arbitrage entre croissance et rentabilité. Trois options s’offrent à nous. Option 1 : la croissance à tout prix. On accepte un CAC plus élevé pour aller chercher les volumes et sécuriser le cash-flow, surtout si nous avons des besoins de trésorerie à court terme. Option 2 : la pivot tactique. On décide de ne pas surinvestir en paid et on bascule une partie de l’effort sur d’autres leviers, comme une campagne de parrainage ou une offre promotionnelle ciblée pour stimuler les ventes différemment. Option 3 : la préservation de la rentabilité. On décide de protéger nos marges, quitte à ne pas atteindre l’objectif de volume. On assume de vendre un peu moins, mais de vendre mieux. Le choix dépend entièrement du contexte et des besoins de Gaya à un instant T.
Cette gymnastique intellectuelle est fondamentale. Elle nous évite de cramer du budget inutilement et nous force à toujours questionner la pertinence de nos actions. Le pilotage par la donnée n’est pas un vain mot ; c’est ce qui nous permet de prendre ces décisions complexes avec sérénité et de naviguer avec une stratégie d’acquisition client qui soit à la fois ambitieuse et soutenable financièrement. C’est un dialogue permanent, une analyse fine des métriques qui nous guide pour faire les bons choix, au bon moment.
Quand l’opérationnel dicte la performance marketing : la leçon de l’interdépendance
L’une des leçons les plus importantes que nous avons apprises chez Gaya est que la performance marketing ne vit pas en vase clos. On peut avoir les meilleures publicités du monde, le ciblage le plus fin et un message percutant, si l’expérience qui suit ne tient pas ses promesses, l’investissement est vain. Nous avons découvert, parfois à nos dépens, que notre taux de conversion était directement corrélé à des facteurs purement opérationnels : la disponibilité de nos vélos et notre capacité à organiser des essais. C’est une réalité brutale mais essentielle pour toute marque D2C qui vend un produit physique et complexe. Ignorer cette interdépendance, c’est comme essayer de remplir un seau percé. Vous pouvez augmenter le débit de l’eau (le trafic), mais vous perdrez toujours une grande partie de vos efforts. Comprendre et maîtriser ces dépendances est devenu un pilier de notre stratégie d’acquisition.
L’impact direct des délais de production sur la conversion
Notre modèle économique repose sur la vente de vélos que nous assemblons. Qui dit production, dit délais. Et ces délais ont un impact direct et mesurable sur la psychologie de nos clients et, par conséquent, sur notre taux de conversion. L’équation est simple et implacable : plus le délai d’attente pour recevoir son vélo s’allonge, plus le taux de conversion de notre site e-commerce baisse. C’est un phénomène que nous avons constaté de manière évidente. Imaginez un client, séduit par nos publicités, qui arrive sur notre site prêt à acheter, pour découvrir qu’il devra attendre plusieurs semaines, voire des mois, pour recevoir son vélo. L’enthousiasme retombe. Dans ces moments-là, il est totalement contre-productif de sur-investir en publicité.
‘On sait que plus ce délai augmente, plus notre conversion va baisser. […] Dans ces périodes-là, ça sert à rien d’aller bider très fort parce que derrière ça va me générer certes du trafic et du trafic engagé mais tu as aucun stress marketing pour convertir parce que les délais sont trop longs.’
S’acharner à pousser les investissements médias serait une pure perte d’argent. Notre travail consiste donc à aligner notre pression publicitaire sur notre capacité de production. Lorsque les délais se raccourcissent, nous pouvons appuyer sur l’accélérateur. Lorsqu’ils s’allongent, nous devons lever le pied et accepter de ‘récolter’ ces clients potentiels plus tard, quand l’offre sera de nouveau alignée avec la demande.
La gestion de la demande d’essais : un goulot d’étranglement inattendu
Un autre goulot d’étranglement, tout aussi crucial, est notre capacité à faire essayer les vélos. Pour un achat aussi impliquant qu’un vélo à 2000€, l’essai est une étape clé du parcours client. Nous avons mis en place un réseau d’ambassadeurs pour permettre ces tests. Cependant, la logistique a ses limites. Si nos campagnes génèrent un afflux massif de demandes d’essai mais que nous n’avons pas assez d’ambassadeurs disponibles dans les bonnes zones géographiques, nous créons de la frustration et un point de friction majeur dans le funnel de conversion. C’est une pure logique d’offre et de demande. Si l’offre (les créneaux d’essai) ne peut absorber la demande (les prospects qualifiés), le taux de conversion global s’effondre. Là encore, cela ne sert à rien de surinvestir en amont. Cette compréhension fine des interdépendances ne s’est pas faite en un jour.
‘Ça c’est des choses qu’on a vraiment appris au fur et à mesure de l’année et qu’on anticipe de mieux en mieux. […] Il a fallu qu’on teste, qu’on voit les métriques pour après comprendre ces phénomènes, les anticiper et faire les bons arbitrages. Et ça ça a été vraiment toute cette année 2023.’
C’est cette courbe d’apprentissage qui nous permet aujourd’hui d’être beaucoup plus intelligents dans notre allocation de ressources, en synchronisant parfaitement nos investissements marketing avec nos capacités opérationnelles.
Dompter la saisonnalité : comment naviguer les pics et les creux du marché du vélo
Le marché du vélo est, par nature, intimement lié à la météo. C’est un fait incontournable : notre business se réveille avec les beaux jours. Cette saisonnalité très marquée n’est pas une contrainte, mais une donnée fondamentale que nous devons intégrer au cœur de notre stratégie d’acquisition. Tenter de lutter contre ce cycle naturel serait non seulement épuisant mais aussi financièrement désastreux. Notre enjeu n’est pas de vendre des vélos en plein mois de décembre sous la pluie, mais d’être extrêmement performants et tactiques lorsque la demande explose, et intelligents dans notre gestion des ressources pendant les périodes plus calmes. Naviguer entre ces pics et ces creux demande une grande flexibilité et une compréhension fine des rythmes du marché pour maximiser chaque opportunité sans gaspiller nos investissements.
La stratégie en haute saison : investir au bon moment, et au bon endroit
Notre haute saison s’étend généralement de la fin du printemps à la fin de l’été, avec un pic particulièrement stratégique en septembre. C’est le mois des bonnes résolutions, où beaucoup de gens repensent leurs habitudes de mobilité pour la rentrée. Durant cette période, la demande est forte, mais la concurrence l’est aussi. Tous les acteurs du secteur augmentent leurs enchères publicitaires, ce qui fait grimper les coûts. Notre objectif n’est donc pas simplement de dépenser plus, mais de dépenser mieux. Il s’agit d’être ‘tactiquement en action au bon moment’. Cela signifie préparer nos campagnes en amont, identifier les signaux faibles de reprise de la demande (comme les requêtes sur Google Search qui décollent parfois dès fin février), et être prêts à activer nos campagnes au moment précis où l’intérêt est à son paroxysme. La clé est d’anticiper la vague plutôt que de la subir, pour capter l’attention de nos prospects avant nos concurrents et optimiser ainsi notre retour sur investissement dans un environnement très compétitif.
La gestion de la basse saison : réduire la voilure et activer la base client
Quand l’hiver arrive, que les températures chutent et que la pluie s’installe, la réalité est simple : moins de gens pensent à acheter un vélo. Dans ce contexte, il est crucial de ne pas s’obstiner. Nous adaptons notre stratégie en conséquence.
‘On réduit l’investissement parce qu’on réduit les objectifs tout simplement. […] On s’acharne pas non plus quand la saison n’est pas là et qu’on se rend compte que ça ne convertit pas.’
Nous réduisons donc drastiquement nos investissements en acquisition payante. Ce n’est pas un aveu de faiblesse, mais une décision stratégique de préservation de nos ressources. Cependant, cela ne signifie pas que nous arrêtons tout effort marketing. Au contraire, c’est le moment idéal pour se concentrer sur d’autres canaux, moins dépendants de la demande spontanée. C’est pendant ces périodes plus calmes que nous travaillons activement notre base de clients existants. Nos 3000 clients sont nos meilleurs prescripteurs. Nous mettons en place des actions pour encourager le parrainage et la recommandation. C’est une façon intelligente de continuer à générer des leads qualifiés à moindre coût, en capitalisant sur la satisfaction et la confiance de notre communauté. Cette dualité stratégique nous permet de rester performants toute l’année : hyper-agressifs en haute saison, et plus concentrés sur la fidélisation et la recommandation en basse saison.
Au-delà de l’acquisition : les trois piliers de la croissance future de Gaya
Après avoir posé des bases solides et démontré notre capacité à acquérir des clients de manière efficace, nous entrons dans une nouvelle phase de notre développement. Le défi n’est plus seulement de vendre des vélos, mais de construire une marque durable, résiliente et leader sur son marché. Avec une communauté grandissante de près de 3500 utilisateurs et plus de 20 000 personnes dans notre base de données, nous avons un actif formidable à valoriser. Notre vision pour les trois prochaines années s’articule autour de trois axes stratégiques majeurs : une expansion commerciale ambitieuse, une consolidation de notre outil industriel et une innovation forte autour de la durabilité et de la seconde vie de nos produits. Ces piliers sont conçus pour nous permettre de scaler intelligemment, de diversifier nos sources de revenus et de renforcer notre positionnement unique sur le marché.
Pilier 1 : L’expansion géographique et commerciale
Notre croissance ne peut se limiter au marché français en D2C. Le premier volet de notre expansion est l’international. Nous recevons déjà des demandes de pays voisins comme la Belgique, l’Allemagne, l’Espagne ou l’Italie. Notre priorité se portera sur les marchés du Benelux et surtout de l’Allemagne, un marché extrêmement mature où il s’est vendu 2,2 millions de vélos électriques en 2022, contre 750 000 en France. Pour aborder ces nouveaux territoires, nous étudions deux approches : soit répliquer notre modèle D2C en nous appuyant sur des partenaires locaux pour la maintenance, soit collaborer avec un réseau de revendeurs existants qui connaissent parfaitement le marché. Parallèlement, nous souhaitons renforcer notre présence en B2B en France, non pas en adressant les entreprises en direct, ce qui est un autre métier, mais en nous associant avec des acteurs spécialisés dans les flottes de vélos de fonction. Enfin, nous allons tester cette année la commercialisation via des revendeurs traditionnels pour compléter notre approche directe et toucher une nouvelle clientèle.
Pilier 2 : L’industrialisation et l’innovation produit
Le deuxième pilier est la maîtrise de notre chaîne de valeur. Nous avons récemment franchi une étape majeure en rapatriant l’assemblage de nos vélos en France. Ce choix stratégique nous permet non seulement de gagner en agilité et en contrôle qualité, mais aussi de structurer une filière industrielle locale. Notre nouveau partenaire français a une forte capacité de montée en puissance, ce qui est essentiel pour accompagner notre croissance. En parallèle de cette consolidation industrielle, l’innovation reste au cœur de notre ADN. Nous travaillons activement sur une nouvelle gamme de vélos qui sera lancée en 2024. Continuer à innover sur le produit est indispensable pour rester pertinents et désirables sur un marché en constante évolution.
Pilier 3 : La durabilité et le marché de la seconde vie
Enfin, le troisième pilier est une réflexion profonde sur la réparabilité et le cycle de vie de nos produits. C’est un enjeu à la fois écologique et business. Nous voulons concevoir des vélos qui durent le plus longtemps possible. Mais nous voulons aussi structurer activement le marché de la seconde main pour nos propres vélos. Cela implique de mettre en place toute la chaîne industrielle de reconditionnement. L’objectif est double : d’une part, répondre à un enjeu écologique en prolongeant la vie des produits ; d’autre part, créer un nouveau business model. Nous pourrions par exemple reprendre le vélo d’un client dont les enfants ont grandi pour lui proposer un modèle plus adapté, et remettre le premier vélo sur un marché de l’occasion certifié par Gaya. C’est une manière de fidéliser nos clients, de maîtriser l’ensemble du cycle de vie de nos produits et de créer une proposition de valeur unique et durable.
Conclusion : Les leçons d’une croissance maîtrisée
Le parcours de Gaya, de sa création à la vente de plus de 3000 vélos, est bien plus qu’une simple success story. C’est une démonstration qu’une croissance rapide et ambitieuse peut et doit s’accompagner d’une stratégie réfléchie, agile et profondément connectée à la réalité opérationnelle de l’entreprise. Les chiffres sont le résultat d’une série de décisions et d’apprentissages clés que tout entrepreneur peut s’approprier. Premièrement, la gestion des budgets marketing n’est pas une science exacte mais un art de l’arbitrage constant entre les objectifs de volume et la nécessité de rentabilité. Deuxièmement, la performance de l’acquisition digitale est indissociable des contraintes physiques de la production et de la logistique ; ignorer ce lien, c’est jeter de l’argent par les fenêtres. Troisièmement, il faut savoir danser avec la saisonnalité de son marché, en investissant massivement quand la demande est là et en activant d’autres leviers, comme la communauté, pendant les périodes creuses.
Aujourd’hui, Gaya est à l’aube d’un nouveau chapitre, tourné vers l’expansion internationale, l’innovation produit et la construction d’un modèle plus durable. Mais le défi de la notoriété reste immense. Comme je le soulignais, ‘on est encore tout petit’ face à un marché de 750 000 vélos électriques vendus annuellement en France. Notre histoire prouve cependant que la pertinence d’une offre et l’intelligence d’une stratégie d’acquisition peuvent permettre à une jeune marque de se faire une place de choix. J’espère que le partage de notre expérience, de nos succès comme de nos apprentissages, vous inspirera à aborder votre propre croissance avec la même rigueur, la même agilité et la même passion. Car au-delà des chiffres, c’est bien de cela qu’il s’agit : construire, pas à pas, une entreprise qui a du sens et qui est bâtie pour durer.
Foire aux questions (FAQ)
Comment Gaya gère-t-elle l’équilibre entre croissance et rentabilité dans sa stratégie d’acquisition ?
Gaya adopte une approche de pilotage très agile et collaborative. La direction fixe une enveloppe budgétaire globale, puis l’équipe marketing affine l’allocation. L’équilibre est géré au quotidien via un reporting précis des performances. Face à un coût d’acquisition qui augmente, une décision stratégique est prise : soit accepter une rentabilité moindre pour atteindre les objectifs de volume (croissance), soit préserver les marges en réduisant l’investissement, quitte à vendre un peu moins (rentabilité). Ce choix dépend des besoins de l’entreprise à court terme, notamment en trésorerie.
‘Ça va vraiment dépendre des périodes et des besoins de Gaia. Tu vois, il y a des moments où on a des besoins de faire rentrer du cash. Donc là, on est plutôt sur une logique de gross. Euh il y a des moments où on était plutôt sur une logique de renta.’
Quel est l’impact de la production et des stocks sur les campagnes publicitaires de Gaya ?
L’impact est direct et majeur. Gaya a constaté que des délais de livraison trop longs, dus à des contraintes de production, font chuter drastiquement le taux de conversion sur le site. Il devient alors inutile, et même coûteux, de surinvestir dans la publicité pour attirer un trafic qui ne convertira pas. La stratégie est donc d’adapter la pression publicitaire à la disponibilité réelle des produits : accélérer quand les stocks sont là et que les délais sont courts, et ralentir fortement dans le cas contraire pour ne pas gaspiller le budget.
‘On sait que plus ce délai augmente, plus notre conversion va baisser. Et donc dans ces périodes-là, ça sert à rien d’aller bider très fort parce que derrière ça va me générer certes du trafic et du trafic engagé mais tu as aucun stress marketing pour convertir parce que les délais sont trop longs.’
Quelle est la stratégie marketing de Gaya pendant la basse saison (hiver) ?
Durant la basse saison, où la demande naturelle pour les vélos est faible, Gaya adopte une stratégie de prudence et d’efficacité. L’entreprise réduit significativement ses investissements publicitaires payants, car ‘s’acharner quand la saison n’est pas là’ est inefficace. Au lieu de cela, l’effort se porte sur d’autres canaux, notamment l’activation de la base de clients existants. C’est le moment idéal pour stimuler le parrainage et la recommandation, transformant ainsi les clients satisfaits en premiers prescripteurs de la marque, un levier d’acquisition moins coûteux et très qualitatif.
‘On réduit l’investissement parce qu’on réduit les objectifs tout simplement. […] Et on travaille aussi d’autres canaux sur cette période là, notamment tu vois toute la partie clients active notre base clients qui sont nos premiers prescripteurs sur ces périodes un peu plus basses.’
Comment Gaya transforme-t-elle ses clients en ambassadeurs de la marque ?
Actuellement, la transformation se fait principalement par la satisfaction produit qui génère une recommandation naturelle. Cependant, Gaya a identifié la structuration de sa communauté comme un objectif stratégique majeur. Avec près de 3500 utilisateurs, l’enjeu est de créer un véritable programme pour ‘mettre à profit’ cette communauté. Cela passe par l’animation de la base clients et des abonnés sur les réseaux sociaux pour en faire les ‘premiers ambassadeurs’ de la marque, probablement via des systèmes de parrainage plus poussés et des initiatives communautaires.
‘Dans les réflexions stratégiques côté marketing cette année, il y a cette question de comment est-ce qu’on l’raitge, comment est-ce qu’on met à profit notre communauté, à la fois notre communauté prospect qui nous suit et notre communauté clients et comment est-ce qu’on fait de cette communauté vraiment nos premiers ambassadeurs pour développer la marque.’
Quels sont les futurs axes de développement pour Gaya à l’international ?
Gaya a des ambitions internationales claires, motivées par une demande entrante de plusieurs pays européens. Les marchés prioritaires sont le Benelux et surtout l’Allemagne, qui est un marché beaucoup plus mature et volumineux que la France. Pour pénétrer ces marchés, deux stratégies principales sont envisagées : soit continuer sur un modèle D2C (vente directe en ligne) en s’appuyant sur des partenaires locaux pour la maintenance et la réparation, soit s’associer avec un réseau de revendeurs déjà établi pour bénéficier de leur connaissance du marché local et accélérer la pénétration.
‘L’Allemagne notamment est un marché qui est hyper mature dans le secteur du vélo électrique […] sur le marché français donc 750000 vélos vendus l’année dernière enfin en 2022. Euh marché allemand 2,2 millions.’
Pourquoi la gestion des essais de vélos est-elle si cruciale pour l’acquisition de Gaya ?
L’essai du vélo est une étape déterminante dans le processus d’achat pour un produit à ce niveau de prix. C’est un point de conversion clé. La gestion des essais est donc cruciale car elle représente un potentiel goulot d’étranglement opérationnel. Si les campagnes marketing génèrent plus de demandes d’essais que l’entreprise ne peut en fournir via son réseau d’ambassadeurs, cela crée de la frustration et fait chuter la conversion finale. Il est donc essentiel de synchroniser les investissements publicitaires avec la capacité réelle à faire tester les vélos pour ne pas générer une demande que l’on ne peut satisfaire.
‘Si tu as pas assez euh de personnes pour faire essayer les vélos, tu tu te retrouves à amener du flux entrant en terme de user, mais derrière de pas avoir l’offre entre guillemets euh suffisante pour pouvoir absorber ta demande. […] ça sert à rien de surinvestir en amont.’
Quels sont les plus grands défis de notoriété pour une jeune marque comme Gaya ?
Le principal défi est la taille. Bien que Gaya ait vendu 3000 vélos, cela reste une goutte d’eau dans un marché français de 750 000 vélos électriques par an. Les enjeux de notoriété sont donc ‘colossaux’. Pour passer à l’échelle supérieure, des campagnes sur des médias de masse comme la télévision ou l’affichage sont envisagées, mais elles représentent un risque financier important. Ces dispositifs demandent ‘beaucoup de cash’, un engagement ‘one shot’ et offrent moins d’agilité pour ajuster les investissements que les médias digitaux, ce qui est une prise de risque majeure pour une jeune marque.
‘On est encore tout petit. Et donc on a encore des enjeux de notoriété qui sont colossaux. […] Ça demande beaucoup de cash. […] et on a moins d’agilité en fait pour aller ajuster nos investissements et nos performances comme on peut l’avoir sur d’autres médias digitaux.’
En quoi consiste la stratégie de ‘seconde vie’ des vélos Gaya ?
La stratégie de ‘seconde vie’ est un pilier de développement futur centré sur la durabilité et la circularité. Elle repose sur trois aspects. Premièrement, un enjeu écologique : concevoir des vélos réparables pour qu’ils durent le plus longtemps possible. Deuxièmement, un enjeu industriel : structurer une chaîne de reconditionnement pour remettre à neuf les vélos usagés. Troisièmement, un enjeu business : créer et gérer un marché de l’occasion officiel pour les vélos Gaya, permettant par exemple à un client de revendre son ancien modèle à Gaya pour en acheter un nouveau.
‘Tu as un enjeu de reconditionnement et de structurer du coup toute la chaîne industrielle sur le reconditionnement et tu as un enjeu business de création et de gestion d’un second marché pour la vie de tes vélos. Et donc en gros structurer le marché de l’occasion des vélos Gaya.’
