De 0 à 6 millions d’euros en 18 mois : dans les coulisses de la machine d’acquisition de Gaya
Vendre plus de 3000 vélos électriques, avec un panier moyen de 2000 €, en seulement un an et demi. Ces chiffres peuvent sembler vertigineux, presque irréels pour une jeune marque qui a vu le jour en 2021. Pourtant, c’est la prouesse que nous avons réalisée chez Gaya. Derrière ce succès se cache une stratégie d’acquisition méticuleusement construite, un pilotage agile des performances et une capacité à naviguer dans les eaux parfois tumultueuses des contraintes industrielles et de la saisonnalité. Je suis Amélie Guicheney, cofondatrice et CEO de Gaya, et je souhaite partager avec vous, en toute transparence, les leçons que nous avons apprises en construisant notre croissance. Beaucoup d’entrepreneurs pensent que le succès d’une marque D2C (Direct-to-Consumer) repose uniquement sur la maîtrise des algorithmes de Facebook et Google Ads. Si ces leviers sont indéniablement puissants, ils ne sont que la partie visible de l’iceberg. La véritable performance se niche dans la capacité à orchestrer une symphonie de canaux, à prendre des décisions difficiles entre croissance et rentabilité, et surtout, à comprendre que le marketing ne peut opérer en silo, déconnecté des réalités de la production et de la logistique. Comment avons-nous structuré notre budget marketing ? Quels arbitrages faisons-nous au quotidien pour optimiser nos investissements ? Comment transformons-nous des contraintes, comme des délais de production allongés, en décisions stratégiques éclairées ? Et quelle est notre vision pour faire de Gaya un acteur majeur de la mobilité urbaine en Europe ? C’est ce que je vous propose de découvrir en plongeant au cœur de notre réacteur.
Le pilotage de notre acquisition : au-delà du combo Facebook et Google Ads
Pour atteindre une croissance aussi rapide, il est tentant de croire qu’il suffit d’allouer un budget colossal aux plateformes publicitaires les plus connues. La réalité est bien plus nuancée. Notre stratégie repose sur une approche équilibrée qui combine la puissance du paid media avec la crédibilité de l’organique et, surtout, la force de la recommandation. Nous nous sommes concentrés sur quatre leviers principaux : les relations presse (RP), le marketing d’influence, le paid media (Facebook et Google Ads), et ce que j’appelle le ‘canal induit’, qui est sans doute le plus précieux : le parrainage et la recommandation de nos clients. Cette diversification est fondamentale. Elle nous permet de ne pas être dépendants d’un seul canal et de construire une notoriété de marque solide et durable. Chaque levier joue un rôle spécifique dans le parcours de nos futurs clients, créant des points de contact variés qui renforcent la confiance et l’intérêt pour Gaya.
Construire une machine d’acquisition multicanale
La base de notre machine d’acquisition repose sur une synergie entre les différents canaux. Les relations presse nous permettent d’obtenir une crédibilité institutionnelle. Un article dans un média reconnu a un impact bien plus fort et durable qu’une simple publicité. Il assoit notre légitimité et touche une audience parfois difficile à atteindre via le paid. Le marketing d’influence, quant à lui, apporte une preuve sociale authentique. Voir un créateur de contenu utiliser et apprécier notre vélo dans son quotidien est un témoignage puissant qui humanise la marque. Le paid media, avec Facebook et Google Ads, est notre moteur pour aller chercher du volume et toucher des audiences qualifiées à grande échelle. C’est là que nous pouvons tester, mesurer et optimiser nos messages de manière très précise. Cependant, le véritable trésor, celui qui valide l’ensemble de notre proposition de valeur, c’est la recommandation. Comme je l’ai mentionné, nous avons mis en place un système de parrainage, mais la magie opère souvent de manière spontanée. Un client satisfait qui parle de son vélo Gaya à ses amis, à sa famille ou à ses collègues est notre meilleur vendeur. C’est un canal qui ne coûte presque rien et qui possède le taux de conversion le plus élevé. C’est la preuve ultime que notre produit répond à un réel besoin et que l’expérience client est à la hauteur.
Transformer nos clients en notre meilleure force de vente
L’idée de transformer les clients en ambassadeurs n’est pas nouvelle, mais pour un produit comme un vélo électrique, qui représente un investissement conséquent et modifie le quotidien, c’est une stratégie absolument cruciale. Le parrainage est souvent perçu comme une simple tactique promotionnelle, mais pour nous, c’est un pilier de l’acquisition. Pourquoi ? Parce que l’achat d’un vélo cargo ou compact est une décision mûrement réfléchie. Les familles se posent des questions très pratiques : ‘Est-ce que ce sera vraiment simple à utiliser ?’, ‘Est-ce que mes enfants seront en sécurité ?’, ‘Est-ce que l’investissement en vaut la peine ?’. Une publicité peut difficilement répondre à toutes ces inquiétudes avec la même force qu’un ami ou un voisin qui utilise déjà le vélo. Nous avons donc conscience que notre croissance la plus saine et la plus durable viendra de notre base de clients existants. Activer cette base est une priorité.
‘On s’est vraiment concentré sur sur ces quatre leviers là, donc euh euh RP, influence sur l’organique et puis la partie euh la partie euh paid. et si bah peut-être du coup le le canal induit dont qu’on évoquait hein, c’est vraiment la partie parrainage et recommandation client post achat.’
Cette approche nous oblige à une excellence constante, car un client ne recommandera la marque que si son expérience globale, du processus d’achat au service après-vente, est irréprochable. Chaque client heureux devient potentiellement une nouvelle source d’acquisition, créant un cercle vertueux de croissance organique.
Passer d’une vision stratégique à une exécution budgétaire rigoureuse est l’un des plus grands défis pour une jeune entreprise. Il ne s’agit pas seulement de dépenser de l’argent, mais de l’investir intelligemment pour générer des résultats mesurables. Chez Gaya, ce processus est une co-construction permanente entre la direction et l’équipe marketing, un dialogue constant pour aligner les ambitions et les moyens. C’est dans cet exercice que se joue une grande partie de notre agilité et de notre capacité à nous adapter aux réalités du marché.
L’art délicat de l’arbitrage : piloter les budgets entre croissance et rentabilité
Piloter une entreprise en hypercroissance, c’est être confronté en permanence à des décisions d’arbitrage. Nulle part ailleurs ce dilemme n’est plus présent que dans la gestion des budgets marketing. Faut-il investir massivement pour conquérir des parts de marché, quitte à sacrifier la rentabilité à court terme ? Ou faut-il préserver les marges et accepter une croissance plus modérée ? Il n’y a pas de réponse unique à cette question. La bonne stratégie dépend du contexte, des besoins de trésorerie de l’entreprise et de la phase de développement dans laquelle elle se trouve. Chez Gaya, nous avons appris à naviguer entre ces deux pôles avec une grande flexibilité, en nous appuyant sur des données précises et un dialogue constant au sein de l’équipe.
De la vision stratégique à l’exécution budgétaire
Notre processus de budgétisation est à la fois top-down et collaboratif. En tant que CEO, je définis la vision globale et les grandes enveloppes budgétaires pour chaque département en fonction de nos objectifs de chiffre d’affaires. Ensuite, je travaille en étroite collaboration avec Mathieu, notre responsable marketing, pour affiner cette allocation. Nous co-construisons le budget en le décomposant en trois briques principales : la partie ‘networking’ qui inclut les coûts de production (shootings, vidéos), les frais d’agence et autres médias ; la partie ‘paid’ dédiée à l’acquisition pure sur les plateformes publicitaires ; et une troisième brique pour les autres grands chantiers de l’année. Une fois cette enveloppe globale et sa répartition validées, Mathieu a l’autonomie nécessaire pour exécuter la stratégie.
‘On co-construit avec Mathieu le budget marketing […] et après en fait, ça lui donne un cadre dans lequel travailler et des objectifs aussi de perf et il est autonome et responsabilisé et compétent pour pouvoir avancer après pour dérouler.’
Ce cadre clair, associé à des objectifs de performance précis, lui permet de piloter les campagnes au quotidien, d’ajuster les enchères et d’optimiser les dépenses sur chaque levier, tout en ayant la certitude que ses actions sont alignées avec la stratégie globale de l’entreprise.
Croissance ou rentabilité ? Le dilemme permanent
La théorie est une chose, la pratique en est une autre. Chaque mois, parfois chaque semaine, nous sommes face à des choix concrets. Nos outils de reporting nous donnent une visibilité complète sur notre tunnel d’acquisition, de la première impression publicitaire à la vente finale. Si nous constatons que notre coût d’acquisition (CAC) dérive et dépasse nos objectifs, une discussion s’engage. C’est là que le véritable arbitrage a lieu. Faut-il accepter ce CAC plus élevé pour atteindre à tout prix notre objectif de ventes du mois, notamment si nous avons un besoin de trésorerie ? Ou faut-il couper les vannes, préserver notre rentabilité, et accepter de ne pas atteindre la cible de volume ?
‘C’est des choix croissance ou rentabilité. Est-ce que on va pousser davantage sur le le coup d’achat ou sur le CAC pour aller quand même faire les volumes du mois et la target, […] Ou est-ce qu’on se dit qu’on préserve la renta et bah on assume le fait de pas aller chercher tout le volume escompté mais par contre de protéger le coût d’achat.’
Il y a des périodes où la croissance est prioritaire, par exemple pour faire rentrer du cash ou pour asseoir notre position sur le marché. À d’autres moments, surtout lorsque la trésorerie est plus confortable, nous privilégions la préservation de nos marges. Cette agilité est notre force. Elle nous permet de ne pas piloter à l’aveugle mais de prendre des décisions éclairées en fonction des besoins réels et immédiats de Gaya.
Cette gestion fine des budgets ne serait rien si elle n’était pas connectée aux réalités de notre activité. Une campagne publicitaire, aussi brillante soit-elle, ne peut pas compenser un produit indisponible. C’est cette interdépendance entre le marketing et les opérations qui a été l’un de nos plus grands apprentissages et qui façonne aujourd’hui notre approche de l’acquisition.
Naviguer les contraintes opérationnelles : quand la production dicte la stratégie marketing
Dans l’univers idéalisé du marketing digital, on imagine un flux constant de clients convertis par des publicités parfaitement optimisées. Mais pour une entreprise qui vend un produit physique complexe comme un vélo électrique, la réalité est bien différente. Notre capacité à vendre est directement liée à notre capacité à produire et à livrer. Ignorer cette interdépendance, c’est risquer de jeter de l’argent par les fenêtres en investissant massivement dans des campagnes qui ne peuvent pas convertir. L’un des apprentissages clés de notre aventure a été de synchroniser parfaitement notre stratégie d’acquisition avec nos contraintes opérationnelles, qu’il s’agisse des délais de production ou de notre capacité à faire essayer nos vélos.
L’impact direct des délais de production sur la conversion
Le phénomène est simple et implacable : plus le délai d’attente pour recevoir un vélo Gaya s’allonge, plus notre taux de conversion sur le site baisse. C’est tout à fait logique. Un client qui est prêt à investir 2000 € est souvent impatient. Si on lui annonce qu’il devra attendre plusieurs semaines, voire plusieurs mois, son enthousiasme retombe et il risque d’aller voir ailleurs. Nous l’avons constaté de manière très claire dans nos données.
‘On sait que plus ce délai augmente, plus notre conversion va baisser. […] Et donc dans ces périodes-là, ça sert à rien d’aller bider très fort parce que derrière, ça va me générer certes du trafic et du trafic engagé mais tu as aucun stress marketing pour convertir parce que les délais sont trop longs.’
Dans ces moments-là, s’acharner à investir en publicité serait une erreur stratégique. Nous générerions du trafic coûteux qui ne convertirait pas, faisant grimper notre coût d’acquisition en flèche pour un résultat décevant. Nous avons donc appris à moduler nos investissements publicitaires en fonction de l’état de nos stocks et de nos plannings de production. Quand les délais sont longs, nous réduisons la voilure, en sachant que nous pourrons réaccélérer plus tard lorsque les vélos seront de nouveau disponibles plus rapidement.
Synchroniser la demande (paid media) et l’offre (essais et stocks)
Cette logique de ‘demand and supply’ s’applique également à un autre élément crucial de notre parcours client : les essais de vélos. Une grande partie de nos clients souhaite essayer le vélo avant de l’acheter, ce que nous encourageons via notre réseau d’ambassadeurs. Cependant, si nos campagnes génèrent un afflux massif de demandes d’essai mais que nous n’avons pas assez d’ambassadeurs disponibles pour y répondre rapidement, nous créons de la frustration et nous perdons des ventes potentielles. C’est le même principe que pour les stocks.
‘Si tu as pas assez euh de personnes pour faire essayer les vélos tu tu te retrouves à amener du flux entrant en terme de users, mais derrière de pas avoir l’offre entre guillemets euh suffisante pour pouvoir absorber ta demande.’
L’année 2023 a été une année d’apprentissage intense sur ces mécanismes. Nous avons affiné notre compréhension des interdépendances entre nos investissements marketing, la disponibilité de nos produits et notre capacité opérationnelle. Désormais, nous anticipons mieux ces phénomènes. Ce n’est plus une contrainte subie, mais une variable intégrée dans notre planification stratégique, nous permettant de faire les bons arbitrages au bon moment et d’optimiser chaque euro investi.
Au-delà des défis de production, notre marché est également rythmé par un facteur que nous ne contrôlons pas : la météo. La saisonnalité est une réalité incontournable dans l’industrie du vélo, et elle exige une adaptation tactique constante de notre part pour rester performants tout au long de l’année.
Affronter la saisonnalité : une bataille tactique pour la mobilité urbaine
Le marché du vélo est intrinsèquement lié aux saisons. Personne ne se réveille un matin de novembre pluvieux en se disant ‘Et si j’achetais un vélo électrique ?’. Notre activité connaît donc des pics et des creux très marqués au cours de l’année, ce qui représente un défi majeur en termes de planification marketing et de gestion des investissements. La clé du succès réside dans notre capacité à anticiper ces vagues, à être tactiquement prêts au bon moment, et à savoir comment maintenir l’engagement durant les périodes plus calmes. C’est un jeu d’équilibriste permanent entre la réaction aux signaux du marché et la proactivité pour préparer les temps forts.
Comprendre et anticiper les rythmes du marché
Notre business se réveille avec les beaux jours. C’est une règle d’or. Ce réveil peut survenir fin février certaines années, ou fin mai si le printemps est maussade. Nous surveillons de très près les tendances de recherche sur Google pour des mots-clés liés au vélo électrique, car c’est un excellent indicateur de l’éveil du marché. La haute saison s’étend généralement du printemps à la fin de l’été, avec un autre pic très important en septembre.
‘Et après tu as un énorme pic de saisonnalité sur les beaux jours et un mois de septembre qui est clé dans notre dans notre industrie parce que c’est le mois où les gens se reposent la question de leurs habitudes.’
Septembre, c’est le mois des bonnes résolutions de la rentrée, y compris sur les habitudes de mobilité. C’est un moment stratégique pour nous. Durant ces périodes de forte demande, la concurrence sur les canaux publicitaires est féroce. Tous les acteurs du marché augmentent leurs enchères, ce qui fait grimper les coûts. Tout notre enjeu est d’être malins, d’agir au bon moment, peut-être un peu avant nos concurrents, pour capter l’attention sans faire exploser nos coûts d’acquisition. Cela demande une veille constante et une grande réactivité de la part de l’équipe marketing.
Adapter sa stratégie en basse saison : moins d’investissement, plus de communauté
Lorsque l’hiver arrive et que la demande naturelle diminue, il serait inutile et coûteux de s’acharner à maintenir le même niveau d’investissement publicitaire. Nous réduisons donc logiquement nos objectifs et nos budgets. Mais cela ne signifie pas que nous arrêtons toute activité. Au contraire, la basse saison est une période idéale pour travailler d’autres aspects de notre marketing. C’est le moment parfait pour nous concentrer sur notre base de clients existante, nos premiers prescripteurs. Nous activons notre communauté via des newsletters, des contenus spécifiques sur les réseaux sociaux, et nous mettons en avant notre programme de parrainage.
‘On travaille aussi d’autres canaux sur cette période là notamment tu vois toute la partie client active notre base client qui sont bah nos premiers prescripteurs sur ces périodes un peu plus basses.’
C’est un travail de fond, moins visible mais essentiel, qui prépare le terrain pour la saison suivante. En nourrissant la relation avec nos clients, nous nous assurons qu’ils restent engagés et prêts à parler de Gaya autour d’eux. C’est ainsi que nous transformons une période de creux commercial en une opportunité de renforcer les fondations de notre marque et de préparer la croissance future.
Toutes ces stratégies d’acquisition et d’adaptation sont au service d’une vision plus large. Après avoir consolidé nos bases sur le marché français, nous regardons désormais vers l’avenir avec ambition. L’étape suivante pour Gaya est de passer d’une startup prometteuse à un acteur européen incontournable de la mobilité durable.
Notre vision pour l’avenir : les trois piliers de la croissance de Gaya
Après avoir prouvé la pertinence de notre produit et la solidité de notre modèle sur le marché français, nous sommes à un tournant. Le potentiel est immense. Comme je le dis souvent, nous avons vendu environ 2500 vélos en 2023, alors que le marché français représentait 750 000 vélos électriques en 2022. Nous sommes encore tout petits, et nos enjeux de notoriété et de croissance restent colossaux. Pour les trois prochaines années, notre stratégie de développement s’articule autour de trois axes majeurs et complémentaires : l’expansion commerciale, l’industrialisation et l’innovation, et enfin, la durabilité au cœur de notre modèle économique.
L’expansion : conquérir la France et l’Europe
Le premier pilier est la croissance. En France, nous allons continuer à renforcer notre modèle D2C, mais nous explorons activement deux nouvelles voies. La première est le B2B, en nous associant avec des acteurs qui proposent des vélos de fonction aux entreprises. Nous ne voulons pas créer notre propre force de vente, mais plutôt intégrer Gaya dans les offres existantes de partenaires spécialisés. La seconde voie, que nous testons cette année, est la distribution via des revendeurs traditionnels, en complément de notre site e-commerce. Mais notre ambition ne s’arrête pas aux frontières françaises. Nous recevons constamment des demandes de Belgique, d’Allemagne, d’Espagne ou d’Italie. L’internationalisation est donc une étape logique.
‘Plutôt les marchés du Carmarès. donc Bénéelux Allemagne, c’est des marchés qu’on va regarder en priorité. L’Allemagne notamment est un marché qui est hyper mature dans le secteur du vélo électrique.’
L’Allemagne, avec 2,2 millions de vélos électriques vendus en 2022, est une cible prioritaire. Pour aborder ces nouveaux marchés, nous devrons faire un choix stratégique : soit répliquer notre modèle D2C avec des partenaires locaux pour la maintenance, soit nous appuyer sur un réseau de distributeurs existants qui connaissent parfaitement leur marché.
L’industrialisation et l’innovation produit
Le deuxième pilier est de renforcer notre outil industriel et notre offre. Récemment, nous avons fait un pas majeur en rapatriant tout l’assemblage de nos vélos en France. C’est un gage de qualité, de réactivité et un atout pour notre marque. Nous devons maintenant stabiliser et optimiser cette nouvelle chaîne de production avec notre partenaire français. En parallèle, l’innovation reste au cœur de notre ADN. Nous travaillons activement sur une nouvelle gamme de vélos que nous lancerons en 2024. Continuer à innover et à proposer des produits qui répondent aux besoins évolutifs des familles urbaines est essentiel pour maintenir notre avantage concurrentiel et continuer à séduire de nouveaux clients.
La durabilité au cœur du business model : réparabilité et seconde vie
Le troisième pilier est peut-être le plus visionnaire : structurer le marché de la seconde vie de nos vélos. Nous ne voulons pas seulement vendre des produits neufs. Notre enjeu est de créer un écosystème durable. Cela passe par une réflexion sur la réparabilité, pour que nos vélos durent le plus longtemps possible. Mais cela va plus loin : nous voulons organiser le reconditionnement et le marché de l’occasion des vélos Gaya.
‘Et donc en gros structurer le marché de l’occasion des vélos Gaya. Et donc nous on a ce sujet-là aussi qu’on veut adresser dans les les prochaines années.’
Imaginez un client dont les enfants ont grandi et qui souhaite passer de notre modèle cargo à notre modèle compact. Nous voulons être capables de reprendre son ancien vélo, de le reconditionner et de le proposer sur un marché de seconde main. C’est un enjeu à la fois écologique, en allongeant la durée de vie de nos produits, et business, en créant une nouvelle source de revenus et en rendant nos vélos accessibles à un public plus large. C’est cette vision à 360° qui, j’en suis convaincue, fera la force de Gaya demain.
Conclusion : Bâtir une croissance durable, un coup de pédale à la fois
Le parcours de Gaya, de l’idée à la vente de milliers de vélos, est une démonstration que la croissance n’est pas qu’une question de budgets publicitaires. C’est le résultat d’une alchimie complexe entre une stratégie d’acquisition diversifiée, une gestion financière agile et une synchronisation parfaite avec les réalités opérationnelles. Nous avons appris que la recommandation d’un client satisfait est souvent plus puissante qu’une campagne ciblée, que l’arbitrage entre croissance et rentabilité est un exercice quotidien, et que l’écoute des contraintes de production est une condition sine qua non de la performance marketing. Ces leçons, apprises ‘sur le terrain’, sont le véritable moteur de notre développement.
Alors que nous nous tournons vers l’avenir, avec des projets d’expansion en Europe, de nouvelles gammes de produits et une vision forte pour la durabilité, ces fondamentaux restent notre boussole. Bâtir une marque leader ne se fait pas en un jour. C’est un marathon, pas un sprint. Chaque décision, chaque arbitrage, chaque innovation est un coup de pédale supplémentaire qui nous rapproche de notre ambition : rendre la mobilité urbaine plus simple, plus durable et plus joyeuse pour des milliers de familles. L’aventure ne fait que commencer.
Questions fréquentes sur la stratégie de Gaya
Quelle est la stratégie d’acquisition principale de Gaya au-delà de la publicité payante ?
Au-delà du paid media (Facebook & Google Ads), notre stratégie d’acquisition repose sur un mix de trois autres piliers essentiels. Nous travaillons activement les relations presse (RP) et le marketing d’influence pour asseoir notre crédibilité et obtenir une preuve sociale authentique. Mais notre levier le plus puissant et le plus rentable est sans conteste ce que nous appelons le ‘canal induit’ : la recommandation client et le parrainage. Nos clients sont nos meilleurs ambassadeurs. Leur satisfaction et leur enthousiasme génèrent un bouche-à-oreille extrêmement qualifié, qui possède le meilleur taux de conversion et renforce la confiance envers notre marque de manière durable.
‘Le canal induit dont qu’on évoquait hein, c’est vraiment la partie parrainage et recommandation client post achat.’
Comment Gaya gère-t-elle ses budgets marketing pour équilibrer croissance et rentabilité ?
Nous pratiquons un arbitrage constant entre ces deux objectifs. Je définis une enveloppe budgétaire globale en fonction de nos ambitions de chiffre d’affaires, puis nous la déclinons avec l’équipe marketing. Au quotidien, nous suivons nos performances de très près. Si notre coût d’acquisition augmente, nous avons une discussion stratégique : faut-il accepter cette hausse pour atteindre nos objectifs de volume, notamment en cas de besoin de trésorerie (logique de croissance) ? Ou faut-il réduire l’investissement pour protéger nos marges (logique de rentabilité) ? Ce choix dépend entièrement des besoins de l’entreprise à un instant T, nous offrant une grande agilité.
‘Ça va vraiment dépendre des périodes et des besoins de Gaia. Tu vois, il y a des des moments où on a des besoins de faire rentrer du cash donc là on est plutôt sur une logique de growth. Euh il y a des moments où on était plutôt sur une logique de renta.’
En quoi les délais de production influencent-ils les campagnes publicitaires de Gaya ?
Les délais de production ont un impact direct et majeur sur nos performances marketing. Nous avons constaté une corrélation très nette : lorsque les délais de livraison s’allongent sur notre site, notre taux de conversion chute drastiquement. Dans ces conditions, il devient contre-productif d’investir massivement en publicité. Nous générerions du trafic coûteux qui ne convertirait pas. Nous adaptons donc nos investissements : nous réduisons les budgets publicitaires quand les délais sont longs et nous les ré-augmentons lorsque les vélos redeviennent disponibles plus rapidement. C’est une synchronisation essentielle entre le marketing et les opérations.
‘Plus ce délai augmente, plus notre conversion va baisser. Et donc dans ces périodes-là, ça sert à rien d’aller bider très fort parce que derrière, ça va me générer certes du trafic et du trafic engagé mais tu as aucun stress marketing pour convertir parce que les délais sont trop longs.’
Comment une marque de vélos comme Gaya s’adapte-t-elle à la forte saisonnalité du marché ?
Nous nous adaptons en modulant notre stratégie tout au long de l’année. En haute saison, qui commence avec les beaux jours et connaît un pic en septembre, nous sommes tactiquement très actifs et nous investissons davantage car la demande est forte, tout en gérant la concurrence accrue. En basse saison, comme en hiver, nous réduisons logiquement nos investissements publicitaires car il est inutile de ‘s’acharner’. Nous profitons de cette période pour nous concentrer sur d’autres canaux, notamment l’activation de notre base de clients existante. Nous les nourrissons avec du contenu et les encourageons à devenir nos prescripteurs, préparant ainsi le terrain pour la saison suivante.
‘On réduit l’investissement parce qu’on réduit les objectifs tout simplement. […] Et on travaille aussi d’autres canaux sur cette période là notamment tu vois toute la partie client active notre base client qui sont bah nos premiers prescripteurs sur ces périodes un peu plus basses.’
Quels sont les futurs axes de développement de Gaya pour les prochaines années ?
Notre plan de développement repose sur trois piliers stratégiques. Le premier est la croissance commerciale, via le développement du B2B et d’un réseau de revendeurs en France, ainsi que l’expansion internationale en Europe, avec l’Allemagne et le Benelux en priorité. Le deuxième pilier est l’industrialisation, avec la consolidation de notre assemblage en France, et l’innovation, avec le lancement d’une nouvelle gamme de vélos. Enfin, le troisième pilier est la durabilité : nous voulons structurer la réparabilité et le marché de la seconde vie de nos vélos, en créant un écosystème de reconditionnement et de vente d’occasion.
‘En gros nous on a trois gros axes de développement. Le premier axe c’est la croissance. […] la deuxième brique c’est l’industrialisation. […] Et la troisième brique qui est importante pour Gaia, c’est la réflexion sur la réparabilité.’
Comment Gaya envisage-t-elle son expansion à l’international ?
L’internationalisation est une étape clé de notre croissance. Nous ciblons en priorité les marchés matures et proches comme le Benelux et surtout l’Allemagne, qui est un marché beaucoup plus grand que la France. Pour nous y implanter, nous évaluons deux approches principales. La première serait de répliquer notre modèle D2C (Direct-to-Consumer) actuel, en nous appuyant sur des partenaires locaux pour la maintenance et la réparation. La seconde option, plus traditionnelle, serait de collaborer avec un réseau de distributeurs ou de revendeurs locaux. Ils connaissent parfaitement leur marché et leurs clients, ce qui pourrait accélérer notre pénétration et l’adaptation de notre offre.
‘Il y a un peu deux approches traditionnelles qui s’opposent ou pas et qu’on pourrait envisager. La première, c’est continuer en D2C comme on l’a fait aujourd’hui […]. Et il y a une deuxième approche qui est de s’appuyer sur un réseau de revendeurs.’
