Comment GAYA a conquis le marché du vélo électrique : les coulisses d’un lancement à 6 millions d’euros en 2 ans
Le marché du vélo électrique est souvent décrit comme un océan rouge, une arène où des dizaines de marques se battent pour attirer l’attention des consommateurs avec des produits qui, avouons-le, se ressemblent souvent. Dans ce contexte, voir une nouvelle marque émerger et générer plus de 6 millions d’euros de chiffre d’affaires en à peine deux ans relève de la prouesse. C’est pourtant l’histoire de GAYA, la startup que j’ai co-fondée en 2021 avec mon associé Jacques Bonneville. Beaucoup se demandent quel est notre secret. Est-ce un coup de chance ? Un budget marketing colossal ? La réalité est bien plus profonde et stratégique. C’est l’histoire d’une transition personnelle, d’une écoute obsessionnelle des non-dits du marché et d’une méthode rigoureuse pour transformer une intuition en un produit validé avant même d’avoir lancé la première production. Je suis Amélie Guicheney, et je vais vous partager, sans filtre, le cheminement qui nous a permis de créer non pas un simple vélo, mais une nouvelle solution de mobilité pour les familles européennes. Ce n’est pas seulement l’histoire de GAYA, c’est un guide pratique pour quiconque souhaite lancer une marque D2C (Direct-to-Consumer) ambitieuse dans un secteur compétitif. Nous allons plonger dans les étapes cruciales : le déclic entrepreneurial qui m’a fait quitter un poste confortable, la manière dont nous avons trouvé un angle d’attaque inexploité, notre approche du ‘double prototype’ pour valider à la fois le produit et le marché, et enfin, la structuration de notre lancement pour passer de l’idée à la commercialisation en un temps record. Si vous pensez qu’il n’y a plus de place pour innover, cette histoire pourrait bien vous faire changer d’avis.
Le déclic entrepreneurial : quand la vie personnelle et professionnelle convergent vers un projet à impact
Lancer sa propre entreprise est rarement une décision prise sur un coup de tête. Pour ma part, c’était un désir profond, presque un vœu ancré en moi depuis l’adolescence. Pourtant, pendant des années, ce rêve est resté en sommeil, éclipsé par le chemin plus balisé du salariat. Il a fallu une conjonction de plusieurs facteurs, un véritable alignement des planètes en 2020 et 2021, pour que j’ose enfin franchir le pas. Le premier facteur a été l’expérience accumulée. Chez Evaneos, une marketplace de voyage responsable où j’ai passé plusieurs années jusqu’à rejoindre le comité de direction, j’ai eu la chance de toucher à tout : l’offre, la data, le produit, la marque. Cette vision à 360° a été une formation accélérée et a progressivement bâti ma légitimité à mes propres yeux. Comme je le confiais, ‘pendant un certain nombre d’années, je ne me sentais pas légitime et je ne me sentais pas capable de lancer une boîte par moi-même’. Diriger des équipes, piloter des projets complexes et traverser des phases d’hypercroissance m’a donné la confiance qui me manquait.
Le second catalyseur a été la crise du Covid-19. Le secteur du tourisme a été frappé de plein fouet, et j’ai dû gérer des situations professionnelles extrêmement difficiles, comme des plans de licenciement. Cette période intense a été un électrochoc, me forçant à réfléchir à la résilience et au type d’impact que je voulais avoir. Enfin, et c’est peut-être le plus important, je suis devenue maman en 2020. L’arrivée de mon fils, Léo, a radicalement changé ma perspective. Soudain, mon horizon ne se limitait plus à ma propre carrière. Comme je l’expliquais, ‘le fait de devenir parent, je pense que ça a aussi contribué à me poser pas mal de questions et de regarder aussi le monde par un prisme qui va au-delà de soi-même’. Cette nouvelle responsabilité m’a poussée à m’interroger sur l’héritage que je voulais laisser et sur ma contribution à la génération future. La quête d’un projet à impact est devenue non plus une option, mais une nécessité. C’est la somme de cette confiance professionnelle acquise, de la remise en question provoquée par la crise et de la nouvelle perspective offerte par la maternité qui a créé le déclic. Début 2021, en quittant Evaneos, je n’avais pas l’idée de GAYA en tête, mais j’avais une boussole : créer une solution innovante, concrète, grand public, et ayant un impact écologique positif sur le quotidien des gens, ici et maintenant.
Trouver son océan bleu : comment GAYA a réinventé le vélo pour les familles
Une fois la décision de me lancer prise, la grande question était : dans quel domaine ? Guidée par ma boussole ‘impact’, je me suis naturellement tournée vers la mobilité durable. Loin de partir avec une idée préconçue, j’ai entamé une phase d’exploration intense, multipliant les rencontres. C’est dans ce processus que le matchmaking opéré par le groupe Mobivia, qui deviendra plus tard notre investisseur, a été décisif. Ils m’ont présenté Jacques Bonneville. Cette rencontre a été fondamentale. Jacques est un ingénieur avec un parcours incroyable dans la mobilité, de l’automobile chez les grands constructeurs aux nouvelles mobilités, ayant notamment été un pionnier du vélo électrique avec Matra dès 2014. Nos compétences étaient parfaitement complémentaires : lui, l’expert technique et industriel ; moi, la stratège business, marketing et produit. Ensemble, nous n’avions pas une idée, mais une méthode : analyser le marché pour y déceler les failles.
Une analyse méthodique pour déceler les besoins non adressés
Notre premier réflexe n’a pas été d’imaginer un produit, mais d’écouter le marché. Nous avons mené une double analyse. D’un côté, une analyse technique et concurrentielle, où la vision de Jacques a été précieuse. De l’autre, une analyse de l’expérience utilisateur, que j’ai personnellement menée à travers des dizaines d’interviews. Le constat fut sans appel. Comme je le disais, ‘on s’est rendu compte qu’en fait il y avait un vrai trou dans la raquette tout simplement’. Le marché était un océan rouge de vélos qui se ressemblaient tous, avec des spécifications techniques similaires et un positionnement prix quasi identique. Mais surtout, l’expérience d’achat était un cauchemar pour les non-initiés, noyés sous un jargon technique incompréhensible. En creusant auprès des utilisateurs potentiels, et particulièrement des familles urbaines, nous avons identifié trois frustrations majeures, trois besoins criants qui n’étaient pas correctement adressés par l’offre existante. Ces trois ‘insights’ sont devenus les piliers fondateurs de la proposition de valeur de GAYA.
Les trois piliers de la différenciation de GAYA
Le premier besoin était celui de la **modularité**. La vie d’un parent en ville est une course permanente : déposer les enfants, aller au bureau, faire les courses, récupérer les affaires de sport… Le vélo devait être un couteau suisse capable de s’adapter à tous ces usages. C’est ce qui nous a conduits à concevoir un vélo capable de porter 160 kg, que ce soit en version Compact ou Cargo. Sur notre modèle Compact, qui a la taille d’un vélo classique, on peut monter en couple, ce qui est quasi unique sur le marché. Sur la version allongée, on peut transporter jusqu’à trois enfants. Le vélo n’est plus un simple moyen de transport individuel, il devient un véritable véhicule familial. Le deuxième besoin, et peut-être le plus fondamental, était celui de la **sécurité**. ‘Une personne sur deux a peur de faire du vélo en ville’. Cette statistique nous a obsédés. Pour y répondre, nous avons cassé les codes du design de vélo classique. Nous nous sommes inspirés des mobylettes en optant pour des roues plus petites et plus larges, ce qui abaisse le centre de gravité et rend le vélo incroyablement stable, même lourdement chargé. Puis, nous avons intégré des éléments de l’univers du scooter pour ‘bien voir et être bien vu’ : un grand phare iconique, des clignotants, un feu stop et un vrai klaxon. Ces éléments ne sont pas des gadgets ; ils répondent à une peur très concrète, comme celle de lâcher le guidon pour indiquer sa direction. Enfin, le troisième frein majeur était la **peur du vol**. Mettre 2000€ ou plus dans un vélo pour se le faire voler est un véritable cauchemar qui freine à la fois l’achat et l’usage. Notre solution a été radicale : intégrer en standard un traceur GPS connecté à une application, avec une alarme et un blocage de l’assistance à distance. Cela a un double effet : dissuader les voleurs et permettre de retrouver le vélo en cas de vol. L’anecdote du premier prototype que je me suis fait voler et que j’ai récupéré trois jours plus tard grâce à ce système a été la meilleure preuve de son efficacité. En nous concentrant sur ces trois problèmes très concrets, nous avons créé notre propre océan bleu.
De l’idée au produit : la validation par le ‘double prototype’
Avoir une bonne idée sur le papier est une chose. S’assurer qu’elle répond à un vrai besoin et que des clients sont prêts à payer pour l’acquérir en est une autre. Pour minimiser les risques avant d’engager des sommes considérables dans la production, nous avons adopté une stratégie que j’appelle le ‘double prototype’. Il s’agissait de tester simultanément le produit physique et l’attractivité du concept sur le marché. Cette double validation a été la clé pour affiner notre offre et pour convaincre nos futurs investisseurs que nous ne nous basions pas sur de simples intuitions. C’est une approche que je recommande à tout entrepreneur qui lance un produit physique : ne vous contentez pas de faire valider votre produit, faites aussi valider votre marché.
Le prototype physique : l’épreuve du réel avec les bêta-testeurs
La première partie de notre démarche a été très classique, mais essentielle. Nous avons développé des prototypes fonctionnels de nos deux modèles, le Compact et le Cargo. Nous les avons ensuite mis entre les mains de plus de 50 bêta-testeurs aux profils variés. L’objectif était de recueillir des retours qualitatifs et bruts sur l’expérience d’utilisation. ‘On leur a demandé leur retour sur le vélo, ce qu’ils aimaient, ce qu’ils aimaient pas, avec quoi ils étaient à l’aise, ce qu’il trouvaient malin pas malin et cetera’. Ces sessions de test nous ont fourni une mine d’informations précieuses. Des ajustements sur l’ergonomie, la prise en main, le confort de la selle, la facilité d’utilisation des accessoires… Chaque retour nous a permis d’itérer et d’améliorer le produit pour qu’il soit non seulement innovant dans son concept, mais aussi irréprochable dans son exécution. C’est une étape qui demande du temps et de l’écoute, mais qui est absolument non négociable pour garantir la qualité finale.
Le ‘Growth Hack’ : valider le marché avec 1000 € de Facebook Ads
En parallèle, je voulais une validation quantitative, à plus grande échelle et moins sujette aux biais des entretiens en face à face. C’est là que nous avons mis en place une véritable opération de ‘growth hacking’. J’ai créé une page e-commerce qui présentait le concept GAYA de manière assez détaillée, avec des visuels de nos prototypes. Ensuite, j’ai investi un peu plus de 1000 € dans des campagnes Facebook Ads. Mon but n’était pas de vendre, mais de mesurer l’intérêt et de collecter de la donnée. Le funnel était simple : la publicité renvoyait vers le site, où les utilisateurs intéressés pouvaient ‘réserver un essai’. Mais pour ce faire, ils devaient remplir un questionnaire en ligne extrêmement détaillé, de près de 10 pages. Comme je le disais, ‘cette espèce de questionnaire en ligne, c’était mon étude client à grande échelle’. Le résultat a dépassé toutes nos espérances : plus de 400 questionnaires remplis. Cette masse de données nous a permis de tirer des conclusions statistiquement robustes. Premièrement, sur notre cible : les campagnes sur-performaient de manière spectaculaire auprès des femmes de 35 ans et plus, et des parents urbains, confirmant notre intuition qu’il y avait une audience mal desservie. Deuxièmement, sur l’offre : le questionnaire nous a permis d’affiner des points cruciaux comme les préférences de couleurs, la perception du prix et les fonctionnalités les plus valorisées. Cette expérience a été fondatrice : avec un budget modeste, nous avions une preuve irréfutable de l’attrait de notre concept et une vision claire de notre cœur de cible.
Structurer le lancement : de la levée de fonds au go-to-market
Forts des enseignements de notre ‘double prototype’, nous avions entre les mains bien plus qu’une simple idée. Nous avions un concept pré-validé par des données qualitatives et quantitatives solides. C’était l’argument massue pour passer à l’étape suivante : la levée de fonds. Lever des fonds n’est pas une fin en soi, mais pour un projet industriel comme le nôtre, c’était un passage obligé. ‘Dans le secteur industriel, il faut payer les approvisionnements de pièces en amont. Donc rien ne se passe tant qu’on a pas versé un premier versement d’acompte pour lancer notre production’. Nous avions besoin de cash pour financer le développement final des prototypes, lancer la première série de production, et construire les fondations de notre commercialisation. Notre dossier, nourri par les 400 leads qualifiés et les retours des 50 bêta-testeurs, a fait la différence. À l’automne 2021, le fonds d’investissement du groupe Mobivia a décidé de nous suivre, nous donnant les moyens de transformer notre vision en réalité.
Convaincre les investisseurs avec des preuves tangibles
Le pitch auprès des investisseurs est un exercice souvent redouté. La plupart des porteurs de projet arrivent avec une vision et un business plan. Nous sommes arrivés avec cela, mais aussi avec des preuves. La présentation des résultats de notre campagne Facebook Ads était particulièrement parlante : nous pouvions montrer quel message résonnait, auprès de quelle audience, et avec quel taux de conversion. Nous ne disions pas ‘nous pensons que notre cible est…’, nous disions ‘nous avons démontré que cette cible est la plus réceptive, et voici pourquoi’. De même, les retours des bêta-testeurs nous ont permis de présenter un produit déjà affiné par le marché. Cette démarche a montré notre sérieux, notre capacité à exécuter et à dé-risquer le projet. C’est ce qui a permis de sécuriser ce premier ticket d’investissement, essentiel pour amorcer la pompe.
L’exécution en mode sprint : construire une marque en un temps record
Une fois les fonds sécurisés, nous sommes entrés dans une phase d’exécution intense. Début 2022, nous n’étions encore que deux, Jacques et moi, sur la partie business. Il fallait aller très vite pour ne pas perdre le momentum. Nous avons adopté une méthodologie de ‘sprints’ pour chaque grand chantier. La première semaine de janvier, je me suis enfermée pendant une semaine avec une agence créative, Flow. ‘On tombe le brandbook en une semaine à 8 clos. Boom, rapide’. Le 8 janvier, la marque GAYA avait une identité, un nom, un logo, une plateforme de marque. Immédiatement après, nous avons enchaîné avec un autre sprint d’une semaine pour le site e-commerce : conception des maquettes UX, application de la couche UI, et premiers tests utilisateurs sur les maquettes pour valider la pertinence du parcours. Cette approche commando nous a permis de poser des bases solides en un temps record. Pendant que je m’occupais de construire la marque et les outils de commercialisation, Jacques finalisait les aspects techniques avec nos partenaires industriels pour lancer la production. Cette période a été un véritable tourbillon, mais elle a été cruciale pour passer de la validation à la commercialisation sans temps mort.
Conclusion : les leçons d’un lancement réussi
Le parcours de GAYA, de l’idée embryonnaire à une entreprise réalisant plusieurs millions d’euros de chiffre d’affaires, n’est pas le fruit du hasard. C’est le résultat d’une méthode qui allie introspection, écoute profonde du marché, validation rigoureuse et exécution éclair. Si je devais synthétiser les clés de notre succès, elles tiendraient en quatre points. Premièrement, tout part d’une quête de sens personnelle qui se transforme en une mission d’entreprise claire et authentique. C’est ce ‘pourquoi’ qui donne l’énergie de surmonter les obstacles. Deuxièmement, ne jamais tomber amoureux de sa première idée. Il faut au contraire la confronter au marché le plus tôt et le plus honnêtement possible, en cherchant activement les problèmes non résolus plutôt que de vouloir plaquer une solution. Pour nous, les ‘insights’ sur la modularité, la sécurité et le vol ont été notre boussole. Troisièmement, la validation ne doit pas être uniquement intuitive ou qualitative. L’approche du ‘double prototype’, combinant tests physiques et data marketing quantitative, nous a permis de dé-risquer notre projet et de prendre des décisions basées sur des preuves, pas des suppositions. Enfin, une fois la direction claire et les financements assurés, la vitesse d’exécution devient le principal avantage concurrentiel. L’agilité et la capacité à construire rapidement les fondations de la marque et de la distribution sont essentielles pour transformer une opportunité de marché en un succès commercial. L’histoire de GAYA est loin d’être terminée, mais j’espère que ce premier chapitre inspirera d’autres entrepreneurs à oser se lancer, même sur des marchés qui semblent imprenables. Car avec la bonne méthode et une obsession pour le client, il est toujours possible de créer son propre océan bleu.
Questions fréquentes sur la création de GAYA
Quel a été le principal déclencheur pour Amélie Guicheney pour se lancer dans l’entrepreneuriat ?
Le déclenchement n’a pas été un événement unique mais une convergence de trois facteurs clés. D’abord, une maturité professionnelle acquise chez Evaneos, qui lui a donné la confiance et la légitimité nécessaires pour diriger un projet. Ensuite, l’électrochoc de la crise du Covid-19 qui a touché son secteur d’activité, le tourisme. Enfin, et de manière très significative, le fait de devenir mère en 2020, ce qui a profondément modifié sa vision du monde et a fait naître en elle un désir puissant de créer un projet à impact positif pour les générations futures.
‘Le fait de devenir parent, je pense que ça a aussi contribué à me poser pas mal de questions et de regarder aussi le monde par un prisme qui va au-delà de soi-même et ça m’a amené à me poser la question de ce que je voulais porter au monde dans mon contexte professionnel.’
Comment GAYA a-t-il identifié une opportunité dans le marché concurrentiel du vélo électrique ?
GAYA a identifié son opportunité en menant une analyse de marché approfondie qui a révélé un ‘trou dans la raquette’. Plutôt que de concurrencer frontalement les acteurs existants, l’équipe s’est concentrée sur une cible spécifique, les familles urbaines, et a identifié trois de leurs besoins majeurs encore non satisfaits par l’offre existante : la modularité pour s’adapter à tous les usages de la journée, un sentiment de sécurité accru pour vaincre la peur de rouler en ville, et une solution efficace contre la peur du vol, qui est un frein majeur à l’achat et à l’usage.
‘On a regardé comment l’expérience client se faisait… Et la réalité c’est qu’il y a pletor d’informations ultra techniques vraiment tu te perds en tant qu’utilisateur… Et là, on s’est rendu compte qu’en fait il y avait un vrai trou dans la raquette tout simplement.’
Quelle a été la stratégie de GAYA pour valider son concept avant de se lancer ?
La stratégie a reposé sur une approche de ‘double prototype’. D’une part, la création de prototypes physiques qui ont été testés par plus de 50 bêta-testeurs pour recueillir des retours qualitatifs sur le produit. D’autre part, une validation de marché digitale via une campagne Facebook Ads à 1000€. Cette campagne dirigeait vers une page de présentation du concept où les prospects devaient remplir un long questionnaire pour réserver un essai. Cela a permis de collecter plus de 400 réponses, validant l’intérêt du marché et affinant la connaissance de la cible et de ses préférences.
‘J’ai fait une page e-commerce un peu étoffée qui présentait le concept et l’offre façon gross hacking et des premières Facebook Ads pour tester le concept et tester l’attractivité… cette espèce de questionnaire en ligne, c’était mon étude client à grande échelle.’
Pourquoi le design du vélo GAYA est-il si différent des autres vélos électriques ?
Le design distinctif de GAYA n’est pas un choix esthétique arbitraire, mais une conséquence directe de la volonté de répondre au besoin de sécurité. L’équipe s’est inspirée de la géométrie des mobylettes et des scooters en utilisant des roues plus petites et plus larges. Cette conception abaisse le centre de gravité du vélo, le rendant beaucoup plus stable et maniable, même lorsqu’il est lourdement chargé. De plus, l’intégration d’éléments issus du scooter comme un grand phare, des clignotants et un klaxon puissant, vise à améliorer la visibilité et la confiance du cycliste dans le trafic urbain.
‘On est parti sur un vélo qui a des des pneus qui sont plus bas. ça fait baisser en fait le barycentre, le point d’équilibre du vélo. Ce qui fait que même chargé tu vas avoir un vélo qui va être plus stable… Et ça on s’est inspiré un peu de la géométrie des mobylettes.’
Comment GAYA a-t-il financé son lancement ?
GAYA a financé son lancement grâce à une levée de fonds réalisée à l’automne 2021. Le premier investisseur à avoir cru au projet est le fonds d’investissement du groupe Mobivia. La clé pour convaincre les investisseurs a été de présenter un projet déjà pré-validé par le marché grâce à la stratégie du ‘double prototype’. Les données collectées (retours des bêta-testeurs, résultats de la campagne publicitaire) ont apporté une preuve tangible de l’existence d’un marché et de l’attractivité du concept, dé-risquant ainsi significativement l’investissement initial nécessaire pour lancer la production.
‘Fort de tout ça, on a pu présenter ça lors de notre levée de fond. Puisqu’en fait, on partait certes d’une page blanche mais avec un concept qui était prévalidé.’
Quel a été le rôle du co-fondateur, Jacques Bonneville, dans le projet GAYA ?
Jacques Bonneville est le co-fondateur et l’expert technique et industriel du duo. Son rôle a été absolument crucial. Avec son immense expérience dans la mobilité, de l’ingénierie automobile au lancement de marques pionnières de vélos électriques, il a apporté toute l’expertise nécessaire pour concevoir un produit innovant et fiable. Il est le ‘pendant ingénieur du binôme’, transformant les ‘insights’ utilisateurs identifiés par Amélie en spécifications techniques et en un produit physique. Cette complémentarité des compétences a été un accélérateur majeur pour le projet.
‘C’est une entreprise que j’ai cofondé avec Jacques Bonneville, mon associé qui est le pendant ingénieur du binôme… Jacques c’est quelqu’un qui a un parcours incroyable dans le secteur de la mobilité.’
