De la dépendance à la diversification : notre plan de bataille pour scaler l’acquisition de Flotte
Après l’explosion de visibilité suite à notre passage dans ‘Qui veut être mon associé’, nous nous sommes retrouvés face à un défi de taille, celui que connaissent toutes les marques à succès : comment transformer un pic d’attention médiatique en une croissance durable et pérenne ? La réponse facile aurait été de continuer à injecter tout notre budget dans ce qui fonctionnait à merveille, à savoir les publicités sur Meta (Facebook et Instagram). C’était notre moteur principal, celui qui nous avait permis de décoller. Mais nous savions au fond de nous que bâtir un empire sur un seul pilier était une stratégie incroyablement risquée. Le digital est un monde en perpétuel mouvement ; ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain. Un changement d’algorithme, une augmentation des coûts publicitaires, et tout notre modèle d’acquisition pouvait s’effondrer.
Cette prise de conscience a été le point de départ de notre grande stratégie de diversification. L’objectif n’était pas de remplacer Meta, mais de construire autour de ce pilier solide d’autres canaux tout aussi robustes, capables de soutenir et d’accélérer notre croissance. Nous avons adopté une approche méthodique, presque scientifique : maîtriser un canal à 100 %, le scaler jusqu’à un point optimal, puis passer au suivant pour diversifier progressivement notre mix d’acquisition. C’est cette feuille de route que je souhaite partager avec vous aujourd’hui. Nous allons plonger dans les coulisses de notre expansion, de nos premiers pas en SEO à notre domination sur Google Ads, en passant par notre approche très spécifique du marketing d’influence et des collaborations de marque. C’est l’histoire de la transformation de Flotte, d’une startup dépendante d’un seul canal à une marque omnicanale résiliente.
Le SEO : notre premier pas vers l’indépendance et la croissance organique
Avant même de penser à investir massivement dans un autre canal payant, notre première priorité a été de construire des fondations solides et durables. Pour nous, ces fondations, c’était le SEO. Beaucoup de marques négligent le référencement naturel au début, attirées par les résultats rapides et mesurables de la publicité payante. Nous avons fait le pari inverse. Nous nous sommes dit que la dépendance totale à l’acquisition payante était un piège. Ça fait peur de savoir que si vous coupez les budgets publicitaires, votre flux de clients s’arrête net. Le SEO, c’est l’antidote à cette peur. C’est un investissement sur le long terme qui construit un véritable actif pour l’entreprise.
Notre approche a été très pragmatique et entièrement internalisée. Nous n’avions pas les moyens de nous payer une grande agence SEO. Nous avons donc misé sur les talents en interne. Pour l’anecdote, nous avions recruté une alternante passionnée par l’écriture et les livres. Nous lui avons donné une mission claire : créer du contenu, du wording, des textes qui racontent notre histoire, nos valeurs, et qui répondent aux questions que se posent nos futurs clients. Nous avons lancé un blog et elle s’est chargée de mettre des mots sur tout ce que nous voulions transmettre. C’était un travail de fond, méticuleux, qui ne portait pas ses fruits du jour au lendemain.
Mais les résultats ont fini par arriver, et ils ont dépassé nos espérances. Assez rapidement, nous avons constaté l’impact direct de ce travail. Un visiteur qui arrive sur notre site après avoir tapé ‘imperméable recyclé’ sur Google n’est pas un simple curieux. C’est une personne avec une intention d’achat forte, qui a déjà fait une partie du chemin.
‘Finalement, une personne qui tape imperméable recyclé et cetera, bah ils nous retrouvaient sur rapidement, on apparaissait sur la première page de Google et il arrivait sur notre site, il suffit qu’on ait une image un peu sympa et que le site mette en confiance, ça convertissait très bien.’
C’est là toute la puissance du SEO : il ne s’agit pas de pousser un message, mais d’être la meilleure réponse à une question que se pose déjà le consommateur. Aujourd’hui, le trafic organique représente environ 20 % de notre trafic total. Ce n’est pas encore majoritaire, mais ce sont 20 % de visiteurs qualifiés que nous n’avons pas à ‘payer’ directement chaque jour. C’est ce socle qui nous a ensuite donné la confiance nécessaire pour explorer un autre géant de l’acquisition : Google Ads.
De Meta à Google Ads : la conquête d’un nouveau territoire d’acquisition
Le succès de notre stratégie SEO a été un véritable déclencheur. En voyant notre site de mieux en mieux positionné sur Google de manière organique, la question suivante est devenue une évidence : pourquoi ne pas accélérer ce mouvement avec de la publicité payante sur ce même moteur de recherche ? C’est ainsi que nous avons commencé notre aventure sur Google Ads, en appliquant la même philosophie que pour Meta : y aller ‘à tâtons’ au début, comprendre la plateforme, tester, mesurer, et ensuite, seulement ensuite, accélérer.
Nos premiers pas sur Google Ads : une approche prudente et mesurée
Nous n’avons pas débarqué sur Google Ads en lançant des campagnes massives sur des centaines de mots-clés. La prudence était de mise. Notre toute première étape a été de nous concentrer sur le ‘search’, et plus spécifiquement sur notre propre nom de marque. L’objectif était simple : protéger notre marque et s’assurer que toute personne cherchant ‘Flotte’ nous trouve en première position, sans être détournée par un éventuel concurrent. C’est la base. Une fois ce périmètre sécurisé, nous avons commencé à élargir progressivement le spectre, en enchérissant sur des mots-clés de plus en plus larges, en lien avec nos produits : ‘vêtements de pluie colorés’, ‘imperméable éco-responsable’, etc. Nous analysions les performances, nous coupions ce qui ne fonctionnait pas, et nous réinvestissions sur ce qui convertissait. C’est cette approche itérative qui nous a permis de construire des campagnes rentables sans brûler notre trésorerie.
L’accélérateur Google : un partenariat stratégique pour scaler
C’est à ce moment-là qu’une opportunité intéressante s’est présentée. Nous avons été contactés par un chargé de compte de chez Google. Il nous a présenté des chiffres flatteurs, notamment un ROAS (Return On Ad Spend) de 8, qui, même s’il faut toujours prendre les chiffres des plateformes avec des pincettes, montrait un potentiel certain. Il nous a alors proposé d’intégrer un programme appelé ‘Google Accelerator’. L’idée était simple : Google nous offrait un accompagnement personnalisé pour nous aider à optimiser et à scaler nos campagnes.
‘Clairement ils t’aident, ils te disent plus ou moins quoi faire, monter les campagnes avec toi, voir là où ça performe, couper là où ça performe pas, faire des tests, regarder un peu ce que d’autres font sur le marché, essayer de l’améliorer.’
Cet accompagnement a été un véritable coup de boost. Avoir un expert de la plateforme qui analyse nos campagnes, nous conseille sur les meilleures pratiques et nous donne accès à des benchmarks du secteur nous a permis de gagner un temps précieux et d’éviter de nombreuses erreurs. Bien sûr, c’est dans leur intérêt que nos budgets augmentent, mais le partenariat a été gagnant-gagnant : nos performances se sont envolées, et nos investissements ont suivi logiquement.
La répartition des budgets : le débat éternel entre Meta et Google
Aujourd’hui, notre mix d’acquisition a radicalement changé. Alors qu’avant nous étions à près de 100 % sur Meta, la répartition est désormais d’environ 60 à 70 % pour Google et le reste pour Meta. Cette répartition peut surprendre, car dans le prêt-à-porter, Meta est souvent considéré comme le roi pour la découverte et l’inspiration. Mais cette vision est simpliste, car elle ignore la complexité du parcours client. C’est le grand débat de l’attribution.
‘Une personne qui voit une pub sur Instagram va pas forcément convertir directement sur Instagram mais va sortir […] et le soir quand il rentre à la maison, il va taper sur son sur Google flotte et là il va cliquer sur l’annonce et finalement Google va se réattribuer cette vente là.’
C’est exactement ce qui se passe. Meta crée le désir, éduque le marché, fait connaître notre marque. Google, lui, vient souvent récolter les fruits de ce travail au moment de la décision d’achat. C’est pourquoi il est dangereux de juger chaque canal de manière isolée. Nous suivons de très près l’évolution de nos requêtes de marque sur Google. Si elles augmentent, c’est un excellent indicateur que nos efforts de notoriété sur tous les canaux, y compris Meta, portent leurs fruits. La vraie performance ne se lit pas dans le ROAS d’un seul canal, mais dans l’efficacité globale de notre écosystème marketing.
Après avoir solidifié notre présence sur les deux plus grandes plateformes publicitaires du monde, il était temps pour nous d’ajouter une nouvelle corde à notre arc, une corde plus humaine, plus authentique : le marketing d’influence. Nous voulions nous rapprocher de nos clients, parler leur langage et construire une communauté engagée, au-delà des simples transactions. C’est cette quête d’authenticité qui nous a guidés vers une stratégie d’influence bien particulière.
L’influence marketing réinventée : le pouvoir de l’authenticité et de la proximité
La diversification sur Google Ads nous a permis de sécuriser une part importante de notre acquisition, mais nous sentions qu’il nous manquait une dimension plus humaine, plus incarnée. L’idée n’était pas seulement d’être vus, mais d’être aimés, recommandés par des personnes de confiance. C’est là que le marketing d’influence est entré en jeu. Mais nous ne voulions pas tomber dans le piège des placements de produits impersonnels avec de très grosses stars d’Instagram. Notre vision était différente, axée sur la proximité, l’authenticité et, surtout, la mesure de la performance.
Pourquoi nous privilégions les nano-influenceurs
Dès le départ, notre instinct nous a poussés vers les créateurs de contenu de plus petite taille, ce qu’on appelle les ‘nano’ ou ‘micro’ influenceurs (entre 10 000 et 30 000 abonnés). Pourquoi ce choix ? Parce que nous avons la conviction que l’engagement et la confiance sont inversement proportionnels à la taille de la communauté. Un créateur avec 15 000 abonnés a souvent un lien beaucoup plus fort, plus personnel avec son audience. Ses recommandations sont perçues comme celles d’un ami, pas comme une publicité.
‘Ils ont une communauté, on va dire qui est beaucoup plus sensible et à l’écoute que les très gros influenceurs […] où en fait les gens sont beaucoup trop sollicités, ils font beaucoup de sponso et de pubs et finalement tu es un peu noyé dans la masse.’
Nous avons tous fait l’expérience de ces ‘flops’ avec de gros influenceurs, où l’investissement est conséquent mais les retours quasi nuls. Avec les nano-influenceurs, le risque est plus faible, et le potentiel de conversion, paradoxalement, souvent plus élevé. L’objectif est de créer une armée de véritables ambassadeurs plutôt qu’un panneau d’affichage ponctuel.
Structurer et tracker notre stratégie d’influence
Notre approche de l’influence a beaucoup évolué. En 2022, nous étions encore dans une phase artisanale : on repérait des profils qui nous plaisaient, on leur envoyait un produit, ils faisaient un post, et on espérait que ça fonctionne. C’était basé sur l’intuition, sans réelle mesure de l’impact. En 2023, nous avons décidé de professionnaliser tout ça. Nous sommes passés par des plateformes spécialisées, comme Kolsquare (anciennement Hivency), qui nous permettent non seulement d’identifier des profils pertinents, mais surtout de tracker la performance de chaque collaboration. C’est un changement de paradigme. Grâce à des liens traqués ou des codes promo personnalisés, nous pouvons enfin répondre à la question : ‘Combien de ventes ce partenariat a-t-il réellement généré ?’
‘Ça peut passer par des liens traqués ou pour ceux qui le font avec des codes promo par exemple, comme ça ils peuvent quantifier.’
Cette approche data-driven nous permet de savoir ce qui fonctionne et de réinvestir dans les partenariats les plus rentables.
La qualité avant tout : protéger l’image de marque
Mesurer les ventes, c’est essentiel, mais ce n’est pas tout. Dans la mode, l’image est primordiale. Un partenariat peut être très rentable à court terme, mais s’il dégrade l’image de la marque, c’est une perte sur le long terme. C’est pourquoi nous sommes extrêmement sélectifs sur la qualité des contenus produits. Nous analysons en détail le feed de chaque créateur avant de le contacter : la qualité de ses photos, son style, les environnements dans lesquels il shoote, son look… tout doit être en cohérence avec l’ADN de Flotte.
‘Étant dans l’industrie de la mode, on va dire cette image là est très importante. […] si l’image ne correspond pas à l’image de ta marque, et ben parfois en fait, c’est contre-productif.’
Pour garantir cette qualité, nous n’hésitons pas à rémunérer les créateurs pour la production de contenu, en plus de la commission sur les ventes. C’est un investissement qui assure que la photo ne sera pas juste un selfie dans un miroir, mais une véritable création artistique qui met en valeur le produit et la marque.
L’influence nous a permis de tisser des liens plus étroits avec notre communauté. Dans la même logique de partenariat et de synergie, nous avons exploré un autre levier puissant, celui des collaborations avec d’autres marques. Une façon d’aller chercher de nouvelles audiences en co-créant des produits uniques et désirables.
Les collaborations de marque : créer des synergies au-delà du produit
Après avoir bâti nos piliers d’acquisition sur les plateformes digitales et l’influence, nous avons cherché un moyen d’élargir notre horizon, de toucher de nouvelles cibles de manière créative et authentique. Les collaborations de marque se sont imposées comme une évidence. C’est un levier incroyablement puissant, mais aussi complexe et parfois risqué. Au fil des années, nous avons appris à les aborder non pas comme de simples opérations marketing, mais comme de véritables partenariats stratégiques basés sur une vision commune.
Nos deux objectifs : notoriété ou performance ?
Nous avons appris, parfois à nos dépens, qu’une collaboration réussie doit répondre à l’un des deux objectifs suivants, mais rarement aux deux en même temps. Soit l’objectif est la notoriété : on s’associe à une marque pour parler à une cible à laquelle on n’a pas accès aujourd’hui. Soit l’objectif est le chiffre : on crée un produit très attendu pour générer des ventes. Le piège, c’est de tout mélanger.
‘Au début on les prenait tous en nous disant bah c’est une opportunité business. Finalement on est très vite déçu quand on prend tout et que on regarde que les opportunités business et que pour le chiffre.’
Pourquoi ? Parce qu’une collaboration uniquement axée sur le business manque souvent d’âme, d’une histoire à raconter. Elle peut sembler forcée et ne pas trouver son public. Alors que lorsqu’on se concentre sur la synergie entre les marques et la valeur réelle apportée au client, le succès commercial devient souvent la récompense naturelle de ce travail bien fait.
L’anatomie d’une collaboration réussie : le cas Bandit
Notre collaboration avec la marque Bandit, qui crée des accessoires pour animaux, est l’exemple parfait de notre philosophie. L’idée était simple et pleine de sens : créer un imperméable pour chien. Nous ne nous adressions pas directement aux propriétaires d’animaux, et eux ne faisaient pas de vêtements. La synergie était évidente. Les clients de Bandit, soucieux du bien-être de leur chien, pourraient découvrir nos imperméables pour eux-mêmes. Et nos clients, souvent des amoureux de la nature et des balades, seraient ravis de pouvoir assortir leur tenue à celle de leur compagnon à quatre pattes.
‘Ceux qui achètent pour le chien, peut-être que ils achèteront également pour pour eux-mêmes. Donc finalement c’était la bonne synergie à adopter.’
Le produit n’était pas un simple gadget cobrandé ; il apportait une vraie solution. C’est cette pertinence qui a fait le succès de l’opération. Nous avons même pu tracker dans notre CRM les clients qui sont entrés dans notre univers via l’imperméable pour chien et qui, par la suite, ont acheté des produits pour eux.
Les coulisses d’une collaboration : investissement, promotion et partage
Il ne faut pas sous-estimer la complexité d’une collaboration. C’est un investissement énorme en temps et en ressources. Une collaboration peut prendre de 6 à 12 mois entre les premières discussions et le lancement. Il y a la R&D, la création des prototypes, la production… Dans le cas de Bandit, nous avons pris en charge les investissements en R&D, mais ils nous ont apporté toute leur expertise sur les besoins spécifiques des chiens. C’est un vrai travail d’équipe. La promotion est également un point crucial. En général, les budgets créatifs et marketing sont partagés à 50/50. Chaque marque s’occupe de l’acquisition de son côté, en vendant le produit sur son propre site. Il faut travailler en bonne intelligence, s’accorder sur les prix, et surtout, partager la même vision. Nous avons vécu l’expérience d’une collaboration avortée avec une très grande marque, car nous n’arrivions pas à nous entendre sur le produit. Cela nous a fait perdre six mois. C’est une leçon précieuse : la compatibilité des visions et des équipes est plus importante que la taille ou la notoriété du partenaire.
Avec tous ces canaux actifs – Meta, Google, SEO, Influence, Collaborations – la question du pilotage global est devenue centrale. Comment allouer les budgets de manière intelligente ? Comment mesurer la performance réelle de nos investissements ? C’est le défi final de toute stratégie d’acquisition diversifiée.
Piloter la croissance : notre approche du budget et du ROI global
Gérer une multitude de canaux d’acquisition, c’est comme diriger un orchestre. Chaque instrument doit jouer sa partition au bon moment pour créer une symphonie harmonieuse. Si l’un joue trop fort ou faux, il peut gâcher l’ensemble. C’est pourquoi le pilotage de nos budgets marketing est devenu une discipline à part entière, mêlant vision à long terme, analyse de données et agilité au quotidien.
Définir les budgets : une vision annuelle, un pilotage hebdomadaire
Notre processus budgétaire commence en fin d’année pour l’année suivante. Nous partons de notre objectif de chiffre d’affaires global. De là, nous déduisons les investissements nécessaires en achats de marchandises, en salaires, et bien sûr, en marketing. Cela nous donne une enveloppe globale à allouer à l’acquisition. Mais ce budget n’est pas gravé dans le marbre. Nous le pilotons de manière très dynamique. Chaque mois, nous analysons nos performances et nous réajustons. Si un canal surperforme, nous pouvons lui allouer plus de budget. S’il sous-performe, nous analysons pourquoi et nous corrigeons le tir. C’est un pilotage quasi en temps réel. La principale différence dans mon approche personnelle par rapport à celle de mon équipe, c’est que je me concentre moins sur le ROAS de chaque canal individuel et plus sur le ROI global.
‘Finalement, moi je parle beaucoup de ROI plutôt que de ROS, c’est vraiment retour sur investissement dans son ensemble et dans sa globalité. […] Combien en budget acquisition j’ai dépensé et combien ça m’a généré.’
Cette vision ‘macro’ permet de ne pas prendre de décisions hâtives. Un canal peut avoir un ROAS plus faible mais être essentiel pour la notoriété et nourrir les autres canaux. Seule une vision d’ensemble permet d’apprécier la contribution de chacun à l’édifice global.
L’agilité face à l’imprévu : comment la météo influence nos dépenses
L’un des aspects les plus uniques de notre business est sa forte corrélation avec la météo. Quand il pleut, nos ventes augmentent. Quand il fait grand soleil, elles diminuent. On pourrait donc penser que notre stratégie est simple : investir massivement quand il pleut, et couper les budgets quand il fait beau. Mais ce serait une erreur. Nous avons adopté une stratégie plus subtile et, je pense, plus intelligente. Pendant les périodes creuses, comme l’été, lorsque nos concurrents réduisent drastiquement leurs investissements publicitaires, nous maintenons une présence. Certes, à un niveau plus faible, mais nous restons visibles.
‘Pendant les périodes où comme tu dis il fait chaud et sec, bah nos concurrents mine de rien, ils vont moins investir eux également. Mais nous ça va nous laisser une porte d’entrée qui va coûter un peu moins cher pour aller prêcher notre paroisse.’
L’idée est de profiter de la baisse des coûts publicitaires (moins de concurrence) pour construire notre notoriété à moindre frais. Nous plantons des graines dans l’esprit des consommateurs. Et lorsque la pluie et le froid reviennent, la première marque à laquelle ils pensent, c’est Flotte. Cette approche ‘anti-cyclique’ nous permet de lisser notre croissance et de gagner des parts de marché de manière stratégique, en transformant une contrainte (la saisonnalité) en une opportunité concurrentielle.
Conclusion : la diversification comme clé de la résilience
Le parcours de Flotte, de sa dépendance à Meta à l’orchestration d’une stratégie d’acquisition multi-canaux, est une leçon de croissance et d’adaptation. Nous avons appris que la clé n’est pas de trouver une ‘formule magique’, mais de construire un système résilient, capable d’absorber les chocs et de capitaliser sur les opportunités. Notre méthode, qui consiste à maîtriser un canal avant de passer au suivant, nous a permis de grandir vite, mais sans nous brûler les ailes. Du SEO pour bâtir des fondations solides, à Google Ads pour capturer l’intention, en passant par l’influence pour créer du lien et les collaborations pour explorer de nouveaux territoires, chaque canal joue un rôle spécifique dans notre écosystème.
Si je devais résumer notre philosophie en quelques mots, ce serait : penser global, agir localement. Penser global en pilotant notre performance via un ROI d’ensemble, en comprenant que les canaux s’influencent mutuellement. Et agir localement en optimisant chaque campagne, chaque partenariat, chaque contenu de manière quasi-obsessive. C’est cet équilibre entre la vision stratégique et l’excellence opérationnelle qui nous permet de naviguer dans le monde complexe du marketing digital. J’espère que ce partage d’expérience vous donnera des pistes concrètes pour construire ou renforcer votre propre stratégie d’acquisition client. La route est longue, mais avec méthode et agilité, elle est passionnante.
Foire aux questions (FAQ)
Quelle est la première étape pour diversifier son acquisition après Meta Ads ?
La première étape que nous avons choisie, avant même de nous lancer sur un autre canal payant comme Google Ads, a été d’investir dans le SEO (Search Engine Optimization). Nous avons considéré le SEO comme la fondation de notre croissance à long terme. C’est un travail qui demande de la patience mais qui permet de construire un actif durable pour la marque. En créant du contenu de qualité et en optimisant notre site, nous avons commencé à attirer un trafic organique très qualifié, c’est-à-dire des visiteurs ayant une intention d’achat déjà élevée, ce qui a réduit notre dépendance aux publicités payantes et préparé le terrain pour nos futures campagnes Google Ads.
‘On a mis un accent sur le SEO en premier au tout début en se disant bah il faut créer beaucoup de textes sur notre site pour que les gens comprennent pour que notre site soit mieux référencé par Google et cetera. Et en fait, on a vu tout de suite que si on travaillait bien le SEO, finalement ça nous apportait énormément de visiteurs et de lead qualifié.’
Comment Flotte a-t-elle utilisé le programme Google Accelerator ?
Le programme Google Accelerator a été un véritable catalyseur pour notre croissance sur Google Ads. Après avoir été contactés par un chargé de compte Google qui avait remarqué nos bonnes performances initiales, nous avons intégré ce programme d’accompagnement. Concrètement, un expert Google nous a aidés à structurer et optimiser nos campagnes. Il nous conseillait sur les stratégies à adopter, les tests à mener, et analysait avec nous ce qui performait ou non. Cet accompagnement nous a permis de monter en compétence très rapidement, d’éviter des erreurs coûteuses et de scaler nos investissements de manière beaucoup plus efficace et rentable.
‘Ce chargé de compte qui dit ou vous avez un ROS de 8, c’est c’est c’est génial et cetera. Est-ce que vous voulez que je vous accompagne ? On a un programme […] et on vous accompagne pour booster votre votre acquisition. […] pour le coup ça a très très bien marché.’
Pourquoi privilégier les nano-influenceurs pour une marque de mode ?
Nous privilégions les nano et micro-influenceurs (jusqu’à 30 000 abonnés) car ils offrent un niveau d’authenticité et de proximité inégalé. Leurs communautés sont souvent plus petites mais beaucoup plus engagées et à l’écoute. Une recommandation de leur part est perçue comme un conseil d’ami plutôt que comme une publicité. Contrairement aux très gros influenceurs dont les fils d’actualité sont saturés de partenariats, les nano-influenceurs permettent à notre message de ne pas être ‘noyé dans la masse’. Cette stratégie nous assure un meilleur taux de conversion et nous aide à construire une relation de confiance durable avec notre audience, ce qui est primordial dans le secteur de la mode.
‘Je conseille souvent de passer par des ce qu’on appelle aujourd’hui des nano influenceurs […] parce que ils ont un communautéra, une communauté, on va dire qui est beaucoup plus sensible et à l’écoute que les très gros influenceurs.’
Quels sont les critères pour une collaboration de marque réussie ?
Pour nous, une collaboration de marque réussie repose sur deux critères essentiels : la synergie des cibles et la création d’un produit qui a un réel intérêt. Il ne s’agit pas juste d’apposer deux logos sur un produit existant. L’objectif est soit d’élargir sa cible en s’adressant à une nouvelle communauté, soit de répondre à un besoin spécifique en co-créant un produit innovant. Nous avons appris à éviter les collaborations purement opportunistes, basées uniquement sur le chiffre, car elles sont souvent décevantes. Une collaboration réussie, comme celle avec Bandit pour l’imperméable pour chien, naît d’une vision partagée et d’une volonté commune d’apporter de la valeur au client.
‘Soit on a un objectif de notoriété ou d’élargir sa cible […] soit on a un objectif de chiffres. La problématique de l’objectif chiffre, c’est que elle est trop basée sur la logique […] Si c’est pour sortir un produit juste pour sortir un produit cobrandé […] Il y a pas trop d’intérêt.’
Comment répartir son budget publicitaire entre Google et Meta ?
Notre répartition actuelle est d’environ 60-70% pour Google et le reste pour Meta, mais ce chiffre doit être interprété avec prudence. Il ne signifie pas que Google est ‘meilleur’. Il faut comprendre le rôle de chaque plateforme dans le parcours client. Meta est excellent pour la découverte et la création du désir : un utilisateur voit une publicité inspirante sur Instagram. Google, lui, intervient souvent plus tard, au moment de la décision d’achat, lorsque l’utilisateur recherche activement la marque ou le produit. Google capitalise donc souvent sur le travail de notoriété fait en amont par Meta. C’est pourquoi il est crucial de ne pas les opposer mais de les voir comme deux outils complémentaires dans un écosystème global.
‘Une personne qui voit une pub sur Instagram va pas forcément convertir directement sur Instagram mais va sortir […] taper sur son sur Google flotte et là il va cliquer sur l’annonce et finalement Google va se réattribuer cette vente là.’
Comment gérez-vous la publicité pendant les saisons creuses ?
Notre approche des saisons creuses, comme l’été où il pleut moins, est contre-intuitive. Au lieu de couper totalement nos budgets publicitaires comme le font beaucoup de nos concurrents, nous maintenons une présence, bien qu’à un niveau d’investissement plus faible. Nous profitons de cette période où la concurrence est moins forte, et donc les coûts publicitaires plus bas, pour ‘prêcher notre paroisse’. C’est une stratégie d’investissement à long terme : nous construisons la notoriété de Flotte à moindre coût, de sorte que lorsque la saison des pluies revient, nous sommes la première marque qui vient à l’esprit des consommateurs. Cela nous permet de lisser nos ventes et de gagner des parts de marché de façon stratégique.
‘Pendant les périodes où […] il fait chaud et sec, bah nos concurrents mine de rien, ils vont moins investir eux également. Mais nous ça va nous laisser une porte d’entrée qui va coûter un peu moins cher pour aller prêcher notre paroisse si tu veux pour dire voilà nous on est flotte, on existe.’
