Vendre un produit sur-mesure à 2000€ en ligne : notre stratégie d’acquisition décortiquée
Lancer une marque sur internet, c’est un peu comme se lancer dans une course de fond sans connaître la distance. Au début, on avance à l’instinct, on teste, on apprend sur le tas. Pour Cosme, notre aventure a commencé en 2014 avec une ambition folle : dépoussiérer le marché de la literie en proposant des matelas en latex 100% naturel, fabriqués en France, et vendus principalement en ligne. Le défi était immense. Comment convaincre quelqu’un d’investir une somme conséquente dans un matelas, un produit si intime et engageant, sans même pouvoir l’essayer ? La réponse, nous l’avons construite brique par brique, en nous concentrant sur une chose : une stratégie d’acquisition intelligente, maîtrisée et rentable. Au départ, cette stratégie, c’était moi, seul aux commandes, avec un budget limité et une connaissance quasi nulle des plateformes publicitaires. J’ai dû apprendre à naviguer dans les eaux complexes de Google Ads, à comprendre la psychologie de nos clients, à faire en sorte que chaque euro investi en rapporte un autre. C’était l’ère de la ‘précision chirurgicale’. Mais une entreprise qui ne grandit pas est une entreprise qui meurt. Pour passer à l’échelle supérieure, il a fallu admettre nos limites, remettre en question nos certitudes et, surtout, apprendre à faire confiance à des experts. Cet article n’est pas une recette miracle. C’est le récit transparent de notre évolution, de nos erreurs et de nos succès. Nous allons plonger au cœur de notre réacteur : comment nous sommes passés d’une approche artisanale sur Google Ads à une machine d’acquisition multi-leviers, pourquoi nous avons finalement choisi d’externaliser cette compétence clé après avoir tenté de l’internaliser, et comment nous avons appris à décrypter nos performances au-delà des indicateurs de surface comme le ROAS. C’est l’histoire d’une DNVB qui a appris à maîtriser les codes du digital pour vendre un produit à contre-courant.
Les débuts sur Google Ads : la stratégie du scalpel pour maximiser chaque euro
Quand on se lance avec des moyens limités, on n’a pas le luxe de ‘tester pour voir’. Chaque euro dépensé doit être un investissement, pas une dépense. C’est avec cette mentalité que nous avons abordé Google Ads à nos débuts. Oubliez les grandes campagnes de notoriété ou les stratégies de contenu complexes. Notre approche était radicalement simple et ciblée sur le bas de l’entonnoir de conversion, le fameux ‘bottom of the funnel’. Nous nous sommes concentrés exclusivement sur les personnes qui avaient déjà une intention d’achat très claire. Concrètement, cela signifiait enchérir sur des mots-clés transactionnels comme ‘acheter matelas latex naturel’ ou ‘matelas sur-mesure bio’. L’idée était de se rendre visible au moment précis où un prospect qualifié était prêt à passer à l’acte. Cette stratégie était née d’une double contrainte : le budget, bien sûr, mais aussi mes propres compétences. Je n’étais pas un expert du marketing digital, j’apprenais en marchant.
‘On a commencé en faisant petit, en faisant très précis parce que je pouvais moi intellectuellement comprendre et maîtriser ces trucs là.’
Cette approche nous a permis de générer nos premières ventes, de prouver la viabilité de notre modèle et de financer notre croissance. C’était une stratégie de survie et d’efficacité maximale. Cependant, cette méthode, si efficace soit-elle au démarrage, a ses propres limites. En ne ciblant que les intentionnistes, nous passions à côté de toute une audience qui n’était pas encore consciente de son besoin ou qui ne connaissait pas les avantages du latex naturel. Nous ne construisions pas la demande, nous ne faisions que la cueillir. Pour grandir, il fallait forcément élargir notre terrain de jeu.
De la précision chirurgicale à une approche globale
Le véritable changement s’est opéré lorsque nous avons pu allouer plus de budget et, surtout, lorsque nous avons commencé à travailler avec des experts. Leur vision était beaucoup plus large que la mienne. Là où je voyais un outil pour capturer des ventes, ils voyaient un écosystème pour construire un parcours client. Notre stratégie sur Google s’est alors considérablement enrichie. Nous avons commencé à investir massivement sur Google Shopping, un canal que je sous-estimais personnellement car je ne l’utilisais jamais. L’ironie, c’est que mon comportement personnel n’a aucune importance face aux données.
‘Aujourd’hui shopping c’est un de nos plus gros canaux d’acquisition. Et pourquoi ? Parce qu’en fait, il y a quelqu’un qui connaît les data, qui sait regarder les data […] en fait moi ma perspective, elle était juste pas la bonne quoi et et en fait moi ce que j’en pense on s’en fout.’
Nous avons aussi diversifié nos points d’entrée. Nous avons réalisé que faire de la publicité pour nos produits complémentaires comme les oreillers ou le linge de lit pouvait générer des ventes de matelas. Un client qui entre dans notre univers par un produit moins cher et moins engageant peut, une fois convaincu de notre qualité et de nos valeurs, revenir pour l’achat principal. Nous avons également commencé à utiliser des formats comme Performance Max, à explorer le display et le preroll YouTube. Chaque canal a son rôle : certains pour la notoriété, d’autres pour la considération, et les campagnes Search historiques pour la conversion. La stratégie n’est plus un tir de sniper, c’est une offensive coordonnée sur plusieurs fronts.
Ce passage d’une vision micro à une vision macro de l’acquisition a été fondamental. Il nous a permis de sortir de notre zone de confort et de toucher une audience beaucoup plus vaste. Mais cette complexité accrue a aussi mis en lumière une question cruciale qui se pose à toute entreprise en croissance : qui doit piloter cette machine ? Faut-il garder le contrôle en interne ou confier les clés à des partenaires externes ?
Le tournant stratégique : le dilemme de l’internalisation face à l’externalisation
Après les premières années où je gérais tout moi-même, la question de structurer notre pôle acquisition est devenue centrale. Le premier réflexe, souvent partagé par les entrepreneurs, est de vouloir tout maîtriser en interne. On se dit qu’en recrutant quelqu’un, cette personne sera 100% dédiée à notre marque, qu’elle s’imprégnera de notre culture et que les coûts seront mieux contrôlés. Nous avons suivi ce chemin. Après avoir travaillé avec une freelance, nous avons recruté une personne en interne pour gérer nos campagnes. L’expérience a été positive sur le plan humain et la personne était compétente. Pourtant, nous avons finalement décidé de ré-externaliser. Pourquoi ? La raison est subtile mais fondamentale, et c’est un piège dans lequel de nombreux managers peuvent tomber.
‘Moi je ne savais juste pas manager cette personne-là. En fait, elle était compétente je pense dans ce qu’elle faisait mais j’étais incapable de la challenger […] je savais pas le pousser dans ses retranchements dans le bon sens tu vois […] parce que en fait il était beaucoup plus compétent que moi.’
Cette prise de conscience a été un véritable tournant. Pour qu’un expert puisse donner le meilleur de lui-même, il a besoin d’être stimulé, questionné, challengé sur ses méthodes et ses résultats. Or, étant moins compétent que lui sur son propre domaine, j’étais incapable de jouer ce rôle. Je pouvais valider son travail, mais pas le pousser à se dépasser, à tester de nouvelles choses, à optimiser au-delà de ce qu’il savait déjà faire. Je n’avais pas les clés pour identifier les angles morts de sa stratégie ou pour lui apporter des perspectives nouvelles issues d’autres marchés. En interne, il risquait de stagner, et nous avec.
Les vertus du modèle agence pour une DNVB en croissance
C’est là que le modèle de l’agence prend tout son sens. Une bonne agence n’est pas simplement un exécutant. C’est un partenaire stratégique qui apporte une valeur que nous ne pouvions pas créer en interne. Premièrement, l’intelligence collective. Notre gestionnaire de compte bénéficie de l’expérience et des connaissances de toute son équipe. Si un problème se pose, il peut en discuter avec des dizaines d’autres experts qui gèrent des comptes dans des secteurs variés. Ils se challengent mutuellement, partagent les bonnes pratiques, et sont constamment à jour sur les dernières évolutions des plateformes. Deuxièmement, la vision marché. En travaillant avec d’autres clients, l’agence a une perspective beaucoup plus large sur ce qui fonctionne ou non. Cette vision macro nous protège de la pensée en silo. Enfin, la capacité à nous challenger. La relation client-agence est naturellement structurée pour cela. Lors de nos points hebdomadaires ou mensuels, leur rôle est de nous présenter des résultats, de justifier leurs actions et de proposer de nouvelles stratégies. Notre rôle est de les questionner sur les chiffres, sur les budgets, sur la performance. Cet échange constant est incroyablement sain et pousse tout le monde vers le haut. Pour notre ancien collaborateur, rejoindre une autre structure où il a pu être managé par des experts a été bénéfique. Et pour nous, ce passage à l’externalisation a marqué le début d’une nouvelle phase d’accélération, en nous forçant à clarifier nos objectifs et à professionnaliser notre pilotage.
Cette nouvelle façon de travailler nous a aussi obligés à affiner notre compréhension de la performance. Avec plusieurs agences et plusieurs leviers actifs, une question devenait obsédante : comment mesurer la véritable rentabilité de nos actions marketing ? La réponse était bien plus complexe qu’un simple chiffre dans un tableau de bord.
Au-delà du ROAS : piloter la performance avec une vision à 360°
Dans le monde de la publicité en ligne, le ROAS (Return On Ad Spend) est roi. C’est l’indicateur que tout le monde regarde, celui qui semble dire de manière simple et directe si une campagne est rentable. ‘J’ai mis 1€, combien en ai-je récupéré ?’ Au début, nous étions comme tout le monde, obsédés par cet indicateur. Chaque campagne, chaque groupe d’annonces devait afficher un ROAS positif et le plus élevé possible. Pourtant, avec le temps et la complexification de notre stratégie, nous avons compris que piloter son entreprise uniquement au ROAS était non seulement limitant, mais potentiellement dangereux. Le parcours d’achat pour un matelas Cosme dure en moyenne trois semaines. Un client va voir une publicité sur Facebook, faire une recherche sur Google, lire des articles de blog, revenir sur notre site via du retargeting, peut-être même visiter une de nos boutiques. Quelle plateforme mérite le crédit de la vente ? Toutes et aucune à la fois. Chaque point de contact a joué un rôle. Le ROAS affiché sur la plateforme Facebook ou Google n’est qu’une vision partielle et biaisée de la réalité, car chaque plateforme a tendance à s’attribuer le mérite.
La distinction cruciale entre ROAS cible et ROAS critique
Mon véritable déclic a été de comprendre la différence entre un ROAS ‘cible’ et un ROAS ‘critique’. Le ROAS critique, c’est le seuil de rentabilité. En dessous, on perd de l’argent. Au-dessus, on en gagne. C’est un minimum vital. Mais le ROAS cible, celui qu’on se fixe comme objectif, est souvent un chiffre arbitraire. Pourquoi viser un ROAS de 5 plutôt que de 4 ou 6 ? Cette fixation sur un objectif peut nous faire prendre de mauvaises décisions.
‘Si je vends 10 produits avec un RS à 5 et en fait j’en vends 100 avec un RS à 4, je préfère en vendre 100. […] cet RS, j’ai l’impression que cette donnée seule en fait, elle est pour moi un peu limitante.’
Cette réflexion change tout. L’objectif n’est pas de maximiser le ROAS à tout prix, mais de maximiser le profit global. Il est parfois plus intelligent d’accepter un ROAS légèrement plus bas si cela nous permet d’acquérir un volume de clients beaucoup plus important, et donc de générer plus de marge en valeur absolue. Plutôt que de piloter au ROAS par campagne, nous avons adopté une vision beaucoup plus globale, souvent appelée MER (Marketing Efficiency Ratio) ou simplement CoS (Cost of Sale). Nous regardons le total de nos dépenses marketing sur une période donnée et nous le rapportons au chiffre d’affaires total généré. Par exemple, nous nous fixons comme objectif que nos dépenses d’acquisition ne dépassent pas 20% de notre CA. Tant que nous sommes en dessous de ce seuil, nous pouvons continuer à investir pour accélérer la croissance. Cette vision ‘blendée’ est beaucoup plus saine car elle lisse les problèmes d’attribution et nous donne une vision réelle de la santé de notre business. Mon rôle n’est plus de micro-manager les data, mais de fixer les grands équilibres budgétaires et de faire confiance aux agences pour optimiser leurs canaux respectifs à l’intérieur de ce cadre.
Cette maturité dans le pilotage nous a donné la confiance nécessaire pour explorer de nouveaux territoires, notamment sur des plateformes où nous étions historiquement frileux, comme Meta.
Repenser Meta Ads : d’un simple outil de retargeting à un puissant moteur d’acquisition
Pendant des années, ma vision de Facebook et Instagram Ads était très restrictive. Pour un produit cher, technique, avec un long cycle de réflexion comme le nôtre, je ne croyais pas à l’acquisition ‘froide’ sur ces plateformes. Qui achète un matelas à 2000€ sur un coup de tête en scrollant son fil d’actualité ? Personne. Guidé par cette conviction et par mon obsession de l’efficacité, j’avais cantonné Meta à un seul rôle : le remarketing. Notre stratégie était simple : un internaute visite notre site via le SEO ou Google Ads, et nous le ‘retouchons’ ensuite sur Facebook et Instagram pour rester dans son esprit pendant sa phase de réflexion. Et cela fonctionnait très bien. Le ROAS de nos campagnes de remarketing était excellent.
‘Comme je sais pas bien faire, je vais essayer de faire des trucs les plus efficaces possible sur sur Meta, ce qui me semblait être le plus efficace, c’était du remarketing.’
Le problème de cette approche, c’est qu’elle ne fait qu’exploiter un bassin d’audience existant. Elle ne le remplit pas. Pour grandir, nous avions besoin de toucher de nouvelles personnes, de créer le besoin, d’éduquer le marché sur les bienfaits du latex naturel. C’est le travail que nous avons entamé avec l’agence DHS Digital qui nous a prouvé le contraire. Ils nous ont convaincus de voir Meta non pas comme un finisseur, mais comme un initiateur. Nous avons lancé des campagnes d’acquisition pures, en ciblant des audiences larges basées sur des intérêts (écologie, bien-être, décoration…) ou des audiences similaires à nos clients existants. Au début, les résultats, si on les regarde de manière isolée, peuvent faire peur. Les coûts d’acquisition sur ces campagnes sont bien plus élevés que sur nos autres canaux, et leur ROAS est souvent en dessous de nos objectifs. Mais c’est une erreur de les juger seules. Ces campagnes d’acquisition nourrissent en permanence notre entonnoir. Elles amènent des milliers de nouvelles personnes sur notre site qui, pour la plupart, n’achèteront pas tout de suite. Mais elles entrent dans nos audiences de remarketing. Et là, la magie opère. L’acquisition sur Meta alimente la performance de nos campagnes de remarketing sur Meta, mais aussi celle de nos campagnes de marque sur Google Ads. C’est un cercle vertueux. Nous avons compris que l’acquisition et le remarketing ne sont pas deux stratégies distinctes, mais les deux faces d’une même pièce.
Cette ouverture à de nouvelles stratégies publicitaires nous a naturellement conduits à une réflexion plus profonde sur le message lui-même. Si nous pouvions toucher plus de monde, que voulions-nous vraiment leur dire ? Devions-nous rester dans une communication sage et centrée sur le produit, ou était-il temps d’adopter un ton plus audacieux ?
L’avenir de la communication : oser un discours plus piquant et engagé
Jusqu’à présent, notre communication a toujours été très ‘propre’. Nous mettons en avant la qualité de nos produits, le savoir-faire français, les bienfaits du naturel, nos valeurs de transparence. C’est une communication honnête et efficace, mais peut-être un peu trop sage. Nous sommes des ‘gentils’. Le problème, c’est que dans un marché saturé de messages publicitaires, la gentillesse ne suffit pas toujours à percer le bruit ambiant. En discutant avec nos partenaires, une idée a commencé à germer : et si nous passions à l’offensive ? Non pas en devenant méchants ou malhonnêtes, mais en devenant plus ‘piquants’, plus challengeants envers les pratiques de notre propre marché.
‘Sans devenir des des salauds du jour au lendemain, au moins être plus piquant quoi. […] tant qu’on reste dans nos valeurs mais qu’on est plus piquant, pourquoi pas en fait.’
Concrètement, qu’est-ce que cela signifie ? Cela veut dire oser poser les questions qui fâchent. Par exemple, au lieu de simplement vanter notre latex naturel, nous pourrions demander : ‘Avez-vous vraiment envie de dormir 8 heures par nuit sur du plastique issu du pétrole ?’ en faisant référence aux matelas en mousse synthétique. Cela veut dire aussi dénoncer les pratiques commerciales trompeuses. Quand un consommateur voit des promotions à -70% toute l’année dans des magasins de literie, il faut avoir le courage de lui dire la vérité.
‘Vous faites pas une bonne affaire quand vous rentrez dans un magasin et qu’on vous dit c’est – 70 %. peut-être qu’on vous prend plus pour un con en fait.’
Ce type de message est plus risqué, c’est certain. Mais il est aussi beaucoup plus mémorable. Il nous positionne non plus comme un simple vendeur de matelas, mais comme un acteur engagé qui cherche à éduquer les consommateurs et à faire bouger les lignes. Nous avons déjà eu un aperçu de la puissance de cette approche avec notre opération ‘Green Friday’, où nous prenions le contre-pied du Black Friday. Le succès de cette campagne nous a montré qu’il existe une part de plus en plus grande de consommateurs qui sont réceptifs à ces messages de sobriété et d’authenticité. L’avenir de notre communication passera sans doute par là : plus de storytelling, plus de prises de parole de fondateurs, et un discours qui n’a pas peur de déranger pour mieux convaincre.
Conclusion : l’acquisition en ligne, un marathon stratégique
Le parcours de Cosme dans l’univers de l’acquisition en ligne est une leçon d’humilité et d’adaptation. Nous sommes partis d’une approche solitaire et tactique, focalisée sur la rentabilité immédiate, pour évoluer vers un écosystème complexe, multi-leviers, piloté en partenariat avec des experts. Ce chemin nous a appris plusieurs leçons fondamentales. Premièrement, la nécessité de connaître ses limites et de savoir s’entourer pour passer à l’échelle. Deuxièmement, l’importance de dépasser les métriques de vanité comme le ROAS d’une seule plateforme pour adopter une vision globale et réellement stratégique de sa rentabilité. Enfin, la prise de conscience que la performance technique ne suffit pas ; elle doit être portée par un message fort, différenciant et authentique. L’acquisition n’est pas une science exacte, c’est un artisanat qui évolue en permanence. Le véritable enjeu n’est pas de trouver la recette miracle, mais de construire un système d’apprentissage continu, où l’on teste, mesure, et ose se réinventer sans jamais trahir ses valeurs fondamentales. Pour les entrepreneurs qui nous lisent, notre expérience est une invitation à questionner vos certitudes, à challenger vos propres stratégies, et à ne jamais cesser d’apprendre.
Questions fréquentes (FAQ) sur la stratégie d’acquisition de Cosme
1. Faut-il internaliser ou externaliser sa publicité en ligne ?
Le choix dépend de la maturité de l’entreprise et des compétences du management. Internaliser peut sembler séduisant pour avoir une ressource dédiée, mais cela présente un risque majeur si le manager n’est pas assez expert pour challenger et faire progresser son collaborateur. L’externalisation auprès d’une agence spécialisée apporte une intelligence collective, une vision plus large du marché et une stimulation constante, ce qui est souvent plus bénéfique pour une PME ou une DNVB en phase de croissance qui cherche à accélérer et à se professionnaliser.
‘Moi je ne savais juste pas manager cette personne-là. […] j’étais incapable de la challenger et […] je pense qu’il y a cette notion en interne en fait manager quelqu’un qui est plus compétent que toi mais tu sais pas enfin je savais pas le pousser dans ses retranchements.’
2. Comment commencer sur Google Ads avec un petit budget ?
Avec un budget limité, la clé est la précision. Il faut se concentrer sur le ‘bottom of the funnel’, c’est-à-dire les utilisateurs qui ont une intention d’achat très élevée. Cela implique de cibler des mots-clés très spécifiques et transactionnels (‘acheter’, ‘prix’, nom de produit précis). Cette stratégie assure un retour sur investissement rapide et mesurable, ce qui permet de valider son offre et de réinvestir les premiers bénéfices pour élargir progressivement la stratégie à des cibles plus larges.
‘On a commencé en faisant petit, en faisant très précis parce que je pouvais moi intellectuellement comprendre et maîtriser ces trucs là. […] être très très chaque euro investi, il fallait qu’il rapporte quelque chose.’
3. Le ROAS est-il le meilleur indicateur pour mesurer la performance publicitaire ?
Non, le ROAS (Return On Ad Spend) est un indicateur utile mais souvent trompeur s’il est analysé seul, surtout pour les produits avec un long cycle d’achat. Il ne reflète que la performance attribuée par une seule plateforme et ne tient pas compte des interactions multi-canaux. Il est plus judicieux de piloter avec une métrique globale comme le MER (Marketing Efficiency Ratio) ou le Coût d’Acquisition global (total des dépenses pub / CA total), qui donne une vision plus juste de la rentabilité de l’ensemble de l’écosystème marketing.
‘J’ai l’impression que la démarche de se fixer un RS [ROAS] alors il faut il y a peut-être un truc minimum mais […] se fixer une barrière qui qui est un truc sorti de mon chapeau. […] cette donnée seule en fait, elle est pour moi un peu limitante.’
4. Comment utiliser Facebook Ads (Meta) pour vendre un produit cher ?
Pour un produit cher, Meta est moins un canal de conversion directe qu’un puissant moteur de création de demande et de considération. La stratégie efficace est double : d’une part, des campagnes d’acquisition ‘froides’ pour faire découvrir la marque et ses valeurs à de nouvelles audiences qualifiées. D’autre part, des campagnes de remarketing très efficaces pour réengager les visiteurs du site et les accompagner dans leur réflexion. L’un ne va pas sans l’autre : l’acquisition nourrit le remarketing qui, lui, convertit.
‘Votre acquisition permet d’alimenter le remarketing aussi et bah je pense qu’on a passé un un petit step avec ça. […] C’était la démarche qu’on avait au début [uniquement remarketing] et finalement bah on a fait évoluer ça aussi maintenant.’
5. Pourquoi une DNVB devrait-elle envisager une communication plus ‘offensive’ ?
Dans un marché concurrentiel, une communication ‘propre’ et centrée sur le produit ne suffit plus toujours à se démarquer. Adopter un discours plus ‘piquant’ ou ‘offensif’ permet de capter l’attention, de prendre position et d’éduquer le marché en dénonçant les pratiques discutables des concurrents (fausses promotions, matériaux de mauvaise qualité…). Cela positionne la marque comme un leader d’opinion, renforce son identité et fédère une communauté de clients qui partagent ses valeurs, créant un attachement bien plus fort qu’un simple lien transactionnel.
‘On a toujours été des des gentils à faire des trucs de gentils sans devenir des des salauds du jour au lendemain, au moins être plus piquant quoi. […] tant qu’on reste dans nos valeurs mais qu’on est plus piquant, pourquoi pas en fait.’
6. Comment piloter ses campagnes quand le parcours d’achat est long ?
Quand le parcours d’achat s’étend sur plusieurs semaines, l’attribution au dernier clic est une illusion. Il faut accepter que plusieurs canaux contribuent à la décision finale. Le pilotage doit donc se faire à un niveau plus macro. Il faut analyser l’impact incrémental des actions (par exemple, observer l’augmentation globale des ventes après le lancement d’un nouveau canal) et se fier à des indicateurs globaux comme le coût d’acquisition total rapporté au chiffre d’affaires. La patience et la confiance dans l’effet cumulé des actions sont essentielles.
‘Le parcours d’achat est tellement long que tu as plein de touches […] c’est tellement compliqué de de traquer ça […] c’est pour ça que nous on pilote pas vraiment à ça, c’est vraiment on fait des des des tendances en fait du global.’
